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Diversité et inclusion : comment en faire une priorité stratégique ?

Jusqu’à récemment, la diversité et l’inclusion semblaient être un sujet assez vague sur lequel nombres d’entreprises peinaient à avancer. Aujourd’hui, le Top Employers Institute est plus que jamais convaincu que les entreprises qui s’engagent vraiment en faveur d’une large palette de différences sur le lieu de travail sortiront les plus fortes de la ‘guerre des talents’. Nous vous expliquons pourquoi.

Désormais, 91% de nos entreprises certifiées disent considérer la diversité et l’inclusion (D&I) comme une priorité stratégique. Ce n’est pas pour faire « moderne », mais bien une conséquence logique de la situation de notre marché du travail. Après tout, si le vivier de talents rétrécit de plus en plus, vous allez vous tourner vers des groupes sur lesquels vous étiez peut-être moins actif par le passé.

Cette orientation est en outre facilitée par certaines évolutions sociologiques et socio-démographiques. Il y a, par exemple, actuellement plus de travailleurs âgés dans la population active étant donné l’augmentation de l’espérance de vie. La réduction, voire la suppression, des régimes de retraite anticipée entraîne également une augmentation du nombre de travailleurs âgés. Par ailleurs, davantage de salariés ayant des handicaps physiques, psychologiques et/ou mentaux se fraient une place sur le marché du travail. On voit également affluer un nombre croissant de travailleurs étrangers, sans parler du réservoir de talents inexploités que constituent les réfugiés. Enfin, de plus en plus de femmes choisissent d’équilibrer leur vie familiale avec une activité professionnelle. En résumé : une entreprise qui veut s’armer dans la guerre des talents doit s’ouvrir à tous les talents à sa disposition.

Steven Van Raemdonck, Country Manager (Top Employers)
© GF

L’adaptation à cette nouvelle réalité ne se fera pas du jour au lendemain. Elle nécessite une structure et un changement de mentalité de la part de la direction et des salariés. Une « structure », cela veut dire des choix politiques sur certains points sur lesquels se concentrer. Les plus classiques portent sur le genre, l’âge ou la nationalité. Mais vous pouvez également adopter une approche différente et mettre l’accent, par exemple, sur la diversité des parcours de formation. Le résultat d’un brainstorming réalisé avec des personnes ayant des formations variées sera très différent — et probablement plus riche — que le même brainstorming d’un groupe d'ingénieurs aux mêmes idées.

À elle seule, la diversité ne suffit pas à créer un effectif capable de tirer le meilleur parti de tous ses talents. On peut avoir 25 nationalités sur le lieu de travail et, en même temps, ne pas être inclusif. L’inclusion est cruciale et s’articule autour de deux facettes qu’une entreprise doit maîtriser. D’un côté, il y a l’inclusion comportementale qui consiste à stimuler la transformation personnelle des dirigeants et des collaborateurs afin qu’ils apprennent à reconnaître et à réduire leurs préjugés. Elle doit aller de pair avec l’inclusion structurelle, où le système lui-même est transformé par la refonte des processus de gestion des talents. En créant ces processus, les gens tiennent déjà compte du fait qu'ils pourront travailler de manière plus juste et équitable à l'avenir.

Le nombre de pratiques en matière de diversité et d’inclusion ne cesse de croître et de se diversifier. Ce qui ne facilite pas la tâche des managers pour stimuler à la fois la diversité et le changement inclusif. Parmi les Top Employeurs certifiés, il n’est donc pas surprenant que près de 7 sur 10 forment leurs managers pour qu’ils agissent comme role model. Ils peuvent ainsi inspirer leurs équipes pour mener des initiatives d’amélioration. Dernier élément important : la mesure. Plus de 60% définissent certains indicateurs clés de performance en matière de D&I. Ces objectifs encouragent la sensibilisation et la responsabilisation du management local. Il est aussi utile de prendre la ‘température’ sur le terrain, afin de savoir si les gens se sentent comme chez eux ou pas. Cette mesure de perception contribuera à l’élaboration de la politique et des initiatives. Une fois la politique élaborée, son impact sera mesuré afin que des ajustements puissent être apportés si nécessaire. La mesure reste toutefois un défi : seule la moitié des Top Employers mesurent l’efficacité de leur programme de diversité, et un peu plus (56%) évaluent le comportement inclusif du management.   

Line Vercammen, HR Auditor (Top Employers)
© GF

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