< Terug naar overzicht

Maarten van Beek (ING): “Het loslaten, minder controleren, minder regels is de echte uitdaging” HR Square 186

Interview: Timothy Vermeir / Foto's: Hendrik De Schrijver

Een pleidooi voor vakmanschap: dat is wat het boek ‘HR Impact’ en dit interview met de auteur ervan gemeen hebben. Maarten van Beek werd in volle transformatie HR-verantwoordelijke bij ING in Nederland en sinds een goed half jaar ook in België en Luxemburg. Gesprek over de agile mindset, verandering als belangrijkste zekerheid, het belang van vitaliteit, vakmanschap en impact.

“Leiders zijn verantwoordelijk voor de mensen, niet HR. Onze rol is ervoor te zorgen dat ze dat op de beste manier kunnen doen, door hen een gepast productportfolio aan te bieden. Bovendien willen we daarin steeds een stapje vooruitlopen: de innovatie die de bank toont in onze app, onze producten, onze Client Houses, tonen we ook in HR. Ook op HR-vlak willen we vooroplopen”, zo maakt Maarten van Beek duidelijk waar het voor hem om draait.

Na een loopbaan bij Unilever en Mölnlycke is Maarten van Beek sinds 2016 aan de slag bij ING. Hij was er eerst HR-directeur voor Nederland, en heeft die functie sinds juli vorig jaar voor de hele Benelux – goed voor zo’n 25.000 werknemers.

Maarten van Beek: “Of HR niet typisch iets is dat in de landen moet gebeuren? Wel, ik doe het niet alleen – laat dat duidelijk zijn. Ik heb een geweldig team van ruim 400 mensen die in Nederland en België samen met mij HR doen voor de Benelux. Dat zijn Nederlanders en Belgen, maar ook collega’s uit Frankrijk, Brazilië, Zuid-Afrika,… – een heel brede en getalenteerde groep van HR-professionals met elk hun aandachtsgebieden. Als je kijkt naar sociale contacten, lokale wetgeving en dergelijke, dan is het logisch dat dat lokaal gebeurt. Maar heel veel dingen zijn echt wel hetzelfde in de twee landen. Het gaat uiteindelijk om mensen, talent, het ontwikkelen van vakmanschap, het gaat over het helpen van mensen in hun vitaliteit en well-being. Dat is voor Nederland en België bijna hetzelfde. De overlap tussen de landen is veel groter dan de uitdagingen die er komen door de lokale wetgeving.”

Hoe is het HR-team samengesteld?

Maarten van Beek: “Om te beginnen: wij werken agile. Als ING lopen we voorop met onze agile manier van werken, en als HR lopen wij – en daar ben ik trots op – voorop wanneer je kijkt naar andere organisaties. Ik denk dat wij wereldwijd één van de grotere HR-afdelingen zijn die agile aan het werken is, misschien wel dé grootste volgens Josh Bersin.

De HR-afdeling is gestoeld op twee design-gedachten die bij elkaar komen. Ten eerste gaat het om het traditionele model van David Ulrich, met businesspartners, people services en verschillende communities of expertise (COE’s). People services nemen de transactionele rol van HR op, met payroll, learning, administratie,... De businesspartners werken dan weer voor de verschillende businessdomeinen binnen ING in België en Nederland, en geven invulling aan onze gezamenlijke people agenda. Waar mogelijk, gedreven door data en feiten.

De COE’s hebben thought leadership en geven de HR-businesspartners de tools en processen die ze nodig hebben. De COE’s bouwen HRBP capability. Zeventig tot tachtig procent van wat onze COE’s maken, wordt cross-border geïmplementeerd. Zo hebben we recent een cross-border businesscourse gedaan voor studenten, deels in Brussel en deels in Amsterdam. We beginnen deze maand met het gemeenschappelijke onboardingprogramma, dat ‘Destination Orange’ heet, een vierdaags programma waarbij nieuwe medewerkers van ING in Nederland en België kennismaken met ING: onze cultuur, de agile manier van werken en onze klanten. Daar doen we het immers allemaal voor.

Maar ook als er een nieuwe leasing-regeling zou komen, die bijvoorbeeld een stuk groener is, dan werken de COE’s aan een visie en aanpak, al zal door de lokale wetgeving de regeling op zich iets anders zijn in de verschillende landen.

Dat is het Ulrich-model. Daar komt het agile uitgangspunt bij. Agile is een mindset, een manier van werken. We werken in squads, crossfunctionele teams die epics end-to-end aanpakken (in de agile methodologie is een ‘epic’ een samenhangend geheel van user stories, groter dan een ‘sprint’, n.v.d.r.). Wanneer dat nieuwe onboardingprogramma wordt uitgewerkt, zitten alle aspecten van HR in dat team, en werken zij samen aan dat product, end-to-end. We lanceren dan eerst een minimal viable product, een goed product dat we in de interne markt kunnen zetten en nadien verder verbeteren op basis van de feedback die we krijgen. We werken het dus niet meteen tot in de puntjes uit, maar zorgen dat we iets goed hebben dat we kunnen lanceren en continu verbeteren telkens er nieuwe medewerkers door het onboardingprogramma gaan. Maar agile houdt ook in dat als iets niet werkt, je ermee stopt. ‘Fail fast’ is net zo belangrijk als een minimal viable product.

Als het een keertje fout gaat, vragen we alleen maar wat je ervan hebt geleerd zonder iemand op de vingers te tikken. Een organisatie kan alleen maar vooruit als er fouten gemaakt worden. Fouten mogen maken is één van de mooiste dingen die er is, want daardoor kun je zien wat er niet goed ging en daarvan kan je leren. Organisaties die in staat zijn snel van hun fouten te leren, zijn veel succesvoller volgens onderzoek. Fouten maken zou eigenlijk een leerfeestje moeten zijn. Het continu leren, wat echt in de agile manier van werken zit, moet in de cultuur van het bedrijf zitten. Ik zie dat we daar goede stappen zetten, maar we staan aan het begin van een grote ambitie.”

Hoe belangrijk is het om als HR-afdeling agile te werken?

Maarten van Beek: “Wat de uitdaging voor mij is, is niet zozeer dat we agile werken als HR zelf, maar wel dat we de organisatie ondersteunen met een productportfolio die de agile mindset in de business stimuleert en zelfs versnelt.

Een traditionele HR-organisatie heeft een hoop regels en procedures, maar agile vraagt om beliefs en values. Die zijn de basis om te kijken naar training, salarisverhogingen of performance-management. De uitdaging waar we nu voor staan, is te kijken hoe we onze HR-producten zo kunnen ombuigen, dat ze de agile mindset stimuleren en niet tegenwerken. Dat betekent dat HR geen politieagent is en mensen in hun kracht moet zetten. De rol van HR gaat veel meer over het creëren van een context waarin medewerkers en managers succesvol kunnen zijn. Vervolgens geven we hen producten waardoor ze nog succesvoller kunnen zijn.”

Kan je voorbeelden geven van hoe jullie agility in de organisatie ondersteunen?

Maarten van Beek: “Op het vlak van performance-management gaan we naar een cultuur van continue feedback, gekoppeld aan je eigen ‘uitdagende ambitie’. Ik vergelijk het altijd met voetbal: een coach zegt ook niet tweemaal per jaar hoe we het doen. Neen, die geeft tijdens de wedstrijd feedback langs de lijn, met als ‘uitdagende ambitie’ kampioen worden. Dat willen en doen we nu ook: continue feedback, elke dag, om te zorgen dat we beter worden. Want dat is de intentie: ervoor zorgen dat mensen beter worden in hun vakgebied, de manier waarop ze werken en de effectiviteit van hun gedrag dat we onze ‘Orange Code’ noemen. Deze nieuwe visie op performance-management heet ‘Step up performance-management’ en versterkt de agile mindset in de organisatie.

Een ander voorbeeld is talentmanagement. Ik splits dat graag op. Enerzijds is successiemanagement vanuit waardecreatie – ‘Talent to Value’ – cruciaal voor een bedrijf, zodat je weet wie je waar moet benoemen om je strategie te realiseren en de grootste waarde te creëren. Anderzijds zetten we mensen in hun kracht en maken we ze zelf verantwoordelijk. Wat belangrijk is, is dat we mensen de mogelijkheid geven om zelf hun carrières uit te stippelen, zelf de volgende stap te zetten, zelf de volgende ervaring op te doen. Vandaag zet je een volgende stap veel vaker horizontaal door je portefeuille te verrijken en extra verantwoordelijkheden op te nemen, dan in de hiërarchie. Er zijn nu eenmaal veel minder hiërarchische lagen. Het oude talentmanagement, waarbij je in donkere kamers poppetjes in hokjes zet, daarin geloof ik niet.”

Waarom zetten jullie zo sterk in op die agile mindset?

Maarten van Beek: “Agile is geen doel op zich, maar een manier van werken die ons helpt om succesvoller te zijn, die ons als steeds meer digitaal bankbedrijf helpt om sneller met innovaties te komen, innovaties sneller bij de klant te krijgen en sneller te kunnen uitrollen. Snelheid is belangrijk en de ‘agile way of working’ is een middel om daartoe te komen. We zien nu ook dat we sneller producten kunnen ontwikkelen en sneller bij onze interne en externe klanten krijgen. Ook voor HR merk ik dat.

Waarom ik er heel sterk in geloof, is omdat het heel intuïtief is en – wat ik eerder al zei – mensen in hun kracht zet. In de agile mindset organiseren mensen zichzelf, stellen ze zelf prioriteiten. Je laat dat over aan mensen met verstand van zaken, met name de mensen die het werk doen. Die intuïtiviteit zijn we misschien een beetje uit het oog verloren. We zijn misschien een beetje overgereguleerd. Het loslaten, minder controleren, minder regels is de echte uitdaging.”

In het bijzonder in de banken?

Maarten van Beek: “Nee hoor, dat is precies hetzelfde in andere sectoren. Deze manier van werken zet mensen echt in hun kracht. Voor HR is dat natuurlijk een geweldige stroming, want het gaat weer om mensen, en mensen het werk laten doen waarvan ze houden, het vak laten uitoefenen waarop ze trots zijn, impact laten hebben.”

Heel de financiële sector is aan het transformeren, ook ING. Hoe krijg je medewerkers mee in die grote verandering?

Maarten van Beek: “Als je verandert, moet je heel duidelijk maken voor wie je het doet. Bij ons is dat voor onze klanten. Purpose is heel belangrijk. In onze ‘Think Forward’-leiderschapsprogramma’s gaan we daar dieper op in: wat is jouw purpose en hoe relateert die met de purpose van de bank? Als je dat voor ogen houdt, krijg je mensen mee.

Maar je moet ook eerlijk zijn: in een transformatie zijn er ook momenten dat het tegenzit, dat het zwaar is, en dan moet je dat tegen elkaar durven te zeggen: ‘Dit ging niet goed’. Of: ‘We gaan nu door een moeilijke tijd, maar als we nu een sprint trekken, dan hebben we het gedaan en kunnen we verder’. Je weet ook: om daar te komen waar je wil zijn, ga je door een dip – dat is gewoon zo. Daarom is het belangrijk steeds de kleine successen te vieren, laten zien dat we een stap zetten die succesvol is, zodat we een volgende stap kunnen zetten. De integratie van Record Bank in 2018 is goed verlopen, met veel klanten van Record Bank die naar ING gekomen zijn. Dat vieren we, we bedanken mensen, en dan gaan we naar een volgende stap. Het vieren van successen wordt te vaak vergeten door de drukte van alledag.”

In een transformatie moet je de medewerkers ook de juiste skills geven om mee te zijn. Hoe groot is dat deel van de uitdaging?

Maarten van Beek: “Die is heel groot. Het investeren in craftmanship (dat mag je netjes vertalen als vakmanschap), in de kennis en de kunde, de professionaliteit van de mensen, gaat hand in hand met agile. Crossfunctionele teams kunnen alleen maar succesvol zijn en echt waarde toevoegen als alle leden in dergelijke teams professionaliteit kunnen laten zien.

Investeringen in vakmanschap zijn voor mij heel belangrijk. Maar ik vind ook dat we dat een beetje te veel uit het oog verloren zijn. We hebben te veel gefocust op generieke skills. In de agile context bestaat de oude manager niet meer, en dus is ook dat carrièrepad er niet meer. In de agile wereld is het vakmanschap, hoe goed je in je vak bent, en hoe je je daarin wil verder ontwikkelen, van groot belang. Dit betekent eigen initiatief, vakliteratuur bijhouden en leren van feedback. Dat gaat terug tot de middeleeuwen, waar je binnenkwam als leerling en weer vertrok als meester. Waar ik heel trots op ben, is wanneer ik zie dat één van onze cybersecurity-experts in San Francisco of Shanghai spreekt op een groot internationaal congres. Dat is geweldig, want het delen van je vakmanschap en het opleiden van nieuwe vakmensen is wat de beste vakmensen doen, en ING maakt dit mogelijk. Het bedrijfsleven en het onderwijs zouden veel meer moeten samenwerken om België en Europa globaal voorop te laten lopen. Ik geloof dat een leven lang investeren in vakmanschap hier de basis voor legt.”

Vroeger was een baan bij de bank een keuze voor een rustige omgeving, zoals Erik Van Den Eynden, CEO ING België, vertelde in een interview met De Tijd. Dat is veranderd...

Maarten van Beek: “De wereld verandert snel en dus moeten mensen zich continu blijven ontwikkelen. Ontwikkeling moet dus geïntegreerd zijn in je dagelijkse werk in plaats van twee keer per jaar naar een cursus gaan – dat komt terug bij die feedbackcultuur. Trainingen worden ook steeds digitaler en 24/7 beschikbaar, gepersonaliseerd, ‘on demand’, zoals Netflix.

Maar ook: de skills, kunde en kennis die je hebt, zijn op het ene moment relevant voor een organisatie en op het andere moment minder relevant. Dus moet je ervoor zorgen dat je voor de maatschappij steeds relevante vakkennis hebt. Soms zet je die in bij ING, soms ergens anders. Dat continue, dat circulaire ecosysteem zoals ik het noem, dát is belangrijk.

In dat ecosysteem van vakmensen wil ik dat ING – dat is mijn ambitie – de magneet is die de beste vakmensen aantrekt, omdat ze hier kunnen pionieren, er bij ons een geweldig mooie uitdaging ligt en ze bij ING echt impact kunnen maken. Dat doe je dan voor een aantal jaren, waarna je ergens anders aan de slag gaat en misschien wel terugkomt.”

Je schetst een heel fluïde, dynamisch beeld van de arbeidsmarkt. Veel mensen huiveren ervan, omdat het een arbeidsmarkt is waarbij ook mensen uit de boot vallen...

Maarten van Beek: “Ik snap dat ergens wel, maar het komt neer op het mensbeeld dat je hebt. Kijk, ik geloof dat iedereen talenten heeft, dat iedereen kan ontdekken waar die talenten zitten en samen met zijn organisatie gaat kijken waar hij die best kan inzetten. Als je dat positieve mensbeeld hebt, zoals ik, en gelooft dat iedereen een vak heeft waarin hij kan uitblinken en kan groeien, er gelukkig in kan worden, dan heb je in zo’n ecosysteem van vakmensen ook alleen maar winnaars. Dat betekent overigens ook dat je eerlijk moet zijn tegenover mensen over de vraag of wat ze doen wel past bij hen. Het vraagt ook om collega’s die intrinsiek gemotiveerd zijn om zich te blijven ontwikkelen.”

De transformatie hier in België betekende ook dat een heel aantal mensen de organisatie zullen moeten verlaten. In augustus maakte ING bekend dat er sinds de aankondiging in oktober 2016 al 1107 medewerkers het bedrijf verlaten hebben. Dat heeft een grote impact en is traumatisch voor een organisatie. Voel je dat? En wat kan jij in je HR-rol doen om dat weer op het goede spoor te brengen?

Maarten van Beek: “Er zijn twee dingen. Het belangrijkste is dat dat met groot respect is gebeurd. We hebben een mooi programma, Job Accelerator, waarbij we mensen intensief helpen om aan een nieuwe baan te komen, en daar zijn we succesvol in. Dat weten en voelen mensen. Ik zeg ook steeds dat de werknemers die weg zijn, wel klanten blijven. Dus in die zin is het belangrijk dat we dat met veel respect doen. Dat gaat goed, maar het is individueel natuurlijk heel vervelend, en dat moeten we nooit uit het oog verliezen.

Wat we parallel doen, is heel veel investeren in de medewerkers die op deze reis meegaan naar het volgende station. We investeren in hun vitaliteit en vakmanschap en laten zien wat de betekenis is van de veranderingen die we doen: wat bieden we onze klanten binnen twee, drie jaar aan wanneer deze transformatie tot een goed einde is gekomen?

Dit is een grote verandering, maar verandering zal ook een continu iets zijn. Ik denk dat het heel belangrijk is dat mensen begrijpen dat de verandering en continue beweging de nieuwe zekerheid is. Erik (Van Den Eynden, CEO van ING België, n.v.d.r.) vergelijkt het in zijn presentaties vaak met raften. Als je dat leuk vindt, dan ben je hier vandaag op de goede plek en leer je heel veel en krijg je er energie van. ING pioniert en doet iets wat nog niet eerder gebeurd is. De energie moet komen van de mensen die verandering leuk vinden. Komen we in rustig vaarwater? Ik denk dat we in ander vaarwater zullen komen dat sneller zal stromen dan in het verleden: er zijn soms flinke stroomversnellingen en soms niet, en daar moeten mensen aan wennen. Dit betekent overigens ook dat collega’s meer dan ooit hun rust moeten nemen door vakanties, regelmatig een langer weekend of sabbaticals. We hebben immers allemaal momenten nodig waarop we op een rustig meertje dobberen en genieten met vrienden of familie, om in dezelfde vergelijking te blijven praten. Dit is ook well-being. Overigens is dat niet anders voor de bancaire industrie dan voor de andere industrie.”

Mensen moeten wel vertrouwen hebben in het bootje waarin ze zitten, om de beeldspraak nóg verder door te trekken. Dat is weggeweest na de bekendmaking dat heel wat medewerkers de onderneming zouden moeten verlaten. Is dat vertrouwen ondertussen terug?

Maarten van Beek: “Ik denk dat we op heel goede weg zijn om ervoor te zorgen dat medewerkers vertrouwen hebben in wat we doen. Maar we zijn er zeker nog niet. We doen veel – hoewel het tegelijkertijd altijd te weinig is – door te laten zien dat we de juiste richting op gaan, door successen te vieren. Maar het heeft tijd nodig, daar moeten we eerlijk in zijn, en dus moeten we ook erkennen dat het op individueel of teamniveau soms wel een pittige periode is. Je moet dan niet weglopen of zeggen dat het niet waar is.

Maar we benadrukken wel dat wat we nu doen, gaaf is. De impact die we hebben, het pionieren, het mensen ‘engagen’ bij wat we aan het doen zijn. Twee banken bij elkaar brengen, agile werken, een digitaal platform bouwen dat straks een open platform gaat worden,..: als je daarbij wil horen, als je er energie van krijgt, dan kan dat alleen hier bij ING in België, nergens anders ter wereld.”

Elders in dit nummer zegt Bart Lambrechts van Carglass dat zijn onderneming de beste werkgever wil worden waar mensen ooit voor gewerkt hebben. Ik heb de indruk dat jullie gaan wedijveren...

Maarten van Beek: “Ik denk het wel... ING wil de ‘coolest place to work’ worden. We hebben drie hoofdambities: we willen de beste employee experience bieden, we willen intern en extern erkend worden om ons vakmanschap en zo de beste medewerkers kunnen aantrekken omdat ze weten dat ze hier de meeste impact hebben en zich het best kunnen ontwikkelen, en ten derde willen we de ‘coolest place to work’ zijn. Wat voor mij ook belangrijk is, is dat de ING-alumni ons zo leuk vinden, dat ze wel nog steeds een deel van de oranje familie blijven en eventueel terugkomen op het moment dat we een mooie uitdaging hebben.”

Je hebt het over employee experience. Dat is een marketingterm...

Maarten van Beek: “Employee experience is geen HR-activiteit, maar een verantwoordelijkheid voor het hele bedrijf. Wat je wil, is de experience van de medewerker optimaal neerzetten. Elk bedrijf positioneert zich door een andere employee experience. Bij ING is dat digitalisering, agile werken en klanten.

En dus zal in ons onboardingprogramma elke nieuwe medewerker in dat vierdaagse programma een bankkantoor en/of onze customer loyalty teams – naar wie klanten bellen – bezoeken. Het is heel erg belangrijk dat mijn HR-collega’s, mijn finance-collega’s, mijn IT-collega’s,... in de eerste week zien voor wie we het allemaal doen. Ik heb het zelf ook gedaan: ik heb een volle week aan de telefoon gezeten met klanten die belden. Ik heb daar veel van geleerd, want die bellen toch vaak als iets niet goed gaat. Nu vraag ik me bij elk HR-product dat we ontwikkelen af wat mijn collega’s van de customer loyalty teams daarmee kunnen. Iedereen die binnenkomt, wordt oranje geverfd vanuit dat klantenperspectief.”

Je hebt ook een boek geschreven: ‘HR Impact – De kracht van vakmanschap’. Mijn eerste gedacht: nóg een HR-boek… Waarom voelde je de nood om ook een boek te schrijven?

Maarten van Beek: “Een oude ambitie en impliciete vraag kwamen bij elkaar... Op een gegeven moment kwam ik terug in Nederland nadat ik twaalf jaar lang in Zweden, Brazilië en Singapore had gewerkt en gewoond. Het viel me toen op dat het de jonge HR-mensen die ik sprak, ontbrak aan creativiteit, aan durf, aan visie op het vak. Wat ik in het boek probeer te doen, maar ook met de mensen die ons HR-traineeprogramma volgen, is jonge HR-professionals aanzetten zich een eigen mening te vormen. Er zit in het boek een scala aan interviews met allemaal verschillende mensen, met verschillende zienswijzen, die ik soms deel en soms niet. Het moet mensen aanzetten zich af te vragen hoe ze impact gaan hebben in het HR-vakgebied.”

Het boek is ook een groot pleidooi voor vakmanschap, onderbouwing en reflectie. Zie je dat dan veranderen? Zie je jonge mensen in het HR-vak stappen met ambitie?

Maarten van Beek: “De motivatie om te gaan schrijven, kwam wel voort uit een teleurstelling, maar anderzijds ben ik echt wel trots op onze nieuwe generatie HR-professionals, onze HR-trainees. Dat zijn wel mensen die het willen. Mijn verantwoordelijkheid daar is het mogelijk te maken. De wil is er, nu moeten we gaan kijken wat we moeten doen, zodat zij me straks kunnen opvolgen.”

Heeft het ook te maken met HR dat als vakgebied meer aandacht krijgt? Het gaat weer meer over mensen.

Maarten van Beek: “De discussie over het vak HR is voor mij niet zo interessant. De discussie is de people agenda. Ik zoek mensen die ervoor gaan zorgen dat we een people agenda hebben met al die dingen die we net genoemd hebben en dat we dat kunnen neerzetten. Daar moet je wel kennis voor hebben, over motivatie, over hoe mensen in elkaar zitten, over wat hen drijft en hoe je hen kan beïnvloeden – gebaseerd op data, onderzoek en feiten. Dat is belangrijk. Maar de HR-functie op zich is niet zo interessant. Het is eigenlijk ook een verschrikkelijk woord, ‘HR’, het gaat over talenten, purpose, vakmanschap en impact en dus over mensen.

Het wordt cruciaal dat je mensen hebt die mensen belangrijk vinden en begrijpen hoe je mensen kunt ‘engagen’ en meenemen. Robotisering, AI,... zijn tools die ons gaan helpen om de dienstverlening op een nog hoger niveau te brengen, maar mensen blijven wél mensen. Klanten blijven mensen, collega’s blijven mensen. En dus moeten we daarin blijven investeren. En mensen die die skillset hebben, zijn belangrijk. Dat is niet alleen het geval binnen HR, maar bij elke lead. De CFO, de CRO en onze Tribeleads zijn de echte people managers. Ons mooie ‘People Vak’ helpt hen de beste people managers te kunnen zijn.”

■ In de boekenrubriek in dit nummer vindt u meer informatie over ‘HR Impact – De kracht van vakmanschap’ van Maarten van Beek.

Maarten van Beek

  • Studeerde Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden en Human Resources Development aan de Universiteit Twente.
  • Later volgde hij ook de opleiding HRM and Industrial Relations aan de Cornell University Graduate School.
  • Werkte van 1999 tot 2009 bij Unilever, eerst in Nederland, in onder andere de fabrieken Conimex, Knorr en Margarine. Daarna werd hij HR Director Unilever Foodsolutions Latin America vanuit Brazilië, en werkte hij als HR Director voor Azië en Afrika vanuit Singapore.
  • Werd in 2010 HR Director Europe, Africa & Middle East bij Mölnlycke, en later Executive Vice President Human Resources & Corporate Communications op het hoofdkantoor in Zweden.
  • Sinds 2016 is hij aan de slag bij ING, waar hij eerst HR-directeur voor Nederland was. Sinds juli 2018 kreeg hij er ook België en Luxemburg bij.
  • Maarten van Beek zit onder andere in de raden van toezicht van De Nederlandse Publieke Omroep (NPO) en de vluchtelingenorganisatie Cordaid.
  • In 2018 kwam zijn boek ‘HR Impact – De kracht van vakmanschap’ uit.



< Terug naar overzicht