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Le défi après la crise de la Covid-19: (re)motiver et (re)faire confiance au personnel

Selon 64% des employeurs sondés par Acerta, les leaders doivent être capables de motiver et de faire confiance. Sept dirigeants d’entreprise sur dix estiment qu’ils encouragent déjà l’autonomie et la responsabilité au sein de leur organisation et qu’ils vérifient la qualité du travail plutôt que la présence pendant les heures de travail. Dans deux entreprises sur trois, les dirigeants peuvent compter sur une formation et un soutien, mais 37% des employeurs doivent admettre qu’ils n’ont organisé aucune formation au cours des deux dernières années pour aiguiser les nouvelles compétences en matière de leadership après la crise du coronavirus.

C’est ce qu’il ressort d’une enquête menée par Acerta et le bureau d’enquête Indiville auprès de plus de 500 petites et grandes entreprises belges. Lorsque les employeurs sont interrogés sur les compétences qu’ils considèrent comme importantes pour les dirigeants de leur organisation, « motiver et faire confiance » arrive en tête de liste. 64% des sondés considèrent que c’est (très) important. Une réponse frappante à l’heure où les travailleurs reprennent le chemin du bureau dans de nombreuses entreprises.

« Au cours de l’année écoulée, la confiance est devenue extrêmement importante dans la relation employeur-travailleur, commente Benoît Caufriez, directeur d’Acerta Consult. Nous constatons le passage d’une motivation de contrôle à une motivation autonome. Le recours au travail à domicile dans la lutte contre le coronavirus a accéléré une évolution déjà en cours. Fini de se réunir avec son équipe et d’avoir une visibilité sur ce que chacun fait. Les collaborateurs sont devenus plus autonomes dans la gestion de leur emploi du temps et de leur travail. Au cours de l’année écoulée, les dirigeants ont donc dû veiller à ce que les membres de leur équipe continuent à se sentir impliqués dans l’organisation. Le coronavirus a donc obligé les dirigeants à repenser leur approche de la motivation et à mettre l’accent sur d’autres aspects. »

La motivation, c’est bien entendu un vaste concept, ajoute-t-il. « Il s’agit de mettre les travailleurs dans de bonnes conditions en misant sur leurs talents, et de leur permettre d’évoluer dans le cadre des valeurs et des objectifs de l’entreprise qu’ils trouvent significatifs et pour lesquels ils font preuve d’une motivation intrinsèque. Durant la crise du coronavirus, l’accent a été mis sur la nouvelle dimension que prenaient l’autonomie et l’implication dans le cadre du travail à domicile. Il va maintenant devenir important que les dirigeants (continuent) aussi à travailler activement au développement et à l’évolution de nouvelles compétences. »

Deux employeurs sur trois coachent les dirigeants

La question est de savoir si les dirigeants sont prêts à assumer un nouveau rôle dans l’organisation et si, une fois les travailleurs de retour au bureau, ils ne reprendront pas leurs anciennes habitudes. L’enquête montre qu’un employeur sur trois (33%) constate que les dirigeants ne bénéficient pas réellement d’un coaching et d’un soutien pour leur nouveau rôle. 37 % avouent ne pas avoir organisé une seule formation au cours des deux dernières années pour permettre aux dirigeants d’affiner leurs compétences et de les adapter à la période après la crise du coronavirus pour le retour sur le lieu de travail.

Comment les dirigeants ont-ils rempli leur rôle dans l’intervalle? Les employeurs sont plutôt optimistes. Ils estiment que l’autonomie et la responsabilité sont déjà encouragées au sein de leur organisation. Et que les dirigeants contrôlent principalement la qualité du travail, plus que la présence ou la quantité. 40% indiquent qu’ils n’ont pas de structure rigide impliquant des heures et des méthodes de travail imposées.

Benoît Caufriez conclut: « Bien sûr, le contact entre le dirigeant et l’équipe portera et pourra porter sur le contenu, sur le travail. Rien ne change au fait que le dirigeant fournisse une structure, une orientation, des objectifs... mais qui dit davantage d’autonomie, dit également approche plus individuelle. Chacun a des capacités différentes. Pour savoir ce qui fonctionne ou non et avec qui, les dirigeants devront mener des entretiens plus individuels dont le contenu sera lui aussi individuel. Il devrait être possible d’aborder le bien-être du collaborateur. Et cela nécessite d’autres compétences spécifiques pour lesquelles il est préférable de coacher les dirigeants. »

 

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