< Terug naar overzicht

De relatie tussen engagement en winst: het belang van doel, authenticiteit en vasthoudendheid

Jos Gavel

U vindt dat uw medewerkers goed betaald worden voor wat zij doen en dat zij daarnaast van aardig wat faciliteiten en voordelen genieten. Toch mist u ‘engagement’ bij een groot deel van hen. De betrokkenen zitten in de sleur en presteren minder dan wat zij in zich hebben. Hoe zal u dat probleem oplossen? Door beter dan goed te betalen en extra voordelen aan te bieden? Door de ‘beste presteerders’ als voorbeeld te stellen en hen mooie bonussen toe te kennen? U kan het proberen. Zeker is dat deze aanpak veel geld zal kosten en dat de return heel onzeker is. Misschien is de piste wel contraproductief? Of zal u reageren met strakkere regels en doelstellingen, met meer controle?

Volgens Robert Quinn (professor emeritus Ross School of Business, University of Michigan) en Anjan Thakor (professor Olin Business School, Washington University, St. Louis) steunen de meeste managementpraktijken en stimulansen op de (volgens hen cynische) conventionele economische logica dat werknemers door eigenbelang gedreven uitvoerders zijn. Deze veronderstelling wordt een zichzelf vervullende profetie en helpt u geen stap verder. De oplossing, stellen Quinn en Thakor, is uw medewerkers het gevoel geven dat zij meewerken aan een hoger doel. Wanneer zij voelen dat hun werk een betekenis heeft, worden zij meer betrokken en geëngageerd. Leiders kunnen hen inspireren om meer energie en creativiteit in hun werk te stoppen. Dat leidt tot beter werk, grotere klantentevredenheid en meer waarde- en winstcreatie.

Voor de conclusie dat het ‘hogere doel’ – althans in sommige gevallen – meer bedrijfswinst schept, verwijzen de twee professoren onder meer naar de resultaten van een in 2016 gepubliceerd onderzoek van Claudine Gartenberg (NYU Stern School of Business), Andrea Prat (Columbia University) en George Serafeim (Harvard Business School). Zij identificeerden twee types organisaties met een hoge doelgerichtheid. De eerste soort, ‘purpose-camaraderie’ genoemd, scoort ook hoog op de ‘gezellige’ aspecten van het werk, zoals familie- of teamgevoel, allen-samen of aangename werksfeer. De tweede soort wordt ‘purpose-clarity’ genoemd en valt op doordat het management zijn verwachtingen duidelijk maakt, alsook waarheen de organisatie op weg is en hoe zij het doel moet bereiken.

Nu komt het. Alleen de ‘purpose-clarity’-organisaties vertonen een hoger dan gemiddelde rendabiliteit en aandelenwaarde. Gartenberg en co merkten ook op dat middelmanagers en professionals de sleutelpersonen zijn voor de relatie tussen doelgerichtheid en rendabiliteit, niet de ‘gewone’ werknemers, noch de topmanagers. “Deze laatste bevinding beklemtoont het absolute belang van het bevorderen van een effectieve laag middelmanagers: managers die de visie van het bedrijf in zich opnemen en in staat zijn dagelijkse beslissingen te nemen en die in de juiste richting gidsen”, signaleren de onderzoekers. Interessant. Zit dus niet te snel op de kap van uw middelmanagement, probeer het niet maximaal te elimineren, maar zorg dat het goed mee is en meewerkt. Hervorm en herwaardeer het.

Dat is natuurlijk niet de enige kunst die u uit de hoed moet toveren. Terug naar Quinn en Thakor. Zij identificeren (en beargumenteren) acht essentiële stappen om doelgerichtheid in de praktijk te brengen en er resultaten mee te behalen:

  • stel u een geïnspireerd personeelsbestand voor en zoek inspirerende voorbeelden van personen of teams binnen uw organisatie;
  • ontdek het hogere doel. Wat het is, heeft op zich geen belang, als het maar verder gaat dan winstmaximalisatie en tot de positieve verbeelding spreekt;
  • zorg ervoor dat het doel niet nep is, maar authentiek (en dat de medewerkers dit zo aanvoelen);
  • hou het authentieke verhaal permanent vol in woord en daad (laat het niet verslappen omdat u denkt dat na een jaar of wat iedereen wel mee is);
  • stimuleer individueel leren;
  • vorm de middelmanagers om tot doel-gedreven managers;
  • verbind iedereen in de organisatie met het doel, eens de top en het middelmanagement mee zijn;
  • identificeer de positieve drijvende krachten in uw organisatie en stuur ze op pad (dat zijn rijpe, doelgerichte en optimistische personen die van nature anderen inspireren).

Zou dat in uw organisatie lukken? Laat het ons weten.

jos.gavel@hrsquare.be

■ Bronnen: Harvard Business Review 10/2016 en 7/2018.

Lees meer over


< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen