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Pourquoi l’heure est-elle au leadership brand comme point de départ ?

L’ère du leadership à « taille unique » est révolue. Aujourd’hui, il est important de développer votre propre style à partir de l’ADN unique de l’entreprise en matière de leadership et de l’inclure dans tous les processus RH pertinents. Faute de quoi vous vous exposez à des risques considérables…

Plus d’un travailleur sur trois est d’avis que son manager est un mauvais patron. 13% des cadres eux-mêmes estiment ne pas avoir les compétences adéquates. Ces chiffres, tirés d’une enquête menée par Securex, doivent alarmer les responsables RH. Les recherches révèlent que les collaborateurs qui donnent un bon score à leur patron éprouvent moins de stress au travail et sont plus satisfaits de l’organisation et des conditions de travail. Ceux qui pensent que leur manager n’est pas à sa place se sentent moins compétents, sont plus souvent absents pendant de longues périodes et courent un risque aggravé de burn-out.

Une entreprise n’est pas l’autre

Il convient donc d’être attentif aux aptitudes de leadership dans votre organisation et de partir de l’ADN unique de l’organisation en matière de leadership. Une entreprise n’est pas l’autre et chacune d’entre elles a besoin d’une philosophie de leadership qui lui est propre. Il n’est plus question d’adopter un style de leadership universel appliqué de la même manière dans toutes les entreprises : un leader brillant ici ne le sera pas nécessairement là-bas.

À l’heure actuelle, le leadership doit être contextualisé et axé sur les valeurs. Afin de donner un point d’appui aux cadres de l’entreprise, il est important que la direction définisse le style de leadership souhaité et le comportement afférent. Cette attitude doit s’inscrire dans les valeurs, la culture, la vision et les objectifs stratégiques. Ce leadership brand constitue l’identité de l’entreprise. Lorsque les cadres interagissent avec les travailleurs au quotidien, les motivent et les dirigent, ils alternent de style en fonction de trois catégories de comportement (comportement axé sur la tâche, sur la relation et sur le changement).

Les cartes dans les mains des RH

Dès que le leadership qui correspond le mieux à l’organisation a été défini, il appartient aux RH de guider les cadres à travers l’organisation vers le leadership brand adéquat. On procède, pour ce faire, à une mesure de référence de la manière dont les cadres s’évaluent et sont perçus. L’écart entre la situation initiale et le leadership souhaité constitue le point de départ d’un parcours. Par la prise de conscience des valeurs et des convictions personnelles en matière de leadership, vous renforcez l’appartenance personnelle et le self-leadership, avant de jeter les bases d’une appartenance et d’un leadership collectifs. Il est ainsi possible de valoriser le potentiel de leadership de tous les collaborateurs de l’entreprise. Le leadership devient, par ailleurs, un processus qui va au-delà d’un simple rôle de contrôle hiérarchique, ce qui améliore l’interaction et la collaboration dans l’organisation.

Qui plus est, les principes de leadership établis peuvent être intégrés dans les processus de recrutement, de développement et d’accompagnement supervisés par les RH. En traduisant le leadership brand en profils de compétences des managers, talents reviews, mobilité interne…, les RH soutiennent et renforcent les capacités de leadership de l’organisation. Le leadership brand, qui détermine le style et le comportement de leadership souhaités, sert également au recrutement. La mentalité de leader du candidat (les valeurs sous-jacentes et les convictions liées au leadership) correspond-elle aux besoins de l’organisation ?

Et ce point est important : la recherche dont il est question ci-dessus nous a permis de déduire que travailler sur une mentalité de leadership adéquate donne trois à quatre fois plus de résultats que développer un leadership traditionnel.

Kathleen Valepin
HR Project Leader
Securex

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