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Pourquoi mettre en œuvre l’inplacement?

L’inplacement connaît un contexte particulièrement favorable. Le marché du travail est en pleine reprise et l’on recommence à parler de « guerre des talents ». Mais, en même temps, la rotation du personnel stagne, voire régresse. La démarche est de nature à stimuler une saine mobilité au sein de l’entreprise. Une contribution rédactionnelle proposée par Cécile Blaise, HR Consultant chez Securex.

« Le taux de rotation volontaire était de 5,19% l’an dernier, pour 7,39% en 2012 sur un marché du travail nettement moins favorable, relève Cécile Blaise, HR Consultant chez Securex. Le taux de rotation involontaire s’affichait, lui, à 3,63% à peine en 2016, pour 7,19% cinq ans plus tôt. » Or, on le sait, les pyramides des âges ne sont pas idéales : dans nombres d’entreprises, il va falloir compenser les départs. Et l’absentéisme connaît des pics jamais atteints, un indicateur que des travailleurs restent dans leur job sans grande motivation. Autant de signaux qui plaident en faveur de plus de mobilité.

« L’inplacement, c’est précisément promouvoir cette mobilité interne, souligne-t-elle. Il s’inscrit toutefois dans une approche plus intégrée, structurée, et impliquant tous les niveaux de l’entreprise. À savoir la direction, les RH, les collaborateurs, mais également les managers qui peuvent se montrer frileux de perdre un bon élément au profit d’une autre équipe ou de voir arriver un collaborateur qui a pu être jugé dysfonctionnant dans un contexte où il n’a peut-être pas reçu l’espace pour évoluer. »

Pourquoi mettre en place l’inplacement ? Cécile Blaise note trois raisons : la proactivité d’un employeur pour éviter qu’un collaborateur ne soit happé par la concurrence, une démarche plus réactive en lien avec la suppression d’un poste, ou, enfin, l’anticipation d’un risque de mettre un terme à la relation au cas où un travailleur ne fonctionne plus de façon optimale. On l’imagine, l’accompagnement proposé ne sera pas en tous points pareil dans ces trois cas de figure. « Néanmoins, on peut identifier de grandes étapes communes, dit-elle : un travail sur l’acceptation de l’ouverture au changement, la mise en œuvre d’un bilan de compétences et de motivation, la définition d’un projet, et l’élaboration d’un plan d’action avec, au besoin, le développement de compétences et d’aptitudes. Sans oublier une partie de branding interne et d’activation du réseau. »

Si l’inplacement reste moins connu que l’outplacement — dont la notoriété a bénéficié des obligations légales qui se sont développées —, Securex est de plus en plus contacté sur le sujet. « Là où le bât blesse, c’est dans la faible attention accordée à l’approche intégrée évoquée. L’idéal est d’inscrire le dispositif dans une politique d’entreprise, avec un management qui la soutienne de façon authentique. » C’est assurément un des facteurs de succès, même s’il en existe d’autres : « Comme la confiance que la personne met en son entreprise et la confiance que cette dernière met dans son collaborateur, la disposition de ce dernier à sortir de sa zone de confort ou la capacité à regarder le passé avec sérénité de sorte de pouvoir se projeter dans un autre avenir. »
Comment faire évoluer les mentalités et convaincre les managers de la valeur ajoutée de l’inplacement ? « Il y a un travail de sensibilisation à opérer, indique Cécile Blaise. L’approche la plus efficace consiste à passer par des chiffres, parlant pour le business. On pense par exemple au coût d’un recrutement, à celui d’un licenciement, aux effets de la démotivation et au coût, direct et indirect, de l’absentéisme, à l’investissement que représente la formation d’un nouveau venu par rapport à celui lié à une mobilité interne, etc. Il peut aussi être utile de mettre des mots sur les craintes des managers, afin d’objectiver les réalités dans leur propre contexte. »

Au final, l’inplacement peut déboucher sur trois résultats : un « job sculpting » (la personne reste dans son job en le remplissant d’une autre façon, en adéquation avec ses aspirations), un changement de fonction au sein de l’entreprise, voire aussi un départ (l’inplacement ouvrant la porte à l’outplacement). Quelle que soit l’issue, il offre divers avantages pour le collaborateur comme pour l’entreprise, conclut-elle. « La personne se sent reconnue, soutenue, et reçoit des outils pour se remettre en selle. L’entreprise soit garde ses talents, les remotive et peut ainsi favoriser le transfert de connaissances ; soit donne une image d’employeur responsable qui aide les gens à se repositionner, reconnaît la contribution passée et montre sa capacité à gérer les choses de façon humaine. »

Cécile Blaise
HR Consultant
Securex

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