< Terug naar overzicht

Marijke Lein (VIB): “Je haalt meer uit mensen als ze zich gerespecteerd voelen” HR Square 175

Timothy Vermeir

In een bijzonder complexe omgeving waar prestaties en performance traditiegetrouw véél belangrijker bevonden worden dan welzijn en balans, tracht Marijke Lein een hedendaags HR-beleid te voeren. Ze introduceerde leadership als evaluatiecriterium, voerde feedbackgesprekken in en wil vooral dat mensen met plezier komen werken. Verslag vanuit een markant arbeidsmilieu.

VIB is een life-sciences-instituut dat zich focust op acht grote domeinen: kanker, immuniteit en inflammatie, hersenonderzoek, medische biotechnologie, microbiologie, moleculaire neurologie, plantensysteembiologie en structurele biologie. Dat doet de instelling niet alleen: VIB heeft een partnership met elk van de vijf Vlaamse universiteiten, waar telkens één of meerdere onderzoekscentra zitten die actief zijn in één van de bovenstaande onderzoeksdomeinen.
Die onderzoekscentra, die al bestonden toen VIB halfweg de jaren negentig opgericht werd, krijgen van VIB een aanzienlijke financiële langetermijnondersteuning, waarmee de groepsleiders of PI’s – de ‘principal investigators’ – een belangrijk deel van hun onderzoek financieren (personeel, werking, apparatuur, deelname aan internationale conferenties, ...). Tevens worden de VIB-onderzoeksgroepen ondersteund door het VIB-hoofdkantoor (HQ) op het vlak van technologietransfer (patenten, licenties, industriële contracten, oprichten van nieuwe bedrijven), wetenschapsondersteuning op het vlak van beursaanvragen, monitoring van de wetenschap, uitbouwen van centrale faciliteiten, wetenschapscommunicatie, financiën, IT en ten slotte ook human resources.
Bijzonder aan VIB is dat in die researchcenters – dit is een internationale omgeving, waar overschakelen op het Engels een automatisme is – onderzoekers aan de slag zijn met verschillende statuten. Vaak zijn de ‘principal investigators’ (al dan niet voltijds) professor aan de universiteit waar het centrum is gevestigd. Daarnaast zijn er heel wat onderzoekers die op de loonlijst van VIB zelf staan. En tot slot zijn er ook nog de bursalen, de mensen met een eigen persoonsgebonden beurs, die in één van de VIB-labo’s aan de slag zijn. Dat kunnen Vlaamse beurzen zijn, maar evengoed internationale beurzen zoals de Europese Marie Curiebeurzen en dergelijke.
Het resultaat is een wirwar van statuten en financieringsbronnen. In elke onderzoeksgroep werken onderzoekers met verschillende juridische werkgevers, en dus ook verschillende loon- en arbeidsvoorwaarden, zij aan zij aan nieuwe doorbraken. Aan Marijke Lein, HR-directeur bij VIB, om niet alleen het overzicht te bewaren, maar ook een HR-beleid uit te werken over al die statuten, researchcenters, universiteiten en onderzoeksdomeinen heen. Hoe pakt ze dat aan? Hoe zorgt ze voor duidelijkheid, billijkheid en houvast in dat kluwen?

Marijke Lein: “Ik neem de HR-rol op voor een grote groep van medewerkers, van wie er heel wat niet op de payroll van VIB staan. Ons doel als VIB is om daar zoveel mogelijk te harmoniseren en ervoor te zorgen dat de verschillen in loon- en arbeidsvoorwaarden tussen degene die op de payroll van de universiteit staat en de andere die op onze payroll staat, zo klein mogelijk zijn. Op alle andere vlakken wordt iedereen op exact dezelfde manier behandeld: iedereen in onze onderzoekscentra heeft dezelfde toegang tot training, we hebben één nieuwjaarsreceptie, er is het jaarlijkse seminarie, ... Voor al die zaken maken we géén onderscheid.
Maar er zijn ook zaken waarover we niets kunnen zeggen en waaraan we weinig kunnen veranderen. Zo heeft de Universiteit Gent recent beslist om alle medewerkers extra vakantiedagen te geven, dus hebben de mensen op de UGent-payroll méér verlof dan de collega’s naast hen die op de VIB-loonlijst staan. Zo heeft elke universiteit wel zijn bijzonderheden waarmee we moeten leren leven. Ook onze medewerkers moeten de verschillen aanvaarden: de ene heeft misschien meer vakantiedagen, maar de andere heeft dan weer een hogere eindejaarspremie of een ander voordeel. Mijn rol is dan om zoveel mogelijk te harmoniseren, maar ook uit te leggen waarom er verschillen zijn en hoe we dat allemaal proberen te compenseren.”

U zegt dat u de HR-rol hebt ten aanzien van al die mensen met verschillende statuten en werkgevers. Hoe neemt u die rol op?

Marijke Lein: “Het gaat in dit geval echt over ‘influential management’: wij moeten proberen te overtuigen, veeleer dan dat we vanuit de hiërarchie iets kunnen beslissen en opleggen. Ik kan aan een onderzoeksleider die op de payroll van de KU Leuven staat, niet zeggen wat hij moet doen.
Belangrijk daarbij is ons HR-label ‘HR Excellence in Science’. Dat is een Europees label dat wij verworven hebben op basis van het actieprogramma dat wij op diverse HR-vlakken hebben opgezet. Binnen VIB evolueren we van een situatie waarbij we alleen maar de wetenschappelijke output – het aantal publicaties, patenten, succesvolle doctoraten, maar ook de hoeveelheid industriële financiering en dergelijke – van onze medewerkers gingen meten, naar een omgeving waar ook meer aandacht is voor wellbeing en work-home-balans. Dat vergt veel tijd en energie – en veel herhaling. Onze mensen willen allemaal wel, maar het gebrek aan tijd wordt vaak als hoofdreden aangehaald.”

Mensen worden natuurlijk aangetrokken door de wetenschap hier. Je komt niet van Harvard naar Leuven omwille van de inspanningen op het vlak van medewerkerswelzijn of voor het loon, maar wél voor de wetenschappelijke resultaten die gehaald worden door de VIB-centra ...

Marijke Lein: “Het is duidelijk dat mensen niet bij ons komen voor het loon, al gaan we de toppers die we trachten binnen te halen, in de mate van het mogelijke ook wel goed betalen. Wat deze wetenschappers wél aantrekt, is het ‘package’ dat we hen kunnen aanbieden. Als iemand vanuit Harvard of waar dan ook komt, bieden wij een budget aan waarmee hij of zij gedurende vijf jaar zijn of haar onderzoek kan financieren. Ze kunnen er postdocs, laboranten en PhD-studenten mee betalen, apparatuur kopen, reizen, ... Dat is waar we in de wetenschappelijke wereld voor gekend zijn: mensen die naar hier komen, krijgen voldoende basisfunding voor de uitbouw van hun onderzoeksgroep en dit voor minimaal vijf jaar. In vele instituten is dat een probleem: wetenschappers komen binnen en krijgen slechts een minimaal budget, waardoor ze veel tijd en energie moeten steken in het binnenhalen van beurzen of andere vormen van financiering om hun groep leefbaar te houden. Dat is een troef hier.
Nu, onze onderzoekers proberen uiteraard ook externe financiering binnen te halen. Wij ondersteunen hen daar ook echt in. We helpen hen bij het schrijven van de aanvraag, doen mock-interviews en bekijken hun presentaties. Dat maakt dat op dit moment meer dan een derde van alle ‘principal investigators’ (PI’s) bij VIB een ERC-beurs heeft. Dat zijn echte topbeurzen die uitgaan van de Research Council van de Europese Commissie, waar ook veel geld mee gemoeid is waarmee ze op hun beurt weer nieuwe medewerkers kunnen aanwerven. Die prestigieuze beurzen maken ons meteen ook aantrekkelijk voor nieuwe onderzoekers: goede Europese postdocs kijken na welke onderzoeksleiders zo’n ERC-beurs hebben binnengehaald. Het toont aan wat het niveau van het instituut is.”

Jullie gaan expliciet op zoek naar een evenwicht tussen enerzijds wetenschappelijke output en anderzijds de interne organisatie en de persoonlijk ontwikkeling van medewerkers. Wat moeten we ons daarbij voorstellen? Hoe verloopt dat?

Marijke Lein: “Neem nu training, wat uiteraard erg belangrijk is. We zitten in een organisatie van 1600 medewerkers, van wie er meer dan 500 PhD-studenten zijn. Die zullen na hun doctoraatsonderzoek vertrekken – dat is ook echt de bedoeling. Maar ook onze postdoctorale onderzoekers blijven hier in principe maar voor drie, vier, vijf jaar. Slechts een beperkt percentage kan blijven, bijvoorbeeld door aan de universiteit benoemd te worden.
Overigens, als we nagaan wat deze mensen wíllen doen, merk je steevast dat de meerderheid in een onderzoeksomgeving wil blijven. Zo’n 20 procent komt terecht aan een Vlaamse universiteit of onderzoeksinstelling, 40 tot 45 procent komt terecht in een buitenlandse universiteit of wetenschappelijk instituut, en slechts 30 procent gaat naar de industrie in België of in het buitenland. De anderen – nog slechts een paar procent – komen terecht in scholen, ziekenhuizen, overheden, ...
Omdat het overgrote deel van onze medewerkers hier slechts tijdelijk blijft, bieden we hen ook loopbaanbegeleiding. Medewerkers hebben de mogelijkheid een uitgebreide ‘career guidance’ te volgen. We hebben eveneens sessies van anderhalf uur in ‘career counseling’, waarvoor onze medewerkers zich kunnen inschrijven. Om de objectiviteit te bewaren, worden die sessies gegeven door een externe persoon. Onze medewerkers kunnen daar hun cv laten bekijken door een professional, bijvoorbeeld, of ze leren er hoe ze zich moeten voorbereiden op een sollicitatiegesprek. Veel van die medewerkers hebben nooit echt moeten solliciteren. Die sessies zitten altijd vol, zodanig zelfs, dat we wachtlijsten hebben.
We zien overigens dat in veel bedrijven het luik ‘career guidance’ steeds belangrijker wordt. Janssen Pharmaceutica, bijvoorbeeld, heeft daar hele projecten rond, maar ook al onze universiteiten zijn ermee bezig. Dat heeft er onder meer mee te maken dat de wereld veranderd is. Vroeger doctoreerde je en klom je via een aantal posities als postdoc steeds hoger op de academische ladder – deze mensen willen nu eenmaal erg graag de rest van hun loopbaan wetenschap blijven doen. Vandaag gaat dat zo makkelijk niet meer.
Bovendien is er een vooroordeel ten opzichte van de industrie. Er heerst toch nog altijd het gevoel dat er in de industrie geen ‘echt’ wetenschappelijk onderzoek gebeurt. Dat is een totaal absurd idee, en daar moeten we de mensen van overtuigen. Daarom organiseren we ‘career days’ of ‘postdoc days’, waar sprekers, al dan niet VIB-alumni, komen vertellen over hun job in de industrie of in andere sectoren.”

Wat houdt die shift van een beter evenwicht nog meer in?

Marijke Lein: “We zetten ook nog allerlei initiatieven rond de work-life-balans op het getouw. In andere sectoren is het ook zwaar en we moeten soms onze wetenschappers erop wijzen dat zij niet de enigen zijn die hard werken en wel eens ‘s nachts of in het weekend moeten werken. Maar tegelijkertijd proberen we aandacht te hebben voor een gezond evenwicht tussen werk en privé. Daarom werken we nu, bijvoorbeeld, ook samen met BSit, een babysitdienst die werkt via een app. Een groot deel van onze populatie komt uit het buitenland – 65 procent van de postdocs zijn geen Belgen – en vaak zijn het mensen met nog zeer jonge kinderen die hier geen ‘opvang’-netwerk hebben. Wij zorgen ervoor dat ze toegang hebben tot die app om snel kinderopvang te kunnen regelen.”

Veel van wat u zegt is – met alle respect – in vele ondernemingen al lang gangbaar. Loopbaanbegeleiding, work-life-balans, ondersteuning en dergelijke meer zijn vandaag niet echt ‘state of the art’ meer. Loopt de wetenschappelijke wereld ...

Marijke Lein: “... achter? Zeker en vast. Dat is omdat men zodanig gefocust was op die output. Je kon een echte bully hebben van een groepsleider, maar als die goed publiceerde, werd die voor de rest met rust gelaten. Dat is aan het veranderen, ook bij de universiteiten.
Voor ons komt er nog een dimensie bij. Wij worden iedere vijf jaar door de overheid geëvalueerd. Tot nu was die evaluatie puur output-gericht, maar wij hebben zelf het initiatief genomen tegenover de Vlaamse Overheid om ook het luik leiderschap daarin op te nemen. Uiteraard blijft output belangrijk, want we moeten tonen dat we het geld van de overheid optimaal besteden, maar leadership zal bij de volgende evaluatie ook een belangrijk aandachtspunt zijn.
Concreet willen we, bijvoorbeeld, dat de groepsleider minimaal één keer per jaar een feedback-uitwisseling heeft met alle medewerkers uit zijn of haar groep. We hebben nu een ‘feedback checker’ geïntroduceerd: als er een feedback heeft plaatsgevonden, moeten ze dat aangeven via een tool online. Wij gaan op het einde van het jaar kijken hoe de situatie is. Als we zien dat er groepen zijn waar die gesprekken niet of nauwelijks hebben plaatsgevonden, dan ga ik er naartoe en ga ik met de PI praten. Dat is helemaal nieuw voor ons.
Ik werk hier nu 22 jaar. Wel, gedurende de eerste tien jaar moest ik op het directiecomité niet over leadership beginnen. ‘Het gaat hier om de wetenschap, Marijke’, zeiden ze me dan. Die generatie directeurs verdwijnt op natuurlijke wijze, waardoor we vandaag met vijf directeurs zijn die jonger zijn dan 45 jaar. Dat maakt een enorm verschil. Als ik daar nu over dat soort zaken spreek, is men enthousiaster en wordt dat ondersteund.
Er is een andere dynamiek en daar ben ik erg blij mee. Het behalen van wetenschappelijke doorbraken die kunnen leiden naar oplossingen voor ziektes zoals kanker of dementie, is de uitdaging die wetenschappers in de eerste plaats met zichzelf aangaan. De wil om te slagen is groot, maar dat betekent ook dat de druk groot is en de stress sterk kan oplopen. Het is dan aan ons om ervoor te zorgen dat er voldoende zorg en aandacht is voor iedereen in het team en dat potentiële probleemsituaties worden opgevangen.”

U vertelde al dat u over heel wat leidinggevenden hiërarchisch geen zeggenschap hebt. Hoe brengt u dergelijke veranderingen dan teweeg?

Marijke Lein: “Slowly but steadily. Je mag niet bruuskeren, maar moet blijven herhalen, blijven op dezelfde nagel kloppen. Als het gaat over evaluatie en feedback, bijvoorbeeld, begeleiden we onze mensen ook. Op ons intranet staat allerlei informatie over hoe je zo’n gesprek voert, hoe je je voorbereidt, hoe ook de medewerker zich best voorbereidt. Er zijn een aantal vragen die je kan stellen en een aantal richtlijnen bij de voorbereiding.
We bieden ook twee keer per jaar een namiddag lang een workshop over ‘feedback exchanges’ aan. Soms komen daar mensen naartoe, maar soms daagt er ook vrijwel niemand op. We moeten altijd een beetje pushen, maar kunnen hen dus niet verplichten. Bovendien, ik zit hier (in Zwijnaarde bij Gent, waar het hoofdkantoor van VIB is gevestigd en waar geen onderzoek wordt verricht, maar van waaruit de ondersteunende diensten worden geleid, n.v.d.r.) en al de wetenschappers zitten verspreid over heel Vlaanderen. Het zou een andere dynamiek zijn, mochten we zoals imec – ik ben daar eerlijk gezegd toch wat jaloers op – op één site zitten. Dan zou een ‘principal investigator’ makkelijker eens kunnen binnenspringen met vragen, iets wat vandaag veel te weinig gebeurt. We moeten het op een andere manier doen, en dus proberen we een aanwezigheidspolitiek te voeren, blijven we herhalen, blijven we overtuigen.
Andermaal merk ik dat het label ‘HR Excellence in Science’ ook wel helpt. Het is een stok achter de deur, want ik word daar ook op geëvalueerd. Over twee jaar komt er een externe audit naar hier, en dan moet ik een en ander kunnen voorleggen, anders is VIB dat label kwijt.”

Hoe begeleidt u de leidinggevenden in hun rol als leader?

Marijke Lein: “Naast advies geven en hen trachten te overtuigen om een aantal zaken anders aan te pakken, bieden we hen ook individuele coaching aan. We hebben een groot leiderschapsprogramma waar in principe alle PI’s naartoe moeten, maar net zoals met de ‘career counseling’, werken we daarnaast ook samen met externe coaches. Die zijn al sinds 2006 betrokken bij VIB en kennen de organisatie door en door. Onze groepsleiders kunnen met hen een gesprek aanvragen, bijvoorbeeld wanneer ze geconfronteerd worden met een conflict in hun groep en ze echt niet weten hoe ze dat moeten aanpakken. Sommigen bellen daarvoor naar mij, maar anderen kijken wanneer de coaches komen en schrijven zich in voor een ‘fuelsession’, waar ze om het even wat met die coach kunnen bespreken. Ze kunnen overleggen hoe ze een teambuilding kunnen organiseren of oefenen voor functioneringsgesprekken, bijvoorbeeld. Al wat daar gezegd wordt, is volledig confidentieel.”

Zijn die topwetenschappers wel echt geïnteresseerd in coaching rond leiderschap?

Marijke Lein: “Die sessies zijn alleszins enorm populair: ze zitten elke keer weer vol. Er zijn mensen die dat vier keer per jaar doen, die het ook nodig hebben om even te reflecteren. Toch valt het weer op dat vooral jonge mensen daar gebruik van maken, omdat ze het belang ervan inzien. Anderen hebben dat dan weer niet, onder meer omdat ze nog te vaak denken dat een fantastische wetenschapper meteen ook een fantastische groupleader is. Het is nog moeilijk om hen te overtuigen. Daarin spelen onze directeurs, aan wie de groupleaders rapporteren, een erg belangrijke rol. De nieuwe wind die daar waait, zorgt voor een enorme verandering doorheen de organisatie.”

En evalueert u die ‘principal investigators’ dan ook op het vlak van leiderschap?

Marijke Lein: “Dat is nieuw binnen VIB. We komen binnenkort (op het moment dat u dit leest, zal dat naar alle waarschijnlijkheid al gebeurd zijn, n.v.d.r.) samen met het directiecomité en onze twee coaches om na te gaan hoe wij (de directeurs) leiderschap nu precies zien, hoe wij dat concreet willen invullen. Naast het wetenschappelijke leiderschap, dat we sowieso vragen van onze mensen – anders kom je hier niet binnen – komt nu ook dat andere luik, dat eveneens zal dienen als input voor bijvoorbeeld rekrutering en selectie. Dat zal belangrijk zijn in 2021, bij de volgende evaluatie, want leiderschap staat in de KPI’s.”

Een belangrijk thema hier is ook het aantal vrouwen, zeker op het niveau van de PI’s en de directie. Wat doen jullie op dat vlak?

Marijke Lein: “We hebben al veel gedaan, maar – eerlijk gezegd – zonder veel succes voorlopig. Het percentage gaat zelfs achteruit, door natuurlijke afvloeiing: in 2018 gaan twee vrouwelijke PI’s met pensioen. In het Group Leader Committee, waar voor elk van de acht centers één groupleader zit, zijn we bezig om die initiatieven uit te werken, onder meer rond rekrutering. We hebben een paar initiatieven in de pijplijn zitten, maar momenteel kan ik daar nog geen verdere details over geven.”

Daarvoor komen we volgend jaar nog eens terug voor een follow-up interview. Maar kunt u ondertussen aangeven waarom het zo’n probleem is? Waar ligt de oorzaak?

Marijke Lein: “Het is moeilijk om vrouwen aan te trekken, omdat veel van hen denken dat een positie als groupleader moeilijk te combineren valt met een gezin, onder meer door de publicatiedruk, de vele reizen en de zware verantwoordelijkheid. Vrouwen passen daarvoor: ze willen wetenschap doen, maar vinden het groepsleiderschap niet compatibel met kinderen.
Vele vrouwen haken ook af, omdat hun partner ‘nee’ zegt. We zitten in een situatie waar de vrouw nog vaak haar man volgt, maar niet omgekeerd. Al zijn er uiteraard ook uitzonderingen.
Wat we wel doen, is scouten wanneer we een vrije positie hebben. De collega’s van het team Science & Technology gaan actief op zoek naar vrouwen die in dat domein werken. We zijn onze eigen headhunter en gaan mensen mailen en bellen. Soms gaan vrouwen daarop in en komen ze naar hier voor het selectiegesprek, waarna ze wel of niet gekozen worden. Maar het percentage vrouwen dat ‘ja’ zegt om te komen solliciteren, blijft klein.
Maar ook als vrouwen al naar hier komen voor een gesprek, dan nog zijn het vooral mannen die aangeworven worden. Het neuroscience-centrum in Leuven heeft dit jaar vijf nieuwe PI’s aangeworven, van wie slechts één vrouw. Wel, bij de start van de selectieprocedure werden veel inspanningen geleverd om vijf mannen en vijf vrouwen te kunnen uitnodigen. Toch heeft maar één van de vijf vrouwen het gehaald, en vier van de vijf mannen ...”

Heeft dat ook te maken met het feit dat het mannen zijn die selecteren? We zoeken toch vaak een kopie van onszelf tijdens selectiegesprekken?

Marijke Lein: “Dat speelt inderdaad een belangrijke rol. Aan de samenstelling van de selectiepanels kunnen we inderdaad nog werken en we moeten de ‘unconscious bias’ ook mee in rekening nemen, hoe moeilijk dat ook is. Maar er wordt – denk ik – ook nog te veel gekeken naar wat mensen al gedaan hebben in plaats van het potentieel van die persoon proberen in kaart te brengen. Vrouwen hebben door omstandigheden – onder meer omdat ze kinderen krijgen – vaak een minder uitgebreid cv dan mannen. Daaraan moeten we nog werken.”

Kunnen we nu alles waarover we het al gehad hebben, linken aan de corebusiness – wetenschappelijk onderzoek – van VIB? Wat is de impact van HR op het aantal patenten, beurzen, spin-offs, publicaties, ...?

Marijke Lein: “Het is in eerste instantie mijn doel dat mensen gelukkig zijn bij VIB, dat ze ‘s morgens met plezier naar hun werk komen, dat ze het gevoel hebben gerespecteerd te worden, dat we hen kansen bieden om te groeien. We willen dat de mensen na hun tijd bij VIB kunnen vertrekken met een rugzak vol kennis (publicaties), (people) skills en het gevoel dat hun tijd bij VIB op vele vlakken de moeite waard is geweest.
Dat klinkt misschien melig, maar het is belangrijk dat mensen zeggen: ‘Bij VIB, daar moet je gaan werken’. Daarom is het zo belangrijk dat medewerkers zich goed voelen, dat ze zich gesteund voelen, dat ze een groupleader hebben die er voor hen is, dat die er ook is om hún carrière een stapje vooruit te helpen. Dat is het ideaalbeeld waar we naartoe willen. We zijn er nog niet, maar de beweging is ingezet. En belangrijk: ik ben geen roepende in de woestijn. Ook de universiteiten doen veel inspanningen. De klik is wel degelijk gemaakt.”

Het is een shift van een erg wetenschappelijke naar een veel menselijkere cultuur ...

Marijke Lein: “Dat is wat we nodig hebben. We zijn er nog niet, en de ene PI zit al verder in die evolutie dan de andere, maar uiteindelijk willen we dat alle leidinggevenden hun medewerkers stimuleren. Je haalt meer uit mensen als ze zich gerespecteerd voelen, als ze voelen dat er veel wordt gedaan rond persoonlijke ontwikkeling en als ze hun taak met de nodige autonomie kunnen uitvoeren.”

Marijke Lein

  • Behaalde een diploma Arbeidspsychologie aan de KU Leuven.
  • Werkte in het begin van haar loopbaan onder meer als personeelsmanager bij Koramic-Terca en Ikea.
  • Is sinds 1995 aan de slag bij VIB als HR-directeur.



< Terug naar overzicht