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Culture d’entreprise: attention aux écarts de perception entre le top et le personnel

Les cadres accordent de plus en plus d’importance à la culture d’entreprise, mais l’écart de perception entre les cadres supérieurs et le reste de l’organisation n’a jamais été si grand. C’est ce que met en évidence l’étude PwC 2021 Global Culture Survey qui a sondé 3.200 travailleurs et chefs d’entreprise du monde entier.

La culture d’une organisation peut se définir comme les modèles de comportement autonomes qui déterminent la manière dont les choses sont faites. 81% des sondés qui déclarent que leur organisation a été capable de s’adapter au cours de l’année écoulée affirment également que leur culture d’entreprise leur assure un avantage concurrentiel. Les participants à l’étude qui déclarent que leur organisation a une culture unique sont plus enclins à constater une augmentation des revenus et de la satisfaction des clients et des travailleurs. Près des trois quarts des cadres supérieurs (72%) confirment que leur culture d’entreprise contribue au succès des initiatives en matière de changement.
 
À l’échelle mondiale, 73% des répondants qui déclarent que la culture d’entreprise garantit un avantage concurrentiel affirment également que la prise de décisions rapide est devenue plus facile ou n’a pas évolué pendant la pandémie. À l’inverse, seuls 57% des sondés qui ont déclaré que la culture d’entreprise n’était pas une source d’avantage concurrentiel ont qualifié la prise de décisions de plus simple ou identique durant la pandémie.
 
« Les organisations qui considèrent la culture d’entreprise comme un facteur distinctif et une source d’avantage concurrentiel entretiennent mieux le sentiment d’appartenance à une communauté, répondent mieux aux besoins des clients, innovent avec plus de succès et obtiennent de meilleurs résultats commerciaux, commente Matthias Reyntjens, Consulting Partner chez PwC Belgique. Alors que de nombreuses organisations s’adaptent pour la première fois à des modèles de travail hybrides, avec une présence physique nettement moindre sur le lieu de travail, la grande question qui se pose est de savoir quelle approche les cadres supérieurs vont adopter pour maintenir une culture organisationnelle cohérente. »

Divergence d’attitudes

Les données recueillies montrent que la culture d’entreprise a été reléguée au second plan aux yeux du reste du personnel. En 2018, 66% des travailleurs de première ligne estimaient que la culture de leur organisation était plus importante que la stratégie ou le modèle opérationnel, contre 46% en 2021. De même, on constate une divergence dans la manière dont la finalité de l’entreprise est perçue par les différents niveaux du personnel : 83 % des cadres supérieurs déclarant ressentir un lien personnel avec la finalité de l’entreprise, contre seulement 54% du reste de la main-d’œuvre. Ce sont les attitudes vis-à-vis de la diversité, de l’équité et de l’inclusion (DEI) qui illustrent le plus clairement ce fossé: les données font état d’un écart moyen de 20 points de pourcentage entre l’opinion des cadres et celle des autres effectifs sur les sujets DEI.
 
Trois quarts des cadres du C-level et du conseil d’administration (74%) estiment pouvoir être eux-mêmes au travail, contre seulement 66% des autres travailleurs. De même, 64 % des cadres supérieurs du monde estiment que leur entreprise encourage le débat sur des sujets sensibles et délicats, contre 51% pour le reste des travailleurs. Enfin, 71% des cadres supérieurs pensent que leur organisation favorise la flexibilité et s’adapte aux personnes qui présentent des besoins différents, contre 54% pour le reste du personnel.
 
« Cette incohérence entre la vision des dirigeants et celle des travailleurs empêche de percevoir les avantages d’un investissement dans la culture d’entreprise, explique Tom Verboven, Director, Management Consulting - People & Organisation chez PwC Belgique. Il est prouvé qu’en l’absence d’une culture d’entreprise cohérente au sein des organisations, les collaborateurs perdent confiance dans le pouvoir de la culture d’entreprise. Dans le cadre de notre travail avec nos clients, nous avons constaté que cet écart entre ce que les dirigeants disent vouloir comme instaurer culture d’entreprise et la manière dont les travailleurs la perçoivent a un impact négatif sur une valeur très importante : la confiance. Or sans confiance, il devient beaucoup plus difficile d’amener des changements, de motiver les troupes et de favoriser les bons comportements au sein de l’organisation.

La priorité n°1 de la culture d’entreprise

D’après l’enquête, le recrutement et la rétention des talents arrivent en tête de liste des éléments de culture d’entreprise à améliorer en priorité aux yeux des cadres. Viennent ensuite la digitalisation et l’innovation, respectivement en deuxième et en troisième position. La 24e Annual Global CEO Survey de PwC avait déjà révélé que près d’un quart (24%) des chefs d’entreprise avaient l’intention d’augmenter sensiblement les investissements à long terme dans le développement du leadership et des talents au cours des trois prochaines années. La question de la rétention est récemment passée au premier plan en raison de la « grande démission »: un grand nombre de travailleurs changent en effet d’emploi à la suite de la pandémie à l’heure où les économies commencent à se redresser. Ces travailleurs sont en quête d’une plus grande flexibilité, d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée ou d’un travail qui a plus de sens.   
 
La notion d’authenticité joue un rôle clé à cet égard. Les cadres supérieurs et les membres du conseil d’administration sont convaincus (73%) d’être l’incarnation vivante de la culture, des valeurs et de l’objectif de l’entreprise. Or seuls 46% des travailleurs pensent que les dirigeants joignent le geste à la parole. « D’après nos données, de nombreux travailleurs ont aujourd’hui le sentiment de ne pas être pleinement perçus ou entendus, et que leur lieu de travail n’est pas aussi inclusif que les dirigeants le pensent, ce qui n’est pas sans conséquence, note Tom Verboven. Ceux qui n’ont pas l’impression de pouvoir être eux-mêmes au travail peuvent se résoudre à adapter leur comportement, leurs attitudes ou leurs modes d’expression afin de s’intégrer ou parce qu’ils pensent qu’ils seront traités plus équitablement et qu’on leur offrira davantage de possibilités. Et ce risque pourrait encore être accru dans le cadre du futur modèle de travail hybride. Il est peu probable que les travailleurs qui ne sont pas à l’aise restent longtemps dans l’entreprise. Il y a encore beaucoup à faire pour traduire les bonnes intentions des dirigeants en matière de culture d’entreprise en gains mesurables en termes de rétention des collaborateurs, de DEI et d’initiatives de transformation. Mais lorsqu’elle est conforme à la stratégie, à l’objectif et au modèle opérationnel, la culture d’entreprise peut être un levier puissant qui favorise la rétention et fait office de "police d’assurance" contre les crises futures. »

 

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