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Dossier 2 (Data, Fact Checking & Recrutement) - Comment faire de l’onboarding un véritable levier d’engagement? HR Square 18

L’accueil et l’intégration des nouveaux engagés - ce qu’on appelle l’onboarding - est le parent pauvre dans nombre d’organisations. Or, cette étape est essentielle et porteuse de grande valeur ajoutée… si elle est bien menée. L’analytique peut y aider.

L’onboarding, c’est cet anglicisme qu’on utilise pour qualifier l’accueil et l’intégration des nouveaux collaborateurs. Et force est de constater que ce que font les entreprises en la matière apparaît encore très immature, observe Wouter Van Bockhaven, professeur à l’Antwerp Management School. « Selon vous, quelle proportion des employés estiment que leur entreprise fait du bon travail en matière d’employer branding ?, interroge-t-il. D’après une étude menée par Gallup, 70%. Et pour ce qui est de l’onboarding ? À peine 12% des sondés estiment que leur entreprise le fait bien. Autrement dit : on a une bonne image de l’entreprise quand on y rentre, mais elle se détériore dès qu’on découvre les coulisses. »

Le propos peut être jugé dur, mais il a le mérite d’interpeller. « Si la proportion des travailleurs belges qui peuvent être qualifiés de ‘très engagés’ n’est que de 14%, c’est en partie parce que les dispositifs d’onboarding, quand ils existent, ne sont pas à la hauteur », affirme-t-il. Le professeur n’hésite d’ailleurs pas à aller plus loin : si l’on veut que son entreprise enregistre de la croissance, c’est un domaine dans lequel on peut investir sans hésiter. Le retour sur investissement sera au rendez-vous ! »

Opportunité manquée

Comment les entreprises abordent-elles l’onboarding aujourd’hui ? « La plupart ont mis en place des processus, mais ils apparaissent encore relativement structurés et restent surtout centrés sur l’intégration. Les entreprises ont compris qu’elles ne peuvent plus juste recruter quelqu’un et le placer dans son département. Il y a un accompagnement, mais celui-ci ne s’intéresse que très peu à la personne. L’employeur dit : voici comment on travaille ici et comment vous devez faire. Mais il passe à côté de l’opportunité de porter attention aux forces et intérêts du nouvel engagé et de chercher à les valoriser. »

Une occasion manquée, explique Wouter Van Bockhaven qui énumère diverses raisons pour lesquelles l’onboarding est essentiel. « Un onboarding qualitatif permet de réduire les coûts du turnover que certaines études évaluent à environ 50% du coût salariale annuel. 58% des collaborateurs se montrent plus enclin à rester dans l’entreprise s’ils ont reçu un bon onboarding. Mais c’est aussi le point d’entrée à partir duquel va se développer la perception des employés : 66% des managers RH estiment que le processus favorise l’identification et l’assimilation de la culture, 54% qu’il suscite de l’engagement et l’adéquation culturelle. 86% pensent que l’engagement à long terme se construit dans les six premiers mois de la relation de travail. Plus encore : 62% sont convaincus que l’onboarding réduit le temps nécessaire à la personne pour être productive. »

Quatre conseils

Très bien, mais quelles sont les meilleurs pratiques dont s’inspirer pour proposer des solutions de qualité ? Wouter Van Bockhaven met en exergue quatre points d’attention :

  1. Commencer avant le jour 1, quand la personne débute son travail - Un message d’accueil personnalisé, une discussion sur les perspectives, les détails administratifs et pratiques, tout cela peut être géré en amont. « Quand la personne vit son premier jour, elle peut alors pleinement se consacrer à faire connaissance avec l’équipe… »
  2. Construire la confiance avec les collègues avec un impact minimal sur les opérations - « Un pot d’accueil, c’est très sympa pour l’intégration, mais ce n’est pas idéal pour la continuité des activités. Il convient de responsabiliser les collègues et de clarifier ce qu’est et ce que n’est pas l’onboarding. L’onboarding, ce n’est pas non plus envoyer la personne en formation ! »
  3. Travailler sur l’EI/EX (à savoir l’employee interface et l’employee experience) - « Le marketing est ici une bonne source d’inspiration. Faisons le parallèle avec ce qu’on appelle l’expérience utilisateur et le parcours client pour accueillir le nouveau collaborateur. Mesurons ensuite sa satisfaction après un mois, après six mois et après un an. Chaque individu est différent : la personnalisation est la clé. L’onboarding génère 32% de rétention en plus s’il est adapté spécifiquement à la personne. »
  4. Dépasser la seule perspective de l’intégration - « Sortons du piège consistant à dire : voici ton job ! Il convient de s’intéresser à la personne, à ses forces, à ce qui l’intéresse, à ce qu’elle valorise et chercher à identifier avec elle comment tout cela peut être appliqué à son job, bénéficier aux autres membres de l’équipe… »

 

Outil de test

Reste une question : comment adopter une « approche personnalisée » pour commencer avant le jour 1… alors qu’on ne connaît pas le nouvel employé ? C’est là que l’analytique peut venir à la rescousse, et notamment un outil qui s’intéresse à l’adéquation culturelle (Cultural Fit). Celle-ci peut être définie comme l’existence de valeurs partagées entre la personne et son entreprise. Sur quelles valeurs ? « L’attention se porte dans deux directions, relève Wouter Van Bockhaven : le niveau du job et le niveau organisationnel. Au plan individuel, quelques bons outils existent, comme la théorie des ancres de carrière qui permet d’identifier ce qui motive intrinsèquement la personne ou l’analyse de ce qui donne du sens au travail pour elle. Au plan organisationnel, il faut s’intéresser à la culture d’entreprise et au climat organisationnel afin d’identifier les points de convergence avec la personne. Il est aussi utile de conclure un contrat psychologique qui va piloter les énergies, le sens et la motivation de la nouvelle recrue. »

Le professeur a ainsi présenté un outil de test qu’il a contribué à développer pour mettre l’analytique au service d’une meilleure recherche d’adéquation culturelle. « La plupart des outils de test et des modèles de compétences regardent le passé, conclut-il. D’autres tentent d’évaluer le potentiel, de façon surtout centrée sur les perspectives de l’organisation. Ce qui, il faut l’admettre, est encore plus difficile. Notre outil porte quant à lui sur le présent. Il peut contribuer à améliorer la présentation de l’individu et à mettre en évidence ses inclinaisons comportementales. Il peut contribuer à plus de valeur ajoutée dans l’onboarding, en montrant comment motiver les gens et gérer les attentes des personnes à l’égard de l’entreprise, en favorisant des conseils de carrière plus personnalisés… »

Christophe Lo Giudice

Plus d’information: www.careercoach-network.com



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