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Comment les entreprises peuvent-elles se préparer au monde de demain ?

Le changement est une constante et la Covid-19 a montré de façon plus marquée encore l’impact du changement sur les personnes et sur les organisations, ainsi que sur le rôle que jouent les individus. Donc aussi sur les connaissances et compétences requises pour remplir ce rôle. Miser sur les compétences et sur la gestion de celles-ci a un impact direct sur la politique d’évaluation et sur la politique salariale.

La pandémie de la Covid-19 a rappelé l’importance de miser sur les compétences afin de pouvoir se montrer agile en tant que collaborateur et en tant qu’organisation en période de changement et d’incertitude. Différentes études mettent en évidence que l’affinage et le renforcement des compétences et l’acquisition de nouvelles aptitudes constituent un point d’attention essentiel. Autrement dit : les compétences doivent être ajustées en permanence si nous voulons tous rester compétitifs dans un monde en changement constant. Et ceci s'applique à toutes les organisations, petites et grandes.

Sur quelles compétences nous concentrer ?

Le choix des compétences à perfectionner est une décision que l’employeur et le collaborateur doivent prendre ensemble. Il en va aussi bien des compétences dites hard que les soft skills. Pensez à la digitalisation et à l'automatisation croissantes en matière de hard skills. Les collaborateurs doivent être formés à l’utilisation de toutes sortes d’applications technologiques, de logiciels et de divers équipements. La digitalisation n’est pas quelque chose de nouveau, mais la pandémie et le télétravail obligatoire ont encore davantage qu’à l’accoutumée mis en lumière l’importance d’une maîtrise adéquate des compétences numériques.

Les soft skills font quant à elles référence aux compétences comportementales telles que l'adaptabilité, la flexibilité, la résistance au stress ou encore la créativité. La crise sanitaire a également montré leur caractère essentiel.

Gagnant-gagnant

Travailler sur l’employabilité constitue une responsabilité partagée entre les travailleurs et les employeurs. La rapidité avec laquelle un collaborateur peut développer et renforcer ses compétences dépend en grande partie de sa résilience et de sa volonté. Les organisations doivent, pour leur part, fournir le temps et le soutien nécessaires. Ce qui ne doit pas forcément impliquer de lourds investissements financiers. Favoriser la mobilité des collaborateurs ou leur participation à des projets peut également leur offrir des possibilités de développement. Il existe en effet de très nombreuses méthodes pour favoriser le développement. Si nous tentons d’en dresser une liste, nous constatons qu’il y a davantage de méthodes ‘on the job’ (dans le poste de travail) que de méthodes ‘off the job’ (en dehors du poste de travail).


« La crise est l’occasion de mettre l’accent sur une culture d’apprentissage forte »

Les managers ont également une grande responsabilité. La crise de la Covid-19 nous a appris qu’ils doivent eux aussi perfectionner leurs compétences. Ils leur faut également s’adapter aux réalités changeantes et pouvoir gérer et soutenir les collaborateurs d’une manière différente.

Le renforcement ou le perfectionnement des compétences est une solution gagnant-gagnant pour les collaborateurs et les employeurs. Elle permet aux premiers d’accroître leur employabilité et d’éviter ainsi de se retrouver à risque de perdre leur emploi quand le contexte et les exigences viennent à changer. Pour les seconds, les employeurs, pourvoir compter sur des travailleurs compétents offre une protection contre l’impact des changements sur les objectifs de l’entreprise. Ils peuvent par conséquent compter sur un effectif agile. La crise du coronavirus représente une occasion idéale pour mettre l’accent sur une forte culture d’apprentissage.

Compétence versus performance

Déployer une culture d’apprentissage et miser sur la gestion des compétences ont aussi un impact sur d’autres dimensions de la gestion des ressources humaines. La gestion des compétences, par exemple, a une influence directe sur la politique d’évaluation et, par ricochet, sur la manière dont les rémunérations sont octroyées.

Dans de nombreuses organisations, la politique de performance se fonde sur l’évaluation des prestations. Lors des entretiens d’évaluation, l’accent est alors mis principalement sur les résultats découlant des tâches et des responsabilités du collaborateur.

Lorsque l’attention est portée sur les compétences, c’est-à-dire sur la manière dont la fonction est exécutée et qui amène le résultat escompté, il convient d’également l’inclure dans le contexte d’évaluation. Les compétences et la gestion des compétences créent un langage commun pour parler du fonctionnement des collaborateurs. Ce qui permet, lors du feedback et du feed forward, de zoomer non seulement sur les prestations fournies, mais également sur les possibilités de développement.

Compétence versus rémunération

Lorsque la politique d’évaluation se concentre sur les compétences, les organisations doivent faire le lien avec la politique salariale. Là où les organisations mettaient auparavant l’accent sur la rémunération aux performances, il devrait désormais y avoir un espace pour la rémunération des compétences ou une rémunération fondée sur les compétences. De cette façon, la politique salariale peut contribuer à aller vers une employabilité durable.

La politique salariale reste toutefois encore souvent liée à l’ancienneté dans beaucoup d’entreprises. Avec une telle politique, plus un collaborateur travaille longtemps dans l’organisation, plus son salaire est élevé… alors même que la productivité et l’efficacité ne suivent généralement pas la même évolution. De plus, une rémunération basée sur l’ancienneté n'est en rien liée au développement des compétences.


« L’évolution salariale doit être influencée par le fait de disposer de compétences pertinentes »

Une politique de rémunération durable se concentre principalement sur les compétences qui font la différence pour une organisation. En d’autres termes, l’évolution des salaires est influencée par le fait de disposer de compétences pertinentes. Ce qui stimule les collaborateurs à développer de nouvelles compétences et à donner moins d’attention à d’autres. C’est dans l'intérêt tant du travailleur que de l’organisation. Le collaborateur est rémunéré pour ses efforts de développement de compétences supplémentaires ou nouvelles. Et ces efforts sont alignés aux besoins de l'organisation.

En même temps, une orientation vers le futur est ainsi ajoutée à la rémunération. C’est nécessaire, car l’ensemble des tâches du collaborateur de demain sera complètement différent. Le fait que le changement soit une constante et que nous devions également affiner notre point de vue sur la rémunération constitue l’une des principales leçons tirées de la crise sanitaire actuelle.

Conclusion

Il existe un lien indéniable entre la réflexion sur les compétences, la gestion des performances et la politique salariale. Il est souhaitable de ne pas mettre l’une en œuvre séparément des autres, mais de les envisager de concert. Cet exercice de réflexion stratégique permet d’accroître l’agilité de l’organisation et des collaborateurs. Une politique axée sur les compétences est une des façons de s’adapter, en tant que collaborateur et en tant qu’organisation, au marché du travail d’aujourd'hui et de demain. Et cela se traduit également par une image de marque employeur positive et une fidélisation accrue des talents.

Caroline De Baets
Senior Consultant HR
Securex

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