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« Fonctionner à distance a, peut-être étonnamment, rapproché le management »

Déjà pratiqué chez Proximus avant la crise sanitaire, le télétravail a pris une toute autre envergure avec le confinement pour concerner 9.000 travailleurs. Un défi pour les team leaders appelés à gérer leurs équipes à distance. Après 7 mois de pratique, le bilan est positif, raconte Valérie Vermeire, Director HR Strategic Solution, dont les équipes sont mobilisées sur un nouveau chantier : adapter l’organisation du travail au mode hybride présentiel/distanciel.

Dès 2004, le groupe Proximus — alors encore Belgacom — instaurait le satellite working, à savoir la possibilité de venir travailler sur un des sites de l’entreprise qui n’est pas la résidence fonctionnelle du collaborateur, mais qui est situé plus proche de son domicile. Une petite dizaine d’années plus tard, le télétravail est entré dans un mode structurel pour tous les cadres. Et, en 2016, il a été étendu à toutes les fonctions pour lesquelles il était possible, soit 85% de l’effectif, pour un maximum de deux jours par semaine.

« En réalité, nous tournions avec une journée en télétravail par semaine en moyenne, note Valérie Vermeire. Certains pratiquaient le télétravail systématiquement, d’autres de façon plus occasionnelle, et d’autres encore… jamais. Nous avons beaucoup travaillé avec l’encadrement sur les bonnes pratiques de gestion d’une équipe à distance, et un espace collaboratif ouvert à la communauté des team leaders permet d’échanger leurs expériences. La mise en place d’un vaste programme de digital workplace a soutenu la démarche, et ce roll-out complet nous a bien aidés par la suite… »  

Valérie Vermeire, Proximus
« L’organisation du travail hybride, mixant présentiel et distanciel, constitue le prochain défi à relever, avec la nécessité de définir collectivement ce qu’on fait à distance et ce qu’on fait en présentiel… alors même que les réponses se construisent à peine. »
© D.R.

Maintenir le lien

C’est qu’à la mi-mars, confinement oblige, près de 9.000 collaborateurs de Proximus se sont retrouvés en télétravail forcé du jour au lendemain. « Dans l’ensemble, les choses se sont passées de manière naturelle, en partie grâce à l’expérience que nous avions acquise et aux outils en place, dit-elle. L’ensemble de notre personnel dispose d’une connexion à domicile et d’un PC portable. La logistique n’a donc pas posé de problème. Mais il y a toujours moyen de mieux faire : nous sommes ainsi passés à Microsoft Teams pour répondre à la demande de nos collaborateurs. »

L’accent a dès lors très vite pu être mis sur le soutien psychologique et mental et sur la préservation du lien entre le collaborateur, son manager et l’entreprise. « La ligne de management a été encouragée à mener, à côté des réunions d’équipe — où l’on parle du statut des projets et de leur avancement —, des connect moments, centrés sur l’écoute et l’enjeu du bien-être. Il était important que les collègues puissent exprimer comment ils vivaient les choses et à quels défis ils devaient faire face, par exemple s’ils devaient s’occuper de jeunes enfants tout en gérant le travail en parallèle. »

À plusieurs moments, les équipes RH ont interrogé l’ensemble du personnel sur ce vécu, sur d’éventuels besoins en termes de support, etc. « Un des besoins qui ont émergé a porté sur une communication hebdomadaire et un suivi plus régulier, ce qui a été mis en place. D’autres ont exprimé le besoin de matériel de bureau, d’une chaise ergonomique, etc. Tout d’un coup, la maison était devenue le bureau et tout le monde n’a pas un intérieur qui permet de l’organiser facilement. Une partie des modules digitaux pour la formation des managers a été réactivée, par exemple celui présentant comment on gère une équipe à distance. Le focus a vraiment été mis sur le maintien de la connexion entre le manager et son équipe. »

Nouvelle stratégie

Quand la crise sanitaire est survenue, Proximus avait un nouveau CEO depuis trois mois et demi. Un sacré baptême de feu pour Guillaume Boutin !  D’emblée, il a mis la priorité sur la santé, la sécurité et le bien-être de ses collaborateurs. Un message fort pour la ligne de management, souligne Valérie Vermeire. « L’importance de garder le contact s’est ainsi matérialisée au top. Tous les vendredis depuis le début du confinement, notre CEO envoie à tout le personnel ‘le message de Guillaume’ pour partager les réalisations, évoquer les défis des semaines à venir et mettre l’accent sur la sécurité, en adaptant ses messages selon les besoins relayés au fil des enquêtes auprès des collaborateurs. Une communication plus directe et moins traditionnelle en termes de cascade à travers la ligne de management ! De même, un programme a été créé — Connect Together — avec plusieurs initiatives digitales offrant au personnel d’interagir à distance avec le senior management. »  


« Nous allons devoir (re)penser les environnements de travail de demain »

Un moment marquant a assurément été la présentation de la nouvelle stratégie baptisée #inspire2022, fin mars dernier. « Cette présentation était prévue en présentiel et a été complètement repensée pour être cascadée en digital, raconte-elle. Du coup, ce format a permis de s’adresser très directement à l’ensemble des travailleurs, en adaptant les messages aux différents profils et avec une interactivité via le Chat. De façon un peu étonnante sans doute, la distance a, in fine, permis de rapprocher le management de l’ensemble des collaborateurs. »

C’est aussi un des enseignements ressortis des enquêtes auprès du personnel. « Si le télétravail était déjà vécu positivement auparavant — en particulier pour ses bénéfices en matière d’équilibre de vie et d’économie en déplacements —, l’expérience vécue en confinement a révélé des managers en grande majorité très proches de leur équipe. Aussi bien les collaborateurs que les team leaders qui restaient réservés par rapport au télétravail ont vu qu’il fonctionnait et avait des avantages. Les réunions d’équipe sont globalement plus structurées, plus concises, plus efficaces. Nous avons même constaté une baisse du taux d’absentéisme, ce qui laisse entrevoir des effets positifs sur le bien-être. »

Encourager le retour

Pour autant, tout n’est pas rose, ajoute-t-elle. « Le risque de perte d’informations, de déconnexion et d’isolement est bien réel quand on travaille à distance. Aujourd’hui, il apparaît également assez difficile de ramener les gens physiquement au travail. Nous y travaillons en élaborant un tool kit pour nos team leaders afin de stimuler un retour au bureau quand il fait sens pour la collaboration, la co-création ou, plus largement, la dynamique d’équipe. L’organisation du travail hybride, mixant présentiel et distanciel, constitue le prochain défi à relever, avec la nécessité de définir collectivement ce qu’on fait à distance et ce qu’on fait en présentiel. »

Un assouplissement des règles de télétravail à domicile va être acté pour pousser plus loin la flexibilité, en ouvrant par exemple le travail à distance par demi-jour ou même par plage horaire. Le satellite working va par ailleurs être relancé. « Les managers vont devoir apprendre à gérer leur équipe dans cette nouvelle hybridité, avec tous les enjeux de confiance, d’autonomie, de cohésion, de feed-back, de gestion des performances et d’utilisation des outils de communication collaboratifs que cela suppose. Ce qui exige des RH de se préparer à leur apporter le support requis, alors même que les réponses se construisent à peine. Plus largement, nous allons devoir penser les environnements de travail de demain pour tenir compte de ces nouvelles réalités. »

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