< Terug naar overzicht

Siebren De Schutter (VPK): “We moeten durven om onszelf regelmatig ter discussie te stellen”

Timothy Vermeir

Als HR een ‘change agent’ moet zijn, zoals Dave Ulrich het ons heeft geleerd, dan moet HR op zijn minst ook zichzelf ter discussie durven te stellen. Bij papier- en kartonfabrikant VPK gebeurt dat. HR-manager Siebren De Schutter vertelt over de veranderende verwachtingen ten aanzien van HR, en over hoe hoge eisen over performance niet in de weg hoeven te staan van aantrekkelijk werkgeverschap.

VPK is een echte industriële onderneming. Op de site in Oudegem (bij Dendermonde) produceert men papier en kartonnen verpakkingen – zowel golfkarton als massief karton. In de hoek van de Dender en de spoorlijn richting Gent liggen stapels oud papier, klaar om gerecycleerd te worden. Maar de onderneming is veel meer dan deze fabriek: de groep heeft 47 productiesites in 16 landen met 4860 medewerkers. In België, waar Siebren De Schutter HR-manager is, telt het bedrijf 1106 medewerkers, gespreid over negen afdelingen en tien locaties.
VPK is nog steeds een familiaal bedrijf, en dat merk je in de hele organisatie, vindt De Schutter. “In een familiale onderneming, en ook dankzij de manier waarop wij georganiseerd zijn, kunnen we snel beslissingen nemen en pragmatisch omgaan met verandering. Ik heb legio aan voorbeelden – binnen HR alleen al – waarbij je als medewerker een idee kan uitwerken, dat je mits voldoende overtuigingskracht ook op korte termijn kan implementeren. Dat het snel gaat, is één van onze grote sterktes.”

- Hoe past HR in dat geheel?

Siebren de Schutter: “Toen ik in 2008 startte, betekende HR vooral payroll en administratie. We zijn gestart met de HR-processen in kaart te brengen en hebben duidelijke procedures opgesteld. Dat werd door de business geapprecieerd, wat ons dan weer de ruimte gaf om andere dingen te doen. Wij zijn dan meer en meer diensten aan de business beginnen leveren.”

- Hoe start je met diensten leveren? Wordt het gedreven door de vraag vanuit de business? Of volgt er een aanbod van wat in HR ‘gangbaar’ is?

Siebren De Schutter: “Het is sterk vraaggedreven, zeker in het begin. Onze grote sterkte is altijd geweest dat we niet in een ivoren toren opgesloten zaten, maar werkten naast de plantmanagers, tussen de productiemanagers, tussen de afdelingshoofden. Samen met hen zijn we de uitdagingen van de organisatie beginnen aanpakken. Zo bouw je geloofwaardigheid op en toon je dat HR een echte partner kan zijn. Op dat moment win je aan impact, waardoor je meer betrokken wordt en een sterkere rol kan neerzetten.
We proberen vandaag nog steeds op dezelfde manier te werken, maar het laatste anderhalf jaar zijn we daarmee beginnen worstelen. Dat heeft te maken met de veranderende verwachtingen van de lijnmanagers: zij verwachten andere dingen van ons dan 8 jaar geleden, terwijl wij toch een beetje hetzelfde doen en dat is eigenlijk niet correct. En dus moeten we durven om onszelf regelmatig ter discussie te stellen. Is de manier waarop we georganiseerd zijn en onze diensten aanbieden nog steeds voldoende kwalitatief en efficiënt? Voldoen we nog altijd aan de verwachtingen van onze interne stakeholders?”

- Hoe verandert de vraag vanuit de business?

Siebren De Schutter: “Zodra je vanuit HR de ‘harde’ HR-basisdiensten op een goede manier aanbiedt, hellen de vragen en verwachtingen vanuit de business al snel over naar ‘softere’ dienstverlening. Zo verwacht men een grotere bijdrage aan de beslissingsprocessen, onder meer door het analyseren van HR-data of te fungeren als klankbord rond organisatiestructuur én krijgen we steeds meer vragen over de begeleiding en ondersteuning van het lijnmanagement. Als laatste stijgt het aantal aanvragen om vanuit onze afdeling projecten op te starten. Om aan al deze verwachtingen te voldoen, is de continue verbetering en digitalisering van onze HR-processen cruciaal.”

- Welke impact kan die veranderende vraag hebben op jullie HR-beleid en HR-afdeling?

Siebren De Schutter: “We spelen met enkele ideeën, bijvoorbeeld om bepaalde diensten vanuit ‘zuilen’ aan te leveren. Hierdoor moeten we de inhoud van onze functies evalueren en bijsturen waar nodig. Een voorbeeld: wanneer een lijnmanager op zoek gaat naar een nieuwe medewerker, is dan de HR-businesspartner of de recruiter het eerste aanspreekpunt? Riskeer je niet dat beide functies met dezelfde zaken bezig zijn?
Het heeft geen zin om halsstarrig te willen vasthouden aan het verleden. Bovendien moeten we als HR een voorbeeld zijn voor anderen in hoe snel we kunnen veranderen, en hoe snel we kunnen inspelen op de noden van de organisatie. Des te meer omdat de verwachtingen ten opzichte van HR steeds hoger worden.”

- Dat gaat om de diensten en de manier waarop je die levert. Hoe verandert de rol van HR?

Siebren de Schutter: “Eerder dit jaar hebben we drie HR-rollen gedefinieerd: HR moet een voorbeeld zijn, het geweten van de organisatie zijn én een facilitator zijn. Vooral die derde verdient een extra woordje uitleg. Dat houdt in dat we de business ondersteunen bij alle HR-gerelateerde aspecten om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Daarbij moeten we dan ook in staat zijn om altijd op zoek te gaan naar creatieve oplossingen. HR moet flexibel kunnen zijn binnen de bestaande regels, met een focus op langetermijnoplossingen. We moeten streven naar leiderschap vanuit ‘kracht’ en niet vanuit ‘macht’, waar inspraak wordt gestimuleerd en waarbij we kritisch en hard kunnen zijn voor de inhoud van problemen en voorgestelde oplossingen, maar steeds zacht blijven voor de persoon zelf. Tot slot gaat de facilitator-rol ook over de maximalisatie van performance en het opnemen van verantwoordelijkheid. Al deze rollen moeten we echt uitstralen, zodat iedereen binnen de organisatie dat oppikt en dit voorbeeld gaat volgen.”

- Jullie gaan voor een maximale performance, maar willen tegelijk ook een ‘great to work for’ zijn. Dat is geen makkelijke combinatie ...

Siebren De Schutter: “We mogen een heel hoge performance verwachten, maar we moeten er wel voor zorgen dat medewerkers voldoende middelen en ondersteuning krijgen om dat te verwezenlijken. In het verleden gingen we daar weleens in de fout, maar nu groeit het besef dat een mensgerichte aanpak (waarin transparantie, goede afspraken en respect voor elkaar centraal staan) een enorme bijdrage kan leveren aan het bedrijfsresultaat. Vorig jaar hebben we voor de eerste keer op een gestructureerde manier een talentmanagementoefening gedaan. Doelstelling was om de talenten in de organisatie te identificeren, de performance van onze medewerkers te maximaliseren en uiteraard aan ‘succession planning’ te kunnen doen.
Op basis van een ‘nine box’ zijn we aan de slag gegaan om onze werknemers in kaart te brengen en een persoonlijk ontwikkelingsplan vast te leggen. Er is ook een individueel actieplan opgesteld voor wie dit het meest noodzakelijk was. Om de oefening niet van in het begin te complex te maken, hebben we ons voornamelijk gericht op de high performers en de underperformers.
Deze talentmanagementoefening, die in samenwerking met de leidinggevenden is verlopen, is meteen ook de voorbereiding van de performance reviews en onze jaarlijkse remuneratie-oefening. Het is belangrijk dat die drie aspecten in lijn zijn, zodat de medewerker ook steeds dezelfde, consistente boodschap krijgt.”

- Leidinggevenden spelen een cruciale rol in die evenwichtsoefening tussen performance en welbevinden. Hoe krijg je hen mee in dat verhaal?

Siebren De Schutter: “De kracht zit in de herhaling, daarna komt dat vanzelf. Als ‘geweten van de organisatie’ is deze oefening één van de voornaamste taken binnen onze HR-organisatie. We hebben dan ook heel wat projecten in de pijplijn die hierop voortgaan. Zo ontwikkelen we enkele workshops over leidinggeven – onder andere over het geven van erkenning en waardering, en over de verwachtingen van de leidinggevenden – en wordt een managementprogramma opgesteld voor de talenten van verschillende niveaus. Soms durven we als organisatie nog wel eens – zeker als de druk op de organisatie groot is door de eisen van de klant, productieproblemen of wat dan ook – hervallen in de oude cultuur, waarbij we te veel leiderschap tonen vanuit macht en te weinig rekening houden met onze eigen verantwoordelijkheid als leidinggevende.”

- Welke andere inspanningen leverden jullie om de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever te vergroten?

Siebren De Schutter: “In het kader van de ‘great to work for’-campagne zijn we vorig najaar gestart met een bevraging van het personeel. Die startte vanuit de wettelijke verplichtingen rond psychosociale risico’s, waaraan we een aantal zaken hebben toegevoegd. Uit die oefening wilden we inzicht halen in het engagement van het personeel, in het plezier, in de psychosociale belasting en in de herstelnood die onze medewerkers ervaren. Tegelijk zijn we gestart met de acties in het kader van cao 104. Parallel hebben we een brainstormsessie ‘great to work for’ gehouden in de verschillende business units – we zijn niet origineel in onze namen, maar het is wel duidelijk.
Alle bevindingen en acties – ook de creatieve, gekke ideeën – hebben we samengebracht in één groot actieplan: ‘Great to work for’. We hebben daar een aantal clusters gemaakt, die voor velen erg herkenbaar zijn: communicatie, leiderschap, werkbaar en wendbaar werk en engagement. Van daaruit hebben we prioriteiten gesteld en de quick wins geïdentificeerd.”

- Kan je een concrete verandering noemen?

Siebren De Schutter: “Eén van de dingen die we recent hebben afgerond, is een thuiswerkpolicy. Dat was vroeger een beetje een taboe, al kon het in sommige afdelingen wel. Nu hebben we een uitgewerkte policy voor het ganse bedrijf, met een goede balans tussen de vrijheid van de medewerker enerzijds en het opnemen van verantwoordelijkheid en het afleveren van de verwachte prestatie anderzijds.”

- Voor arbeiders is thuiswerk geen optie en zij zijn ook niet betrokken in de oefening rond talentmanagement. Wat jullie wél hebben, is een uniek systeem van competentiegericht verlonen voor die groep. Hoe werkt dat precies?

Siebren De Schutter: “Er zijn veel pogingen geweest om een klassieke functieclassificatie in te voeren voor arbeiders, maar daar hebben we echt onze tanden op stuk gebeten. Dat heeft te maken met het feit dat we in België met inhoudelijk verschillende bedrijven werken die moeilijk in één systeem te krijgen zijn.
Uiteindelijk bleek de oplossing vrij eenvoudig: verloning gebaseerd op de kennis en vaardigheden – competenties – die mensen nodig hebben om de organisatie optimaal te laten functioneren. Die oefening kan je wél maken, en het laat je toe te verklaren waarom er verschillen zijn door onder andere te wijzen op verschillen in complexiteit, in de processen die medewerkers moeten kennen en nog zoveel meer.
Om tot competentiegericht verlonen te komen, hebben we per functie een – uitgebreid – competentieprofiel uitgewerkt met daaraan gekoppeld procedures, handleidingen en opleidingen. Deze oefening wordt nog steeds verder afgewerkt. Afhankelijk van de divisie, bestaat het verloningssysteem uit vier of vijf niveaus – starter, junior, senior, master en expert. De arbeiders weten hierdoor wat ze moeten kennen en kunnen als ze naar een volgend niveau willen. Het systeem werkt: sommige medewerkers willen breder gaan, anderen niet. Maar het is heel transparant en duidelijk. En medewerkers wéten wel wat ze kunnen verwachten. We hebben er geen probleem mee om in dit systeem onze medewerkers meer te betalen, maar als organisatie wil je daar wel iets voor terug, bijvoorbeeld dat ze breder inzetbaar zijn of meer taken zelfstandig kunnen opnemen.”

- Merk je dat de inspanningen rond ‘great to work for’ een effect hebben op de aantrekkelijkheid van de onderneming, op de retentie en dergelijke?

Siebren De Schutter: “Het verloop is de afgelopen jaren niet echt lager geworden. Vooral in de eerste vijf jaar na aanwerving is de uitval het grootst. We zijn wel veel kritischer geworden op het prestatieniveau van onze medewerkers en durven soms snel te beslissen wanneer iets niet werkt. Anderzijds geven mensen soms ook aan dat onze performance-driven cultuur niet helemaal bij hen past.”

- Kan je die uitval verminderen door te werken aan de selectie?

Siebren De Schutter: “We hebben zowat 100 aanwervingen per jaar. Daarbovenop zitten we in Vlaanderen in een krappe arbeidsmarkt, en zijn technische profielen héél erg gewild. We stellen ook vast dat nieuwe generaties andere verwachtingen hebben van een werkgever. Het is dus sowieso een moeilijk verhaal om voldoende instroom te genereren, maar dat weerhoudt ons niet om reeds bij de aanwerving de lat zo hoog mogelijk te leggen en vroege uitval deels te vermijden.”

- Is ‘great to work for’ een criterium dat jullie doorheen HR-beslissingen gebruiken? Stellen jullie bij nieuwe initiatieven de vraag of het jullie meer ‘great to work for’ zou maken?

Siebren De Schutter: “Het is een geweldige kapstok en het helpt ons als HR-dienst enorm om de organisatie een kritische spiegel voor te houden en onze HR-beslissingen kracht bij te zetten. VPK is vandaag dan ook al een heel mooi bedrijf om voor te werken. Toch moet onze ambitie nog verder reiken en zullen we hard blijven werken om op alle vlakken een echt ‘fantastisch’ bedrijf te zijn.”

Siebren De Schutter

  • Studeerde Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de UGent.
  • Leerde het HR-vak in de praktijk sinds 2005 bij VAB, van payroll en loonadministratie tot rekrutering en selectie, waar hij ook een aantal HR-projecten leidde.
  • Ging in 2008 aan de slag bij VPK als HR-businesspartner voor de divisie Papier. Later werd hij breder ingezet bij HR-projecten én als HR-businesspartner in één van de golfkartonfabrieken.
  • Kreeg in 2014 een niet-te-missen opportuniteit bij DSSmith.
  • Keerde een jaar later terug naar VPK, waar hij HR-manager Rudy De Leeuw zou vervangen.

Meer lezen?

  • Ben je al lid? Lees dan de volledige editie 172 online!
  • Interesse in HR Square? Contacteer onze Office Manager Griet Serraris en vraag een gratis proefnummer aan!
  • Wil je lid worden? Contacteer onze netwerkverantwoordelijke Nathalie Dierickx; zij licht met plezier de vele voordelen toe van een lidmaatschap bij HR Square!

Lees meer over


< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen