Tags

HR-departementen worden zelden of nooit betrokken bij digitale transformatietrajecten. Omdat ze niet beschikken over de juiste expertise, luidt het verdict van het topmanagement.

Door uit te leggen hoe de beoogde verandering zal leiden tot een veel betere toekomst, kan weerstand voor verandering doorbroken worden, aldus de theorie. En toch, die weerstand blijkt vaak heel hardnekkig te zijn waardoor veranderingstrajecten niettemin mislukken.

Meer dan 6 op de 10 Belgische werknemers juichen de sterke veranderingen die hun bedrijf de afgelopen jaren doormaakte toe. Ondanks dat enthousiasme, ervaren werknemers toch vooral de negatieve bijwerkingen van verandering, want voor bijna de helft leidt het tot onnodige stress en angst. Vooral digitalisering blijkt een struikelblok te zijn voor heel wat werknemers.

Wanneer je wil dat mensen hun gedrag aanpassen, werkt straffen effectiever dan belonen. Een milde straf volstaat al om de verandering door te drukken. Vergeet de wortel, hanteer de stok…

Amper 8% van de topmanagers heeft de nodige competenties om een ingrijpende verandering door te voeren. Bij die minderheid vallen vooral vrouwelijke managers van 55 en ouder op.

Oudere werknemers staan minder afkerig ten opzichte van verandering dan men denkt. Ze benaderen het zelfs positiever dan hun jongere collega's, en ze kunnen dan ook een begeleidende en stimulerende rol spelen wanneer de organisatie een veranderingsproces doormaakt. Dat blijkt uit een recente doctoraatsstudie.

Vanuit zijn dubbele ervaring als academicus en als consultant pakt Anton Cozijnsen uit met een boek over evidence based verandermanagement.

Zeven op de tien interim-managers in België zijn aan de slag. Bijna de helft van hen heeft een lange-termijnopdracht en wordt meestal ingeschakeld voor change management. Het merendeel van de Belgische interim-managers zien hun werk als een bewuste carrièrekeuze.