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En quoi le Covid-19 intensifie-t-il la question du sens au travail ?

Voici quelques années, j’ai découvert le livre Le cygne noir (The Black Swan) publié par Nassim Nicholas Taleb. Il y décrit la survenance d’un ‘cygne noir’, un événement rare, sorti de nulle part et qui bouleverse complètement le business as usual. Aujourd’hui, notre cygne noir porte le nom de Covid-19. Peut-on déjà réfléchir au-delà et évaluer quelle en sera la portée ?

Les mesures prises dans le monde entier sont inédites et tendent vers une sorte d’état de siège qu’on peut comparer à une situation de guerre. Ce qui nous est tellement cher — la liberté d’être et venir là où bon nous semble, de voyager, de faire du shopping, de rendre visite à nos proches, d’aller au cinéma ou au café — a soudainement été mis en « off ». Même le travail est devenu, ici et là, impossible. Nous sommes censés rester à la maison et limiter nos mouvements à ce qui est strictement nécessaire. On ne l’appelle pas « lock down », mais ça y ressemble !

L’humain ne peut vivre sans un certain optimisme, sans la perspective d’un après, sans la possibilité de se préparer au moment où la crise prendra fin. Comment allons-nous reconstruire notre vie, notre travail, notre business ? Certitude : certaines choses auront changé. Un peu comme, après l’affaire Dutroux, nous n’avons plus trouvé normal de laisser nos enfants seuls dans la rue ou le bois. Comme, après les attentats de Paris et Bruxelles, notre regard sur la sécurité a changé. Si notre situation est comparable à une réalité de guerre, il nous faudra reconstruire le monde, un « autre monde », comme cela a été fait avec le fameux Plan Marshall.

Nous ne disposons pas d’une boule de cristal, mais on peut imaginer que notre regard sur certaines choses aura radicalement changé. Quelque 1,25 million de personnes sont en chômage temporaire en Belgique à l’heure d’écrire ces lignes. Près d’un travailleur sur trois ! Il s’agit aussi bien de salariés de base que de managers et de directeurs à qui ce n’était jamais arrivé. D’après la FEB, si la crise dure six semaines, le préjudice économique devrait se chiffrer à environ 14,5 milliards d’euros. Au terme de celle-ci, la priorité ira à la relance, mais avec une forte attention au contrôle des coûts et, dès lors, des pertes d’emploi à la clé.

Mais la guerre des talents va ensuite rapidement revenir, car elle se fonde sur des causes démographiques. Or, toutes les entreprises adoptent aujourd’hui les mêmes recettes : la mise en chômage temporaire pour les uns et le télétravail pour les autres ; la fin donnée aux contrats d’intérim et free-lance ; le gel du recrutement, des formations, des bonus… Tout cela a des impacts sur les travailleurs, mais aussi sur la relation qu’ils ont avec leur entreprise. D’un côté, l’entreprise peut aujourd’hui distinguer les collaborateurs qui ont un lien profond avec elle, qui en sont les ambassadeurs et qui sont prêts à l’effort pour passer la crise, de ceux qui viennent juste pour un salaire. De l’autre, les travailleurs assistent à une mise à l’épreuve du leadership, distinguant ceux qui parlent vrai et qui leur font confiance dans le travail à distance, de ceux qui manquent de transparence et qui les contrôlent. Trois questions clés que se posent les collaborateurs doivent guider le leadership :

  1. Do they know what they are talking about ? « Est-ce que les mesures prises par mon entreprise sont nécessaires et efficaces ? »
  2. Do they care about me ? « Est-ce que mon organisation prend soin de moi ? »
  3. Do I trust them ? « Est-ce que mon entreprise communique et est transparente avec moi ? »

Cette crise a par ailleurs nécessité de définir les « secteurs essentiels » pour ne pas les soumettre trop strictement aux mesures comme le télétravail et la distanciation sociale décrétées par le gouvernement fédéral. Ce qui peut conduire des travailleurs d’autres secteurs à ressentir une perte de sens. À quoi sert mon travail s’il n’est pas essentiel ? Il y a là un enjeu de communication pour souligner que cet « essentiel » est défini par rapport à des circonstances particulières de court terme, pas dans l’absolu. En effet, les gens sont aujourd’hui à la maison et ont le temps de réfléchir. Ils sont confrontés à la relativité de la vie (maladie, décès, privation des libertés). Ils voient plus leurs enfants et s’épargnent les embouteillages. Ce qui peut les mener à reconsidérer leurs priorités dans la vie. À l’inverse, les travailleurs de secteurs essentiels sont comblés en termes de « sense of purpose », mais voient tous les autres être protégés alors qu’ils risquent la contamination et sont soumis à une pression importante. On le voit : les enjeux RH de la sortie de crise s’annoncent à la hauteur de celle-ci…

Frank Vander Sijpe
Head of Consultancy
Securex

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