< Terug naar overzicht

Yves Hebb (Van Moer Logistics): “We willen het warme behouden, maar tegelijk ook verder professionaliseren en structureren” HR Square 185

Interview: Timothy Vermeir / Foto's: Hendrik De Schrijver

Yves Hebb ging een grote uitdaging aan toen hij bij Van Moer Logistics aan de slag ging, nu ruim vier jaar geleden. Als eerste echte HR-verantwoordelijke binnen een onderneming die héél sterk groeit in een erg uitdagende sector heeft hij voldoende hooi op zijn vork. Voor buzzwords ben je hier aan het verkeerde adres, wel voor handen-uit-de-mouwen-HR met toegevoegde waarde. Gesprek met zicht op de Waaslandhaven.

Van Moer Logistics gaat terug tot 1990, toen Jo Van Moer met een oude, zelf opgelapte vrachtwagen als zelfstandig chauffeur startte. Toen er in 1994 een eerste magazijn kwam, was dat de start van een spectaculaire groei. Pas in 2014 – Van Moer telde toen al zo’n 500 medewerkers – kwam Yves Hebb aan boord. Hij was meteen de eerste HR-directeur.

Vandaag zijn er 19 juridische entiteiten die onder de noemer Van Moer Logistics logistieke diensten leveren, gaande van transport en warehousing tot forwarding, intermodaal transport en chemische logistiek. In totaal zijn er 1200 medewerkers aan de slag voor de groep, die dit jaar zal afklokken op 160 miljoen euro omzet. De onderneming, waarover Jo Van Moer nog steeds de leiding heeft, bezit ruim 400 trekkers, meer dan 400.000 vierkante meter magazijnruimte, vijf lichters, een terminal in Vilvoorde... “Transport is het cement tussen de verschillende activiteiten”, zegt Yves Hebb in het hoofdkantoor van de onderneming in Zwijndrecht.

“Jo Van Moer kent veel van transport en is gepassioneerd door alles wat logistiek is, maar het bedrijf had op de duur zo’n omvang, dat er heel wat zaken bijgekomen waren waar hij geen kaas van had gegeten. Hij is zich toen gaan omringen met specialisten om te professionaliseren en te structureren. Hij maakt het verschil door die stap te willen en durven zetten. Hij verdraagt het dat er een wildvreemde in zijn keuken de koelkast komt opentrekken om te kijken wat er allemaal in zit. Want dat is het: er is een wildvreemde – voor HR: ik – die hier toekomt en komt vragen hoe die medewerker verloond wordt, waarom er een verschil is... Hij aanvaardde dat en is erin meegegaan.”

- Wat waren je prioriteiten toen je hier aan boord kwam?

Yves Hebb: “Toen ik hier kwam, bestond de organisatie uit een aantal op zich staande activiteiten, waar de beste van de klas de chef kon zijn. Dat werd naar best vermogen en in eer en geweten ook zo gerund, maar er waren nogal wat anomalieën en zelfs tegenstrijdigheden. En dus zijn we hier gestart met een aantal basics in orde te brengen, échte basics.

De standaardvraag die ik in het begin aan iedereen die ik tegenkwam stelde, was: wie is je baas? Er was haast niemand die dat echt kon zeggen. Er waren chauffeurs die me antwoordden ‘Jo Van Moer’, er waren magazijniers die ‘Jo Van Moer’ zegden, er waren mensen die hun teamleader aanduidden... We zijn toen begonnen met het tekenen van een organogram, zodat op zijn minst duidelijk werd wie je chef is en welke lijnen je moet volgen.
Dat is vandaag nog steeds belangrijk: als iemand aan mij iets komt vragen, vraag ik steeds of zijn baas ervan weet – tenzij het over de baas gaat natuurlijk. Ik geloof erg in ‘hold the line’: houd de lijn, probeer geen alternatief circuit te creëren. Hoe kan je van iemand verwachten dat hij verantwoording aflegt als je hem de verantwoordelijkheid niet geeft? Als ik een alternatieve lijn zou creëren, zou die persoon zijn job niet naar behoren kunnen doen.

Vervolgens zijn we gaan kijken naar de lonen van de medewerkers. Er waren daar erg grote verschillen voor dezelfde functies, ook bij chauffeurs. En dus hebben we, samen met een externe partij, alles gewogen en een functieclassificatie opgesteld om op die manier een gemeenschappelijk kader te creëren en stap voor stap een en ander te laten uitdoven of gelijk te trekken. Dat doe je niet op een paar weken tijd, maar dat neemt zijn tijd.”

- Eén van de grootste uitdagingen op de arbeidsmarkt, en in het bijzonder in de transport- en logistieke sector, is nieuwe medewerkers aantrekken…

Yves Hebb: “Wij krijgen onze functies nog goed ingevuld. Door de vacatures op onze website te plaatsen, krijgen we een redelijke instroom. Al mindert het wel... We werken voor de rekrutering met een aantal uitzendkantoren samen. Partnerschap is een belangrijke waarde voor het bedrijf – naast enthousiasme, no nonsense, flexibiliteit en het verschil maken – en zo werken we ook met hen samen. De uitzendkantoren waarmee we werken, hebben als eerste opdracht om mee die functies in te vullen die we open gepubliceerd hebben op onze website. Zij mogen mee zoeken, wat ons andere kanalen geeft. Als we een instroom hebben via eigen kanaal, en die is beter, dan gaan we die niet gunnen – dat is ook goedkoper natuurlijk. Maar omgekeerd geldt dat als het uitzendkantoor een betere kandidaat aanlevert, we die zullen nemen, ook al is dat duurder.”

- Je zegt dat uitzendkantoren in eerste instantie helpen om vaste medewerkers aan te brengen. Hoe zit het met interim-krachten?

Yves Hebb: “Deze morgen was hier nog iemand van een uitzendkantoor die me vroeg met hoeveel uitzendkrachten wij vandaag werken. Ik ben het gaan vragen, het bleken er 24 te zijn. Die man schrok, maar wat mij betreft: hoe minder uitzendkrachten, hoe liever. Uitzendarbeid kost immers veel geld. En ten tweede: op een paar uitzonderingen na binden mensen zich ook liever rechtstreeks aan een bedrijf dan via een intermediair. Ik bied ze dan ook liever een vast contract aan.

Toen ik hier toekwam, werkten mensen eerst drie maanden via interim, omdat het uitzendkantoor met het verhaal kwam dat je door het verdwijnen van de proefperiode best eerst via interim werkte. Dat is natuurlijk nonsens, want de eerste drie maanden geldt er een opzegperiode van één week. Na drie maanden weten we het wel. En bovendien is de binding anders, omdat je niet met contracten werkt die week op week worden opgesteld. Door dat te veranderen en mensen meteen een contract voor onbepaalde duur aan te bieden, kan je het verschil maken.”

- Hoe krijgen jullie mensen warm voor een job bij Van Moer Logistics?

Yves Hebb: “We zetten hard in op bedrijfsbezoeken door scholen. We krijgen héél veel aanvragen, maar elke keer ze mij de vraag stellen, zeg ik ‘ja’. Omdat ik weet dat je ze niet snel genoeg kan verbinden. Als ze in het havencentrum vragen om eens langs te komen, dan kom ik altijd. We proberen contact te houden met scholen om stagiairs aan boord te houden, we houden de relaties met de universiteiten warm, met de opleidingen logistiek management aan de hogescholen. Daar komen er altijd wel uit.”

- Het heikele punt is natuurlijk het tekort aan vrachtwagenchauffeurs. En als transport het cement is...

Yves Hebb: “Dat is een beroep dat minder aantrekkelijk wordt, onder meer door de mobiliteitsproblematiek: een echte vrachtwagenchauffeur wil rijden, niet stilstaan. Bovendien is het basisloon van een chauffeur niet hoog – zij hebben 11,85 euro per uur bruto. Het loon wordt pas aantrekkelijk omdat de cao bepaalt dat ook beschikbaarheidstijden betaald worden. Dat maakt dat wie lange dagen onderweg is, een goed loon heeft. Alleen vind je moeilijker mensen die bereid zijn om dat te doen, om zo lang van huis te zijn. De work-life balance en vooral de vrije tijd, maakt dat zij daar minder in geïnteresseerd zijn.”

- Dan is het natuurlijk des te belangrijker om de chauffeurs die je wel al hebt, ook te houden. Wat doen jullie op dat vlak?

Yves Hebb: “We hebben vorig jaar intern een enquête gehouden bij de chauffeurs met de eenvoudige vraag: als je zou veranderen van bedrijf, om welke reden zou je dat doen? Wel, reden nummer één was: als ik mijn eigen trekker zou kunnen hebben. Voor ons is dat moeilijk waar te maken, bijvoorbeeld omdat we voor het distributiewerk elke dag 110 trekkers inzetten, waarvan er dagelijks minstens 15 dubbel: chauffeurs lossen elkaar af, zodat de vrachtwagen zo weinig mogelijk stilstaat.

Maar reden nummer twee om te vertrekken, blijkt het merk van de trekker te zijn. Dat merkten we heel erg toen we vorig jaar Mermans-Van Houdt overgenomen hebben. Daar rijdt men onder andere met Scania, maar wij hadden niet één Scania in onze vloot. Toen Jo Van Moer tijdens de kennismaking zei dat wij geen Scania’s hadden, zeiden er enkele ‘dan komen wij niet’... Eén van die chauffeurs trok zijn T-shirt uit en zijn rug was getatoeëerd met het logo van Scania. Zo iemand kan je niet in een Volvo, Daf, MAN of een Mercedes zetten…

Wel, we zullen dit jaar 186 trekkers van onze vloot vernieuwd hebben – een giga-investering. Slimmer op het vlak van aankoop zou geweest zijn om te opteren voor één merk, maar dat hebben we bewust niet gedaan: we hebben een enquête gehouden bij de chauffeurs welk merk ze liefst hebben, en daar hebben we dan ook rekening mee gehouden. Dus hebben we 20 Scania’s besteld...”

- Welke begeleiding bieden jullie de chauffeurs?

Yves Hebb: “We werken samen met een externe partij om de kwaliteit van de chauffeurs op te tillen. Dat begint zodra een chauffeur bij ons start, en óók als die al een miljoen kilometer gereden heeft: iedereen doet een rijtest en krijgt minstens één dag een instructeur mee op de baan. Die gaat na of die persoon goed en veilig rijdt. Als de nieuwe chauffeur onmiddellijk inzetbaar is, dan mag die de dag nadien al vertrekken. Is dat iemand die minder vertrouwd is met de omgeving, dan kan dat na drie dagen zijn en als het moet ook langer. Pas als de instructeur overtuigd is, zegt hij aan de supervisor dat de nieuwe collega ingezet mag worden. Pas dan wordt de chauffeur ingepland. Dat geeft aan de chauffeurs het gevoel dat ze welkom zijn, dat er aandacht aan hen wordt besteed. Voor ons is het ook een geruststelling.

Maar die begeleiding stopt niet op dat moment: onze instructors rijden niet alleen bij de introductie mee, maar kijken ook op geregelde tijdstippen samen met de chauffeur naar zijn rijstijlrapporten. Laat die zijn vrachtwagen genoeg uitbollen? Hoe zit het met het stationair draaien? Dat wordt teruggekoppeld in one-to-one gesprekken. Ook dat toont dat we als onderneming betrokken zijn, terwijl het ook de kwaliteit verbetert.”

- Zijn die instructors hiërarchisch verantwoordelijken?

Yves Hebb: “Dat zijn gewoon chauffeurs. Wij leiden ze wel speciaal op. Zij moeten enerzijds opnieuw een verkeersopleiding volgen, maar leren ook hoe ze een en ander kunnen overbrengen. Je bent immers een peer: bij een nieuwe chauffeur is dat makkelijk, maar op het moment dat je je collega’s moet aanspreken... Onze peters hebben binnen de organisatie iemand die een klankbord is voor hen, en ik trek dat project mee, zodat er vanuit de organisatie duidelijk gemaakt wordt dat we dat belangrijk vinden.”

- Een onderneming als Van Moer Logistics heeft natuurlijk ook IT’ers, finance-specialisten,... nodig. De logistiek is niet de meest aantrekkelijke sector, weten we. Wat doen jullie om die profielen binnen te halen en te behouden?

Yves Hebb: “Telkens mensen naar hier komen, voor welke functie ook, van uitvoerende bediende tot hogere manager, zeg ik dat dit een ongelooflijk plezant bedrijf is om voor te werken, net omdat hier nog zo veel moet gebeuren en dat je daar alle ruimte voor krijgt. Heb je een idee dat in het belang is van het bedrijf? Dan krijg je de ruimte. Niemand zal je tegenhouden. Dat is heel comfortabel voor mensen die een hoog ‘zelfstartend’ vermogen hebben. Het is daarentegen lastiger voor mensen die graag alles voorgekauwd hebben en liefst van al gewoon de procedure volgen die staat beschreven in een classeur. Wel, wij hebben die classeurs niet: die moeten nog voor een deel geschreven worden. En dus zoeken we een ander profiel.

Door dat verhaal te doen en te zeggen hoe de dingen zijn, door mensen in het traject ook al eens kennis te laten maken met hun toekomstige collega’s en een rondgang te geven, zo weten we mensen aan te spreken.

Maar onze sector is inderdaad niet zo aantrekkelijk als andere, en daardoor zijn onze mensen ook duurder. Wij moeten aanvaarden dat een bepaald profiel hier meer zal kosten dan in de sectoren die voor bedienden aantrekkelijker zijn, zoals de financiële sector, de farmaceutische sector, IT... Ik werkte hiervoor op de luchthaven, waar bedienden in hetzelfde paritair comité ondergebracht zijn als hier. Wel, daar beginnen alle bedienden óp het barema en niemand ging erboven. Hier is er niet één die óp het barema zit, maar hebben ze allemaal meer...”

- Je hebt hier een talentpool-programma ingevoerd. Wat houdt dat in?

Yves Hebb: “Een bedrijf dat in volle groei is, maakt geen tijd vrij om te reflecteren. Er kwamen steeds nieuwe afdelingen en magazijnen, en de reflex was steeds om meer mensen aan te werven. Een neveneffect is dat die mensen vaak plug&play waren: de ene wordt vervangen door de andere die onmiddellijk ingeschakeld kan worden. Maar als we mensen wilden laten doorgroeien, dan kwamen we snel tot de vaststelling dat de spoeling redelijk dun was. Er werd nooit gekeken naar het verdere potentieel, wel naar de onmiddellijke inzetbaarheid.

Om daar een mouw aan te passen en omdat we een bedrijf zijn dat blijft groeien, beslisten we voorsprong te nemen en een aantal hoogopgeleide jonge mensen aan te werven, schoolverlaters of eerste werkervaring. We noemen ze ‘process improvement managers’. Zo hebben we er een drietal aangeworven die nu allerlei projecten doen in de verschillende activiteiten van Van Moer Logistics. Daarnaast laten we die over een periode van twee jaar vijf modules volgen: projectmanagement, communicatievaardigheden, leidinggeven, financieel management voor niet-financiële managers en strategisch denken.

Met drie zou dat een dure investering zijn voor zo weinig mensen. Bovendien wilden we niet dat er frustraties zouden ontstaan bij mensen die hier al jaren werken en zich gepasseerd voelen door die ‘jonkies’. Dus hebben we aan de verschillende managers gevraagd om te kijken wie binnen hun afdeling een sleutelpersoon is die uit het juiste hout is gesneden én het potentieel heeft om minstens één stap hoger door te groeien. Zo zijn er vijf bijkomende medewerkers meegenomen in het programma. Zij volgen ook de modules en kregen bovenop hun huidige werk een groot project dat écht een verschil kan maken voor ons bedrijf.

Die acht doorlopen heel het traject, maar daarnaast staan ook delen ervan open voor anderen. Nu was er een opleiding communicatievaardigheden waaraan ook anderen kunnen deelnemen. Dat is dan ook een boost voor hún loopbaan.”

- Welke voordelen biedt de investering in zo’n programma voor high potentials?

Yves Hebb: “De jonge mensen die we op deze manier aangetrokken hebben, vormen een soort pool waaruit we mensen kunnen halen als er plots ergens een gat is, net omdat ze overal zijn geweest en alle activiteiten hebben leren kennen. Wel, één van die drie gaat nu operational manager worden op onze site in Vilvoorde, bij Van Moer Stevedoring, waar de manager totaal onverwacht voor een nieuwe uitdaging heeft gekozen. Hadden we die pool niet gehad, dan was dat vertrek echt een groot probleem, want dat is net een kleine site, een niche met barge planning. De man die daar nu zal komen, kent die site, kent de klant...

Het sterkt ons in de overtuiging dat we deze aanpak vooral verder moeten zetten. Dat zijn kleine beetjes, maar we houden eraan. En die jonge kerel is nu super gemotiveerd, want hij krijgt een ongelooflijke kans.”

- Groei gaat vaak gepaard met groeipijnen. Is dat hier ook zo? En wat doen jullie om ze te verzachten?

Yves Hebb: “Enerzijds heb je de warme, familiale sfeer, de waarden, dingen kunnen regelen met elkaar. Dat wil je vasthouden, terwijl je tegelijk ook verder moet professionaliseren door structuur in te brengen, door duidelijke verantwoordelijkheden te schetsen, door te zeggen wie er wat moet doen, door opleidingen aan te bieden, door young potentials meer kansen te geven... Die twee proberen we te verzoenen, maar die twee ballen in de lucht houden, dat is de grote uitdaging.

Als je als ondernemer de keuze maakt om je bedrijf op een hoger niveau te tillen om de competitie aan te kunnen gaan met spelers die in een hogere liga zitten, dan houdt dat in dat je ook op die fronten moet structureren, dat je moet investeren. Dan krijg je een andere vorm van organisatie. En effectief: we zijn sinds die keuze om sterker te professionaliseren echt een competitor geworden van de grootste spelers uit onze sector als het gaat om het binnenhalen van grote internationale klanten. Er zijn er ook al overgekomen van die grote logistieke spelers.

Anderzijds zijn er hier ook chauffeurs die ongelukkig zijn omdat ze ‘de Jo’ niet mee zien. Vroeger haalden die samen op vrijdagavond de frituurstellen boven om nog wat na te praten en de week samen af te sluiten, maar dat is gedaan. Er zijn nog wel anciens die dit opnieuw in het leven willen roepen, maar het komt er niet meer van. Het is een enorme challenge om zulke zaken terug te brengen. We willen het warme behouden en zo heel erg inzetten op het behoud van die goede medewerkers, maar tegelijk ook professionaliseren en structureren.”

- Hoe slagen jullie erin om warmte en efficiëntie te verzoenen?

Yves Hebb: “We moeten eerlijk zijn: dat is moeilijk, maar het lukt vooral omdat Jo Van Moer hier nog rondloopt. Hij komt ook overal, en is altijd erg toegankelijk, erg warm. Hij straalt energie en enthousiasme uit. Maar – en dat vindt hij zelf ook – hij komt hoe langer hoe minder op de vloer, net omdat we groter worden.”

- Is het dan aan HR om die aanspreekbaarheid voor een deel over te nemen?

Yves Hebb: “Ik probeer in contact te staan met alle mensen hier. Ik kom elke week in alle magazijnen, en door dat élke week te doen, weten de mensen die daar werken welke dag ik daar ben. Als die een vraag hebben voor HR, gebeurt het meer en meer dat ze me daar aanspreken.

Mijn collega’s binnen HR komen ook zoveel mogelijk op het terrein. Sinds kort hebben we in onze trasportafdeling in Zwijndrecht een nieuwe collega die de functie van ‘Driver Coordinator’ invult. Zij is ons aanspreekpunt voor de chauffeurs en zit op het gelijkvloers waar de chauffeurs steeds passeren, waardoor zij dus niet meer hoeven te zoeken naar de juiste persoon. Ook dit maakt het allemaal wat toegankelijker voor de medewerkers.”

- Kan HR een verschil maken in een omgeving als dit?

Yves Hebb: “HR is een ondersteunende dienst. Het gaat altijd om de operaties. En ik zeg ook altijd tegen de mensen in mijn team: als de mensen van operaties iets vragen, dan moet je schakelen. Je moet dan niet zeggen dat je geen tijd hebt, niet eerst andere dingen doen. Want vooraleer die vraag aan ons is gesteld, hebben ze misschien al vijf keer tegen hun medewerker gezegd dat ze het zouden doorgeven. Dus het moet gewoon gebeuren – nu! Ik ben zelf zeven jaar operations manager geweest en weet dat het cruciaal is. Als er een vraag is, en zeker als het over loon of verlof gaat, moet het onmiddellijk beantwoord en altijd juist zijn.

Het verschil wordt gemaakt wanneer je binnen HR mensen hebt die de operaties kennen. Op een bepaald moment werd iedereen wel ‘HR-businesspartner’ genoemd, maar er zijn er heel weinig die echt een HR-businesspartner zijn. Je moet de business kennen en in de business staan. Dáárin proberen wij te investeren en dat maak ik de mensen uit mijn team hier duidelijk: in plaats van te wachten tot een manager langs komt om een papier mee te geven, zeg ik hen naar daar te gaan, ook al is dat niet tijdsefficiënt. Dan passeer je immers op de vloer, word je al eens aangesproken, en al wat je opvangt, maakt je rijker. Dan ben je veel meer een volwaardige gesprekspartner.

Meer nog: als je geen partner van de business bent, heb je geen toegevoegde waarde. Dan blijf je in je personeelsadministratieve rol zitten. Toen ik hier gesprekken voerde met Jo Van Moer, dan was het belangrijk voor mij – en niet alleen voor mijn persoontje – dat ik mee aan de knoppen zou zitten, mee in het managementteam. Anders heeft HR geen zin.”

Yves Hebb

  • Studeerde Criminologie aan de KU Leuven en ging nadien aan de slag bij de lokale politie van Antwerpen. Hij haalde ook zijn brevet van officier.
  • Werd verbindingsofficier op het kabinet van de minister van Binnenlandse Zaken en adjunct-politiecommissaris, en volgde ondertussen een bijkomende master in Publiek Management aan de KU Leuven.
  • Zette in 2001 de stap naar de privésector en ging aan de slag als Business Consultant bij Mercuri Urval.
  • Yves Hebb ging in 2005 aan het werk op de luchthaven, eerste als Operations Unit Manager en HR-businesspartner bij Flightcare, nadien als HR-businesspartner bij Swissport. In die periode volgde hij ook een Executive Master Class in HRM aan de Vlerick Business School.
  • Sinds maart 2014 is hij HR Director bij Van Moer Logistics.



< Terug naar overzicht