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Mobilité interne : faut-il penser compétences… ou penser employabilité ?

Le modèle ancien, où l’on exigeait du salarié sa loyauté en échange de la sécurité de l’emploi, a vécu. Dans ce modèle stable, les termes de la relation étaient connus de tous et permettaient de ne pas trop penser à la carrière, gouvernée par des règles simples sur base de la rémunération et de l’avancement par la qualification. Dans le modèle qui a suivi, et qui prévaut encore aujourd’hui, on exige plutôt performance et engagement contre une employabilité future intra ou inter organisationnelle.

Dans un modèle ainsi encore très attaché aux compétences dans leurs dimensions concrètes et rassurantes, la mobilité interne se pense donc généralement en termes de compétences précises à détenir pour être jugé apte sur le poste à pourvoir. Or, comme les compétences sont surtout pensées en termes de stock et non de flux, d’acquis et pas d’évolution potentielle, le constat est souvent négatif au final… pour tout le monde !

D’un côté les managers qui recrutent jugent les candidats internes trop souvent insuffisants du strict point de vue des compétences opérationnelles devant garantir la performance attendue (vue court-termiste). De l’autre, les candidats jugent, eux, les processus de recrutement interne décourageants, car exigeants et fermés, rendant plus difficiles les envies d’évolution souvent légitimes qui sont les leurs, et donc leur employabilité durable.

Les employeurs ont alors tendance à vouloir chercher à l’extérieur le candidat « idéal », celui qui détiendrait déjà l’ensemble des compétences requises. Alors pourtant qu’un recrutement externe est quasiment toujours plus coûteux (en termes de coûts directs comme de rémunération associée) et souvent moins performant à court terme, le temps que le candidat recruté s’approprie l’environnement spécifique de l’entreprise… 

Tandis que les collaborateurs, de leur côté, se convainquent qu’on ne peut compter que sur soi-même, les plus autonomes décidant ainsi de gérer seuls leur propre carrière en interne, les autres se décourageant, ou préférant chercher à l’extérieur des solutions qui leur correspondent. Au final, personne n’est satisfait, chacun joue sa carte propre de manière indépendante, et le modèle se grippe, par méconnaissance d’intérêts pourtant réciproques et défiance associée.

Une nouvelle logique ?

À cette logique — raisonnable en apparence, mais souvent stérile en réalité — il est donc peut-être temps d’en substituer une autre… fondée plutôt sur la connaissance partagé ! Car, si je prends effectivement le temps de mieux connaître mes salariés, d’une manière plus ouverte, plus large, plus vivante, je décèlerai aussi mieux leur potentiel et leurs envies réelles. Et si eux connaissent mieux les enjeux de l’entreprise, ses besoins, les jobs clés de demain dans leur spécificité — au-delà d’annonces de jobboards souvent arides aujourd’hui —, alors ils pourront mieux se représenter positivement leurs perspectives en interne. Ensemble, tous pourront ainsi collaborer de manière plus fluide et plus efficace sur une durée plus longue.

La connaissance mutuelle ainsi crée de la confiance, et la confiance facilite la co-naissance. Confiance et connaissance ensemble assurent des prises de décision plus cohérentes en termes de mobilité interne, au plus grand bénéfice de tous, des managers qui recrutent comme des collaborateurs qui cherchent à évoluer.

Après sécurité contre loyauté, et performance/engagement contre employabilité, pourquoi ne pas opter désormais pour confiance contre connaissance ? Pour un modèle d’autant plus vertueux qu’il fera plus de place à un intérêt réel partagé et à une meilleure compréhension des intérêts réciproques.

Dominique Duquesnoy
Directeur général
PerformanSe

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