Comment les entreprises peuvent-elles se préparer au monde de demain ?

Le changement est une constante et la Covid-19 a montré de façon plus marquée encore l’impact du changement sur les personnes et sur les organisations, ainsi que sur le rôle que jouent les individus. Donc aussi sur les connaissances et compétences requises pour remplir ce rôle. Miser sur les compétences et sur la gestion de celles-ci a un impact direct sur la politique d’évaluation et sur la politique salariale.

Pourquoi le travail hybride exige plus que des règles sur le nombre de jours de travail à domicile ?

Alors qu’un employé sur quatre préfèrerait venir travailler au bureau tous les jours, un peu plus d’un sur dix choisiraient de travailler tout le temps à domicile. La crise de la Covid-19 a donné un sérieux coup d’accélérateur au télétravail, et il revient maintenant aux organisations de mettre en œuvre le travail hybride de l’après crise au moyen d’une politique bien réfléchie.

Comment basculer du télétravail de crise à un mode de travail hybride structurel ?

Les entreprises qui ne pratiquaient pas le télétravail structurel avant la pandémie se trouvent aujourd’hui sur une ‘bombe à retardement’. En septembre, les contraintes sanitaires seront probablement derrière nous et chaque société devra répondre à cette question : revenons-nous à « la situation d’avant » ou passons-nous à un mode de travail hybride intégrant le télétravail structurel ? Autant l’anticiper en la liant à un business case sérieux.

Votre Employee Value Proposition est-elle toujours adaptée au nouveau contexte de travail ?

Si le vivier de talents compte peut-être temporairement davantage de ‘poissons’, les entreprises qui cherchent à se développer réalisent qu’elles doivent — et sans doute plus que jamais — se concentrer sur la fidélisation de leurs collaborateurs et la recherche de nouvelles recrues. Ce processus va de pair avec la réputation de votre entreprise comme employeur. Bonne nouvelle : pour certains aspects de l’Employee Value Proposition, la Belgique se place même en position de leader.

Comment la crise sanitaire fait-elle évoluer la relation à l’emploi ?

C’était déjà vrai auparavant mais la Covid-19, le confinement et le télétravail l’ont exacerbé : la relation individuelle à l’emploi évolue. Certains se sont retrouvés d’un jour à l’autre sans activité comme si leur job n’avait plus d’importance, d’autres ont dû assurer des jobs essentiels dans des conditions difficiles. Beaucoup ont dû travailler de chez eux, certains y ont pris goût, d’autres moins. Nous avons tous dû nous adapter à une situation inédite. Une occasion idéale pour prendre du recul et réfléchir à ce que nous faisons, ce que nous voulons faire, comment, pourquoi.

Comment réussir le retour au travail après une pathologie chronique sévère ?

Le nombre de personnes en incapacité de travail a augmenté ces dernières années au point que le budget consacré par l’État aux indemnités d’incapacité et d'invalidité est désormais supérieur à celui du chômage. Face à l’enjeu du retour au travail après absence de longue durée pour une cause de maladie grave, les employeurs restent pourtant démunis. D’où l’intérêt d’investir dans le disability management.

En quoi la sélection et l’onboarding sont-ils plus cruciaux que jamais ?

Contrairement à d’autres crises, ces temps de Covid-19 se caractérisent par un marché du travail connaissant une dynamique particulière. Ils amènent une opportunité de taille car la rareté structurelle n’a pas disparu. Aujourd’hui, les entreprises peuvent attirer et fidéliser de précieux talents, du moins si elles gèrent bien la sélection et l’onboarding.

Quel soutien offrir en tant que RH lors de la perte d’un être cher ?

La perte d’un proche et le deuil sont des thèmes qui méritent davantage d’attention en entreprise et, notamment, de la part des responsables des ressources humaines. Ainsi, il serait utile, et même essentiel, qu’un plus grand nombre de personnes puissent venir en aide aux collaborateurs qui perdent un être cher.

Comment nourrir le feu de l’employabilité durable ?

Les travailleurs belges adoptent une attitude qui peut sembler contradictoire, selon une de nos dernières enquêtes. D’un côté, ils se disent conscients qu’ils vont devoir eux-mêmes faire des efforts pour demeurer employables. Mais, de l’autre côté, ils entreprennent moins d’actions qu’auparavant. Les employeurs peuvent stimuler leurs salariés en leur offrant plus d’opportunités et une sécurité psychologique.

La Covid-19 constitue-elle la tempête parfaite pour le workforce management ?

Une nouvelle approche de la gestion des effectifs — ce qu’on appelle le workforce management — est nécessaire. Les évolutions fondamentales qui en constituent la fondation sont déjà en marche depuis un certain temps. Comme dans de nombreux autres domaines, la crise du coronavirus que nous vivons depuis un an amène une solide accélération à ce processus

Comment réussir le modèle hybride entre présentiel et distanciel ?

Au plus fort du confinement, des entreprises ont annoncé leur intention de passer au travail à distance à temps plein. Aujourd’hui, ce fantasme semble susciter beaucoup moins l’adhésion au profit d’un modèle hybridant présentiel et distanciel. Comment accompagner ce « retour au bureau » et répondre au besoin de contacts sociaux ?

Comment bâtir une gestion des talents à l’épreuve du temps ?

La gestion totale des talents au sein d’une organisation est devenu cruciale, tant pour ses propres collaborateurs que pour le personnel intérimaire et externe. Cette flexibilité et mobilité des talents est de nature à offrir aux RH un moyen de soutenir la stratégie de façon rapide et souple.

Comment réussir l’autonomie grâce à un engagement clair ?

Tout comme c’est dans le besoin qu’on reconnaît ses vrais amis, c’est en cas de crise qu’on apprend à vraiment connaître son employeur. Les collaborateurs ont très vite pu cerner si « autonomie » et « auto-organisation » étaient plus que des simples mots.

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