< Terug naar overzicht

Filip Claes (De Lijn): “Wat in deze maatschappij gebeurt, gebeurt ook op onze bussen” HR Square 188

Interview: Timothy Vermeir / Foto's: Hendrik De Schrijver

Terwijl trams en bussen elke dag blijven uitrijden, is er achter de schermen een enorme transformatie aan de gang bij De Lijn. Het organogram is hertekend en vele medewerkers krijgen binnen de nieuwe structuur een nieuwe functie en een nieuwe werkplek.

Of hij nog iets mag toevoegen? “Iets over de toekomstige rol van De Lijn?”, vraagt Filip Claes op het eind van een lang en boeiend gesprek. Zeker. “Blue-bike is een onderdeel van De Lijn geworden. We zijn hoofdaandeelhouder van Cambio... Mensen zien De Lijn als een bus-en-tram-boer, maar we evolueren veel meer naar combimobiliteit, met De Lijn als mobiliteitsexpert en schakel binnen een breed vervoersaanbod. Ook dát is een driver in de hele reorganisatie.”

Die reorganisatie staat bij de Vlaamse Vervoersmaatschappij al een jaar lang hoog op de agenda. Met het oog op de liberalisering van de markt besliste de Vlaamse overheid om De Lijn eind dit jaar aan een benchmark te onderwerpen. Slaagt de onderneming niet, dan verliest ze haar monopolie. Om klaar te zijn voor die benchmark, die het einde zou kunnen betekenen van De Lijn zoals we die kennen, besliste de raad van bestuur iets meer dan een jaar geleden om de structuur te hertekenen, en met een gecentraliseerde structuur en een afgeslankte hiërarchie verder te gaan.

Filip Claes, die er sinds januari 2018 Human Resources Director is, leidt alles in goede banen. We spreken met hem eind januari, op een moment dat de transformatie in volle gang is.

Filip Claes: “De hele reorganisatie is getriggerd door de liberalisering die eraan komt. We moeten performanter worden en tegelijkertijd ook de klantentevredenheid verhogen. Maar een tweede trigger voor de reorganisatie was ook de keuze van de Vlaamse regering om naar basisbereikbaarheid te gaan met vijftien vervoerregio’s. Onze structuur moet kunnen inspelen op de mobiliteitskeuzes die die vervoersregio’s maken.

De Lijn is een organisatie van ruim 8000 werknemers. Tot nu toe was De Lijn georganiseerd per provincie: in elke provincie was er een afdeling operaties, techniek, planning... Er was zelfs een HR-afdeling per provincie. Dat was niet de ideale structuur om een wendbare en efficiënte organisatie te zijn, en dus evolueren we nu naar een organisatie die centraal wordt aangestuurd. Dit wil zeggen dat we nu gaan naar business units operaties, techniek, planning... Je krijgt eenvormigheid van beleid en een stuk efficiëntiewinst.”

Wat gebeurt er met het HR-departement?

Filip Claes: “In de oude structuur had je per provincie een HR-businesspartner, die eigenlijk de lokale HR-directeur was, met lokale HR-consulenten, een lokale maatschappelijk assistent en dergelijke. Ook al was er wel functioneel overleg, de facto had elke provincie zijn eigen personeelsbeleid. In 2014 is het intern sociaal secretariaat wel reeds uit de provincies gehaald en samengebracht in het HR-dienstencentrum Leuven.
In de huidige transformatie hebben we beslist om in eerste instantie in onze oude structuur te blijven om van daaruit de transformatie van de rest van de organisatie te begeleiden, om dan in juni 2019 ook in de nieuwe structuur in te kantelen, met een HR-businesspartner voor de verschillende business units en centrale HR-departementen voor talent, rekrutering, welzijn, arbeidsvoorwaarden, sociale relaties en een departement Organisatie & Change.”

Hoe is de transformatie gepland?

Filip Claes: “De bussen en trams moeten blijven rijden, en dus kan je niet alle 1800 bedienden, die allemaal bij een provincie hoorden, van vandaag op morgen verschuiven. Overigens, onze chauffeurs en de arbeiders in techniek blijven natuurlijk wel vanuit hun regio werken.

Voor de bedienden zijn we functie per functie gaan kijken hoe de ideale organisatie eruit zou zien. Die organisatiestructuur is begin 2018 goedgekeurd door de raad van bestuur. We hebben dan ook advies gevraagd aan de ondernemingsraden, waaruit een gemengd advies kwam: een deel ging niet akkoord, terwijl een ander deel er zich wel in kon vinden, mits begeleidende maatregelen.

Op zich is de organisatiestructuur niet zozeer een onderwerp voor het sociaal overleg, wél wat de begeleidende maatregelen zijn en hoe je de nieuwe structuur kan invullen met de huidige populatie. Zo gaan we tegen 2020 van 1800 naar 1500 bedienden, maar hebben we onmiddellijk gezegd dat we dit zullen doen zonder naakte ontslagen. Dat commitment hebben we van bij de start kunnen maken, omdat in die periode voldoende mensen met pensioen of brugpensioen gaan, of uit zichzelf vertrekken.

We zijn, eenmaal de organisatiestructuur vastlag, onmiddellijk gaan onderhandelen met de vakbonden. Het was voor ons belangrijk om met die cao te kunnen landen vóór de zomer. Zo bleef de onzekerheid niet nodeloos lang duren en was er ook nog voldoende tijd voor de hele procedure van invulling. We hebben onze 1800 bedienden de kans gegeven om zich kandidaat te stellen voor drie verschillende functies, dus je kan je inbeelden hoeveel sollicitatiegesprekken, assessments en zo meer we moesten organiseren. Dat werd georganiseerd door ons eigen intern mobility center. We hebben voor de zomer de invulling gedaan voor alle management- en kaderfuncties die niet onder de cao vielen. Dat was een belangrijke groep, omdat zij de procedure van invulling moesten begeleiden en de sollicitatiegesprekken met alle andere bedienden moesten voeren. Eind 2018 zijn al 400 mensen ingekanteld in de nieuwe structuur, begin februari is er een tweede grote golf, waarna er alleen nog enkele kleinere departementen, zoals HR en een deel van finance, overblijven. Die volgen later dit jaar.”

Verandert iedereen van job? Er zijn toch functies die behouden zijn over de transformatie heen?

Filip Claes: “Er zijn inderdaad mensen die een één-op-één overeenstemmende functie hebben. Neem nu het hoofd Talent & Welzijn: in de huidige organisatie en de toekomstige organisatie is dat dezelfde functie, met dezelfde weging. Medewerkers met een één-op-één overeenstemmende functie konden dan nog beslissen om van de gelegenheid gebruik te maken om iets anders te doen en voor een andere functie te solliciteren. Maar eigenlijk hadden deze medewerkers de zekerheid dat ze konden terugvallen op hun overeenstemmende functie. Wij hadden zo op het moment van ondertekening van de cao meer dan 800 één-op-één overeenstemmende functies.

Voor andere overeenstemmende functies waren dan weer meer kandidaten in de oude structuur dan in de nieuwe. Neem het departement communicatie: dat bestond in elke entiteit, maar in de toekomstige structuur breng je dat samen en hebben we er minder nodig dan vandaag. Daar moesten dus wel degelijk selectiegesprekken gevoerd worden. En tot slot zijn er functies die in de nieuwe structuur helemaal veranderen. Bijvoorbeeld functies die provinciaal waren georganiseerd, maar nu een verantwoordelijkheid krijgen over heel Vlaanderen.”

Zo’n operatie creëert heel wat onzekerheid, maar anderzijds is het ook een enorme opportuniteit. Heel veel ondernemingen trachten interne mobiliteit te stimuleren, jullie hebben de gelegenheid om dat in één klap een kickstart te geven. Je verplicht mensen na te denken over wat ze willen gaan doen. Wordt dat gewaardeerd?

Filip Claes: “Je brengt onzekerheid, maar tegelijk zegden we ook dat iedereen zich kandidaat kan stellen voor drie andere functies. We hebben de mensen op het hart gedrukt om daar goed over na te denken en de opportuniteit te nemen. Héél de organisatie verandert, dus er zijn wel degelijk mogelijkheden om eens iets anders te gaan doen, om je te verbreden – ook al heb je een overeenstemmende functie. We hadden tegen die medewerkers kunnen zeggen dat ze sowieso in die functie moesten blijven, maar hebben ervoor gekozen om iedereen de mogelijkheid te laten om te solliciteren. Op die manier willen we de juiste man of vrouw op de juiste plaats krijgen, kansen geven aan mensen.

We willen het interne menselijk kapitaal maximaal benutten, en dus trachtten we medewerkers te overtuigen om mee te doen in het proces. Wanneer iemand geen initiatief nam, werd er contact opgenomen om hen te begeleiden. Het mobility center moest niet alleen het proces begeleiden, maar ook in het oog houden hoe mensen ermee omspringen.”

Als je naakte ontslagen uitsluit, ga je natuurlijk het engagement aan om mensen die al 20 jaar iets doen dat in 2020 niet meer relevant is, te begeleiden naar een nieuwe functie. Welke inspanningen doen jullie op dat vlak?

Filip Claes: “Dat is absoluut nu de rol van het mobility center. Terwijl ze tot november vooral bezig waren met de procedure van de invulling, is hun rol nu veeleer om met die groep medewerkers die geen plaats heeft gevonden aan de slag te gaan. Voor elk van deze medewerkers is er een persoonlijke begeleiding vanuit het mobility center.
Voor de medewerkers die niet zo gemakkelijk te mobiliseren zijn of waarvoor we niet onmiddellijk een plaats vinden, voorzien we loopbaancoaching of omscholing. We zoeken heel wat technische profielen, en misschien zijn er in die groep mensen die een meer technisch rol willen opnemen en die we kunnen bijscholen.

We moeten die laatste groep van mensen intensiever begeleiden. Vaak hebben zij ook meegedaan aan verschillende sollicitaties die niet geleid hebben tot het gewenste resultaat, waardoor zij ontmoedigd en onzeker worden. We coachen die mensen door die onzekerheid.”

Was er ook een opleiding of training voorzien voor mensen die van de hele oefening gebruik wilden maken om een laterale beweging te maken naar een andere afdeling?

Filip Claes: “Van bij de start hebben we gezegd dat we maximaal de interne mobiliteit willen stimuleren, dus we willen de beste kandidaat op de beste plaats. We komen van een periode waar we silo’s hadden per entiteit, en we willen niet dat we nu starten met silo’s per business unit op te bouwen, maar mensen maximaal de kans geven om te bewegen. Maar dat wil inderdaad zeggen dat medewerkers soms starten in een nieuwe functie waarvoor er nog verdere opleiding of begeleiding nodig is. We hebben dat ook effectief voorzien voor 2019 in het opleidingsbudget van elk departement.”

Zo’n transformatie brengt heel wat in beweging…

Filip Claes: “Absoluut. We hebben ook bewust gekozen om ruimer te kijken dan het zuiver aanpassen van onze structuur voor bedienden. Zo moet de reorganisatie ook leiden tot een betere begeleiding van onze chauffeurs. En dus creëerden we een extra functie, de teamcoach. Momenteel hebben chauffeurs vaak geen onmiddellijk aanspreekpunt in hun stelplaats. Vanaf februari dit jaar zetten we zo’n 80 teamcoaches in om ervoor te zorgen dat alle chauffeurs wel een aanspreekpunt hebben bij wie ze terecht kunnen met eventuele problemen, en die hen kan coachen en ondersteunen. Uit onze klantentevredenheidsenquête blijkt dat de chauffeurs onze sterkhouders zijn. Reizigers geven onze chauffeurs een tevredenheidsscore van 70 procent en waarderen hun rijstijl, houding en sociale vaardigheden. Zij zijn onze eerstelijnsambassadeurs. Als we ons nog meer klantgericht willen opstellen, betekent dit dat we ook onze chauffeurs met nog meer zorg moeten omringen.”

Komt iedereen nu in Mechelen werken?

Filip Claes: “Dat was een idee dat initieel op tafel lag. Maar we gaan toch niet mensen uit Oostende en Hasselt naar Mechelen laten komen? Uiteindelijk kan je met de hedendaagse technologie mensen in heel Vlaanderen laten samenwerken. We hebben uiteindelijk gekozen voor 16 werkplekken, verspreid over Vlaanderen. Niet de oude hoofdkantoren, die toch een beetje ivoren torens waren, maar operationele stelplaatsen waar we plaats hadden en kantoren konden inrichten. Alle bedienden hebben hun contractuele werkplek in één van die 16 locaties.

Maar je moet mensen kunnen laten samenwerken op afstand: je krijgt een team met mensen in Oostende en Hasselt dat aangestuurd wordt vanuit Mechelen, maar waarvan de leidinggevende misschien in Gentbrugge zit. De transformatie was een gelegenheid om heel het concept van tijd- en plaatsonafhankelijk werken in te voeren.
En van het een kwam het ander, want dan kwam de vraag: wat gaan we doen met de prikklok? We hebben beslist om de prikklok, zeker voor de hoogste bediendeniveaus, af te schaffen. En dus is sinds 1 januari 2019 voor een groot deel van de medewerkers de prikklok afgeschaft, omdat het er niet toe doet. Het gaat niet over wanneer je hier bent, wel over de prestaties.

Dat bracht dan weer mee dat we het gesprek zijn aangegaan over de cultuur die we binnen de organisatie nodig hebben. Dat is een cultuur met minder hiërarchie waarbij we meer willen vertrekken vanuit vertrouwen, autonomie en zin voor initiatief van onze medewerkers. Maar anderzijds ook een cultuur waarin we zaken open willen bespreken en waarbij we duidelijkere doelstellingen willen bepalen voor medewerkers.

En dan moet je ook je verloningsbeleid herbekijken om een sterkere link te maken tussen de verloning en de prestaties van medewerkers... Je begint met een oefening over kortere beslissingslijnen en het afstappen van die entiteiten, maar uiteindelijk moet je heel het HR-beleid aanpassen. We stellen alles in vraag en heel wat fundamenten worden onderuitgehaald.”

Is het risico niet dat de verandering te groot wordt? Dat mensen niet meer volgen?

Filip Claes: “De enige manier om medewerkers door deze verandering te krijgen, is héél veel communiceren. Daarom ook dat we in februari 2018 al gestart zijn met de leadership calls, zodat elke leidinggevende antwoorden had op de vragen, en wist wat er wel en niet beslist is. We hebben de leidinggevende ook hard aangezet om in dialoog te blijven gaan met hun rechtstreekse medewerkers, te horen waar de problemen zaten en dergelijke meer. We hebben sessies georganiseerd rond change, en welke impact dat heeft op medewerkers.
We zijn nog niet helemaal door die periode heen, maar op zijn minst heeft het grootste deel van de medewerkers nu een plaats in het nieuwe organogram. De inkantelmomenten volgen voor de meeste medewerkers snel.”

Hoe belangrijk is het om een burning platform te hebben, die absolute noodzaak en absolute deadline van de benchmark? Verwijs je daar ook veel naar in de communicatie binnen De Lijn?

Filip Claes: “We zijn het proces begonnen met roadshows om aan te tonen waarom we dit doen en waarom we kiezen voor deze structuur. Waarom kiezen we voor dit organisatiemodel? Hoe ga je daar als individu mee om? Hoe vind je daar je plaats in? Er is in het afgelopen jaar heel veel gecommuniceerd, eerst over het burning platform, dan over de procedure van invulling. We hebben daar heel veel energie in gestoken. Nu, mensen zijn wel bereid om door een verandering te gaan, op voorwaarde dat er toekomstperspectief is.

Op een bepaald moment was dat een probleem, omdat we niet konden garanderen dat we ook effectief door die benchmark zouden geraken. Nu zitten we op het goede spoor, omdat de Vlaamse regering in december 2018 een ontwerpdecreet heeft goedgekeurd dat ons perspectief geeft tot 2030, op voorwaarde dat we door de benchmark geraken. Dat is een hele stap, die ons al een stuk meer zekerheid geeft. We hebben er ook absoluut vertrouwen in dat we de juiste acties aan het nemen zijn om de benchmark te halen.”

De Lijn is een heel zichtbare organisatie, een publieke organisatie waar ministers en parlement over de schouder meekijken. Lokale besturen verdedigen hun belangen en vakbonden voeren een heel zichtbare discussie die in de media gevolgd wordt... Maak dat alles het moeilijker?

Filip Claes: “De Lijn komt te pas en te onpas in de media, en iedereen heeft een mening over ons. In een verkiezingsjaar heeft men nog sterkere en meer uitgesproken meningen over De Lijn. Zo is er vaak kritiek op de stiptheid. Het klopt dat onze bussen vandaag vaak niet stipt rijden, maar men vergeet dat ze mee staan aan te schuiven in de files die steeds langer worden. Daarom blijven we ijveren voor betere doorstromingsmaatregelen voor het openbaar vervoer. Dat is een must om een aantrekkelijk en competitief alternatief voor de auto te worden en... de files te doen afnemen. De druk die momenteel wordt opgevoerd vanuit de zorg voor het klimaat, biedt hopelijk extra perspectieven voor het collectief vervoer.

We zijn een zichtbaar en maatschappelijk heel relevant bedrijf. Dat is een voordeel: bij werknemers is er ongelooflijk veel trots en passie om mee te werken aan de mobiliteitsoplossingen. Maar het heeft als nadeel dat je niets in de luwte kan doen. Bovendien is er een groot verschil tussen De Lijn en bijvoorbeeld Procter & Gamble (waar Filip Claes voordien aan de slag was, n.v.d.r.): als de context in België heel moeilijk is, kan P&G beslissen om het volume naar een ander land te verplaatsen. Dat kan je met openbaar vervoer niet doen. En dus ben je op elkaar aangewezen en móet je samen oplossingen vinden.

We moeten werknemers en vakbonden meekrijgen en overtuigen dat we dit niet voor het plezier van het reorganiseren doen, maar omdat we geloven dat we alleen door ons aan te passen, we een toekomst kunnen creëren. Als de maatschappij rondom ons zich sneller aanpast dan het bedrijf intern, dan zijn we straks overbodig. Dat is niet onze keuze: we willen een rol spelen in de basisbereikbaarheid en de combimobiliteit. Ofwel zeg je dat je die uitdaging aangaat, met andere beslissingsstructuren en een aangepaste manier van werken, ofwel zeg je dat het te moeilijk is en gooi je de handdoek in de ring.

Het is soms ook een politieke discussie die intern komt. ACV is in dit verhaal mee willen gaan: zij hebben absoluut harde eisen op tafel gelegd, maar waren wel bereid om mee te denken over de toekomst van de organisatie. Dat heeft geleid tot de cao met daarin de centrale aansturing met decentrale verankering van mensen, het invullen van de organisatiestructuur zonder naakte ontslagen, de betere ondersteuning van de chauffeurs via teamcoaches, de introductie van het tijd- en plaatsonafhankelijk werken. En de herinvestering van de budgettaire opbrengst van de reorganisatie in De Lijn als organisatie, klantgerichte initiatieven en de begeleiding van personeelsleden, met prioritaire aandacht voor de verbetering van de arbeidsomstandigheden, het comfort en de ondersteuning van de chauffeurs. We hebben spijtig genoeg ACOD niet meegekregen, en dat is voor een stuk omdat zij dit beschouwen als een plan van een huidige Vlaamse meerderheid waar zij zich niet in kunnen vinden.”

Er is één vakbond mee, één (nog) niet. Kan je de transformatie realiseren terwijl er een partij tegen is?

Filip Claes: “Dat is niet ideaal. Eigenlijk zou je met zo’n burning platform iedereen moeten meekrijgen, maar dat is moeilijk – verandering is altijd moeilijk. Het is zeker ook niet evident voor een vakbond om hun achterban hierin mee te krijgen en die achterban ervan te overtuigen dat we hierdoor moeten, omdat dat de enige manier is om een toekomst te creëren en ook in de toekomst werkgelegenheid te kunnen creëren in dit bedrijf. Ik begrijp dat dat een hele uitdaging is en dat het veel makkelijker is om als vakbond te zeggen dat er niets mag veranderen. En het is dan ook ongelooflijk moedig van een vakbond om te zeggen dat ze inderdaad die noodzaak zien en mee naar oplossingen willen zoeken. En laat ons eerlijk zijn: de manier waarop we dit aanpakken, zonder naakte ontslagen, met inspanningen om iedereen mee te krijgen, de chauffeurs extra te ondersteunen... Er zat dus absoluut potentieel in om alle vakorganisaties mee te krijgen. Dat blijft ook de uitdaging voor de toekomst. Maar het is natuurlijk veel makkelijker om tegen elke verandering te zijn, ook al is dat op termijn nefast voor de toekomst van dit bedrijf.”

De chauffeurs en technici vallen buiten dit plan, maar zij zijn natuurlijk ook een aandachtspunt. Jullie zoeken op dit moment 570 chauffeurs en een 130-tal technici. Wat doen jullie om medewerkers aan te trekken?

Filip Claes: “Het voordeel is dat we in het hele Vlaamse land verspreid zijn, zowel de operaties als de technische diensten, en daardoor voor veel mensen een job dichtbij huis kunnen aanbieden. Een tweede troef is het maatschappelijk relevante: je kan meewerken aan een oplossing voor de mobiliteitsuitdagingen die in Vlaanderen heel zichtbaar zijn. Dat zijn troeven, maar het is een knelpuntberoep, wat maakt dat je behoorlijk wat moet werven. Het hangt ook af van de regio’s: het is vooral moeilijk in Vlaams-Brabant en rond Antwerpen.

Het positieve, zeker voor chauffeurs, is dat we mensen zonder ervaring kunnen aanwerven omdat we de opleiding zelf aanbieden en mensen kunnen helpen een rijbewijs D te behalen. We staan ook open voor iedereen: we willen een weerspiegeling zijn van de maatschappij, maar we zijn ook een perfecte werkgever voor wie een carrièrewending wil, net omdat ervaring niet nodig is.”

En technici?

Filip Claes: “De technische organisatie is een heel andere uitdaging, omdat je in concurrentie gaat met alle andere organisaties die technische profielen zoeken. Onze troef in de zoektocht naar technici is dat er budget toegezegd is voor meer dan duizend elektrische bussen en ook nog heel wat hybride voertuigen, waardoor wij een kenniscentrum worden van elektrificatie van grote voertuigen. We zochten vroeger mechanici, maar nu meer IT- of elektronicaprofielen die andere skills en vaardigheden hebben. Technische profielen in Vlaanderen zijn schaars goed, maar ik denk dat onze naamsbekendheid, maar ook die nieuwe technologie, ervoor kan zorgen dat we die vacatures effectief kunnen invullen.”

Alweer: De Lijn is een heel zichtbare organisatie waar elk voorval de pers haalt, bijvoorbeeld de transformatie en de wrijvingen die dat veroorzaakt, maar ook wanneer er een geval van agressie is. In hoeverre speelt dat dan weer in jullie nadeel?

Filip Claes: “Wat in deze maatschappij gebeurt, gebeurt ook op onze bussen. Onze bussen zijn een weerspiegeling van de maatschappij. Er is agressie in de samenleving, en dus ook op onze bussen. We zoeken buschauffeurs die daarmee om willen en kunnen gaan, die klantgericht zijn. Daarom ook dat mensen met een beetje levenservaring zeer welkom zijn. We werven niet iemand aan die met een bus kan rijden, maar iemand die vooral ook met mensen kan en wil omgaan, die een rol in de maatschappij wil opnemen.”

Iets helemaal anders: je bent ook rechter in sociale zaken. Is dat ook een meerwaarde voor jouw rol hier?

Filip Claes: “Ik ben jurist en ben ook gestart als advocaat arbeidsrecht. Ik beschouw die juridische manier van denken en analyseren als een groot voordeel, bijvoorbeeld ook tijdens sociaal overleg. Bij zo’n reorganisatie komen ook heel wat juridische aspecten kijken. Er is hier een juridisch team binnen HR, maar het is vaak een voordeel om daarin mee te kunnen denken.

Dat ik nog steeds rechter in sociale zaken ben, helpt om mijn blik te verruimen. Je hoort en ziet dingen uit andere organisaties, ziet hoe bepaalde zaken geïnterpreteerd worden door de rechtbank. Ik blijf dat absoluut een meerwaarde vinden naast het werk van alle dag.”

Je benadrukt het voordeel van je juridische achtergrond, maar een andere ‘school’ binnen HR benadrukt het belang van een achtergrond als psycholoog...

Filip Claes: “Je hebt de twee kanten nodig in HR. Kijk naar de transformatie: er is een harde, juridische kant, maar anderzijds moet je ook mensen begeleiden door change... Dat is niet mijn achtergrond, al heb ik er natuurlijk al wel heel wat on-the-job ervaring in kunnen opbouwen de voorbije jaren. Ik denk dat het belangrijk is dat je je omringt door mensen die daar heel sterk in zijn. Dat is in mijn team zeker het geval.”

Filip Claes

  • Studeerde Rechten aan de Université de Namur en de KU Leuven, met een bijkomend jaar aan de universiteit van Edinborough.
  • Vulde die opleiding in 2005-2007 aan met een MBA aan de Vlerick Business School.
  • Ging in 2001 aan de slag als advocaat bij Allen & Overy, waar hij zich focuste op arbeidsrecht, pensioenen en incentives.
  • Stapte in 2005 over naar het bedrijfsleven. Bij Procter & Gamble startte hij als jurist, maar al gauw (2007) werd hij HR-verantwoordelijke voor de Mechelse productiesite.
  • Groeide bij het FMCG-bedrijf door tot HR Leader voor de Benelux.
  • Is sinds januari 2018 HR Director bij De Lijn.
  • Sinds 2011 is Filip Claes ook rechter sociale zaken in Mechelen.



< Terug naar overzicht