< Terug naar overzicht

Conny Hooghe (Materialise): “Bovenop de sterke fundamenten moeten we de wendbaarheid behouden” HR Square 184

Timothy Vermeir

Terwijl vele bedrijven inspanningen leveren om aan wendbaarheid te winnen, wil Materialise net meer gaan structureren. Vanuit het hoofdkantoor in Leuven werkt Global HR Director Conny Hooghe aan een cultuur van ‘empaccable co-ordination’, leiderschapsontwikkeling en een gemeenschappelijke taal, het terugdringen van het verloop en het juist zetten van de performance-managementcyclus.

Zowat een jaar geleden startte Conny Hooghe als Global HR Director bij Materialise. Toen het bedrijf in 1990 werd opgericht als spin-off van de KU Leuven, was 3D-printing een technologie op de rand van de doorbraak. Ondertussen bestaat de onderneming, met hoofdkantoor in Heverlee bij Leuven, bijna 30 jaar. De onderneming is actief in 17 landen in Azië, Australië, Noord- en Zuid-Amerika en Europa.

Vandaag is Materialise niet alleen een productiebedrijf dat via 3D-printing levert aan heel uiteenlopende sectoren, de onderneming is tegelijk uitgegroeid tot een IT-onderneming die de sector van ‘additive manufacturing’ ondersteunt. “We zijn pionier in 3D-printing en liggen aan de basis van heel wat innovaties in de sector”, schetst Conny Hooghe. “Omdat we heel wat ervaring hebben in 3D-printen met verschillende materialen en voor verschillende klanten, is onze kennis ‘state of the art’. Zo kunnen we ook onze software steeds up-to-date houden. Zo’n 90 procent van de industriële 3D-printers in de wereld draait op onze software.”

Conny Hooghe werkte al haar hele loopbaan in HR, meestal in hoogtechnologische omgevingen waar een (digitale) transformatie op de agenda staat. Zo bood ze de noodzakelijke ondersteuning bij de omwenteling van Wolters Kluwer, die van een klassieke uitgever veranderde in een technologische informatieprovider.

Conny Hooghe: “HR speelt een belangrijke rol wanneer de strategie snel wijzigt en de competenties vrij snel moeten evolueren. De manier van werken in hoogtechnologische bedrijven, waar je voortdurend beschikbaar moet zijn, heel snel op de bal moet spelen en innovatief moet inspelen op vragen van klanten, heeft wel degelijk een impact op hoe je aan HR doet. Het HR-beleid moet afgestemd zijn op de sector en de business-strategie. Er zullen dus andere accenten zijn, maar ik ben ervan overtuigd dat HR ook in een hoogtechnologische omgeving een cruciale rol speelt.

Hier bij Materialise – een zeer innovatief en ondernemend bedrijf – moet HR een dubbele uitdaging aangaan: enerzijds moeten we de cultuur van entrepreneurship en innovativiteit behouden, terwijl er tegelijkertijd ook nood is aan meer structuren en systemen, aan een stuk discipline ook – zeker nu we aan het groeien zijn. Dat is waar wij nu op werken. Met 2000 medewerkers kan je niet iedereen meer kennen en kan je niet alles één-op-één oplossen. Je moet dus wel wat structuur in de organisatie brengen.”

Welke concrete stappen heb je hier al ondernomen om die structuur in de organisatie te brengen?

Conny Hooghe: “We hebben een programma opgestart rond ‘impeccable co-ordination’. Dat komt erop neer dat men op een effectieve en efficiënte manier afspraken leert maken, commitments aangaat. We willen dat medewerkers, vóór ze beloftes maken, eerst goed nadenken over de vraag of ze hun belofte kunnen waarmaken, over welke resources ze daarvoor nodig hebben, en als ze het niet kunnen waarmaken, welke alternatieven er dan wel zijn. De engagementen die iemand van sales aangaat ten aanzien van een klant, kan hij maar waarmaken als hij zelf de nodige engagementen heeft intern...

We zijn onze medewerkers aan het trainen om op een heel gedisciplineerde manier te werken en zo een betere efficiëntie en effectiviteit te verkrijgen. Dat is een redelijk intensief programma: het zijn trainingen, maar het gaat ook over een campagne waar we uitleggen wat dat is aan de hand van concrete cases. We zijn daar nu mee gestart en later zullen we de best practices ook delen.”

Je moet vanuit een start-upmentaliteit structuur brengen, maar wil de ‘yes we can’-mentaliteit niet verliezen. Lukt dat?

Conny Hooghe: “Het komt er een stuk op neer dat je sterke fundamenten legt, maar bovenop die sterke fundamenten toch die wendbaarheid behoudt. Het is een cliché, maar het is wel zo: wendbaarheid zonder structuur betekent chaos. Met dat evenwicht worstelen alle bedrijven wel. Alleen, vaak zijn bedrijven overgestructureerd en willen ze weer wendbaar worden, terwijl het bij ons eerder omgekeerd is.

Een mooie term die in de literatuur gebruikt wordt, is de ‘stragile’ cultuur, de combinatie van ‘strong’ en ‘agile’. Dát is het wat we willen bereiken. Voor een stuk betekent dat ook dat je het zeer innovatieve, het uittesten van ideeën en dergelijke, tracht te isoleren van de running business. Ook andere bedrijven zijn daarmee bezig om dat apart te organiseren.”

Je bent ook sterk betrokken bij de internationalisering. Wat is de rol van HR op dat vlak?

Conny Hooghe: “We willen als Materialise een globaal bedrijf zijn. We zijn geografisch erg verspreid, maar willen vanuit het hoofdkantoor een zekere connectie blijven behouden met de lokale kantoren. Daar slaagt Materialise vrij goed in, omdat het ook geleidelijk is gegroeid.

We hechten ook heel veel belang aan ‘home grown management’: medewerkers kunnen intern doorgroeien. Wanneer we een lokale entiteit opstarten, komt daar in eerste instantie vaak een Belgisch management. Dat maakt de connectie met het hoofdkantoor heel sterk, ook wanneer we dan op termijn overgaan naar een lokaal management. Andersom ontvangen we de mensen vanuit de verschillende landen heel vaak hier. Ze kunnen hier in het hoofdkantoor een langere periode verblijven – dat gaat tot één of twee jaar – om de business écht te leren kennen. Ook dat versterkt die link heel stevig. Daarbovenop proberen we zo veel mogelijk een gemeenschappelijke taal te gebruiken, vanuit HR, maar ook vanuit het algemene beleid.”

Wat bedoel je met ‘gemeenschappelijke’ taal?

Conny Hooghe: “Het gaat echt wel over de businesstaal, maar ook over de taal van competenties of doelstellingen. Posters spelen daarin een belangrijke rol. Zij vormen een mooie tool die we inzetten om de corporate-business-strategie en de doelstellingen van de verschillende teams hier in Leuven duidelijk te maken, maar ook om die naar de landen te brengen. Onze CEO speelt daar een belangrijke rol in. Samen maken we de eerste poster, vanuit het executive comité, met onze doelstellingen. Op basis daarvan gaan alle teams in alle landen ook posters maken. Die worden fysiek opgehangen in de kantoren, zodat iedereen weet dat dát de zes prioriteiten zijn voor dit jaar.”

Je hebt ervaring aan de twee kanten binnen een multinational: als lokale verantwoordelijke, vandaag met een globale rol. Hoe zoek je het evenwicht tussen wereldwijde procedures en lokale initiatieven?

Conny Hooghe: “Uiteraard laten we ruimte voor lokale initiatieven en lokale ‘flavours’, maar we streven wel naar een aantal gezamenlijke policies en processen. Het is, zoals je zegt, een voordeel dat ik in een lokaal kantoor gewerkt heb binnen een internationale organisatie, zodat ik kan aanvoelen waar de ruimte zit. Let wel, het hangt ook af van de maturiteit van de medewerkers, waardoor het tegelijk een beetje zoeken is.

Het voordeel hier bij Materialise is wel dat de medewerkers zelf vragende partij zijn om samen te werken. Ik denk dat dat is omdat die structuur van alignment tussen HQ en kantoren er al was, wat maakt dat dat in HR ook gevraagd wordt om sterker samen te werken.”

Wat stuur je centraal aan en wat laat je over aan de landen?

Conny Hooghe: “Hoe we omgaan met de competenties van medewerkers, met de functies binnen Materialise, zijn zaken die we centraal aansturen. Ook de leiderschapsprogramma’s: als je echt een globale organisatie wil worden, is het belangrijk dat dat vooral via leadership gebeurt, dat je je leadership ook op één lijn krijgt.

Dan kom ik terug bij die gemeenschappelijke taal die nodig is om duidelijk te maken wat we verstaan onder leiderschap, wat we verwachten van de leiders in de organisatie, welke de waarden zijn die zij moeten uitdragen, welke resultaten we verwachten... HR speelt een zeer belangrijke rol om mee te werken aan die leiderschapsontwikkeling en dat zijn ook het soort programma’s die we globaal uitrollen.”

En wat zijn de domeinen waar de lokale entiteiten veel meer autonomie hebben?

Conny Hooghe: “Alles wat met ‘compensation & benefits’ te maken heeft, is sowieso nog heel erg lokaal gericht. Het gedeelte rond het aantrekken van medewerkers: we werken wel aan een gemeenschappelijke ‘employer branding’, maar de manier waarop je medewerkers aantrekt, hangt erg af van de lokale markt. Verder zie ik het echt als een samenwerking. Het is niet zo, dat het hoofdkantoor beslist en de lokale kantoren zomaar moeten uitvoeren.”

Er zijn bedrijven waar dat wél zo is, hoor...

Conny Hooghe: “Dat weet ik, maar hier zien we het echt als een samenwerking, waarbij de output van de landen even valabel is als de output van het team hier. Samen proberen we de juiste richting te zoeken.”

Het is bijna een cocreatieve houding...

Conny Hooghe: “Ja, cocreatie is een zeer belangrijk principe binnen Materialise. De onderneming is daar al héél lang mee bezig, sinds de start in de jaren 1990 al. En toen al redelijk ver gevorderd, waarbij de onderneming met de klanten ging samenzitten. We proberen dat ook intern ook zo ver mogelijk door te trekken.”

Hoe gebeurt dat binnen HR, hoe werken jullie samen met de interne klanten?

Conny Hooghe: “Uiteraard mag HR niet op zichzelf staan. We moeten de business ondersteunen en zitten dus heel vaak met de business samen. We organiseren ook bepaalde formats om van hen input, maar ook buy-in, te verkrijgen. Dat is een vorm van cocreëren.

We gaan dan samen zitten met onze interne klanten, waar we een bepaalde problematiek voorleggen. We reiken vanuit HR een kader aan, of tools of andere methodes om een en ander te faciliteren. Met hun output gaan wij nadien aan de slag. Wanneer we iets hebben, komen we bij hen terug om te checken en te valideren of we ermee verder kunnen. Zo hebben we onlangs nog een sessie gehad samen met de ‘leaders’, waar we hun visie trachtten te krijgen van wat er precies van hen wordt verwacht.”

Dat is bijna een agile manier van werken, met iteraties die telkens opnieuw via de (interne) klant lopen.

Conny Hooghe: “Ik denk dat dat de beste manier is om iets te implementeren, want dan heb je ook meteen de buy-in van de mensen.”

Is dat in een hoogtechnologische omgeving, waar misschien meer wantrouwen ten aanzien van HR bestaat dan elders, belangrijker dan in een andere context?

Conny Hooghe: “Dat denk ik niet... Er zijn hier heel veel medewerkers die heel wat interesse hebben in het menselijke aspect, die echt wel willen. Ingenieurs kijken er soms wel op een andere manier naar, omdat ze ook een andere manier van denken hebben, maar dat wil niet zeggen dat de interesse of goesting er niet is. Ze zijn zeer gedreven om oplossingen te vinden om beter met hun medewerkers om te gaan.”

Is dat ook een criterium dat je meeneemt als mensen een leiderschapsrol krijgen? Het is niet noodzakelijk de beste ingenieur die een goede baas van de ingenieurs zal zijn... Het is een risico dat je loopt als je resoluut kiest voor ‘home grown leadership’.

Conny Hooghe: “Dat klopt, het is een uitdaging. Onze oplossing is om toch te kijken of het de juiste mensen zijn die gecast worden voor de job. Als er potentieel is, geven we de volle steun in leiderschapsontwikkeling. Rolmodellen spelen daar ook een heel belangrijke rol in, want mensen leren ook heel veel van hun managers. Het is heel belangrijk dat je een aantal sleutelpersonen hebt die een goed rolmodel zijn. Ik denk ook dat het gezond is om een balans te vinden tussen externe ervaring en expertise in het leiderschap en ‘home grown leadership’.”

Is het als leider nodig dat je de technologie echt kent? Hier bij Materialise is dat niet niets, natuurlijk...

Conny Hooghe: “Ik denk niet dat dat nodig is... Je moet uiteraard de business kennen en de specificiteit ervan, maar je hoeft niet de technische expert te zijn om een goede people manager of goede leidinggevende te zijn.
De rol van people manager wordt hier heel erg als een coach-functie gepositioneerd. En er wordt ook heel duidelijk uitgelegd aan alle betrokkenen wat dat precies betekent, zodat mensen weten dat ze niet mogen verwachten dat hun people manager alle technologische expertise heeft.

Maar naast de people managers werken we hier ook met functionele managers. Dat zijn dan wél mensen die technisch onderlegd zijn. Op die manier vormen we een vorm van matrixorganisatie. Medewerkers kunnen terecht bij hun functionele manager voor het technische aspect. Soms is het een en dezelfde persoon, maar vaak gaat het over twee afzonderlijke personen. Er zijn weinig mensen die de twee in zich hebben.”

Hoe moeilijk is het om de juiste medewerkers te vinden?

Conny Hooghe: “Er is een schaarste op de arbeidsmarkt voor een aantal profielen, maar voor ons valt het redelijk goed mee om de juiste mensen aan te trekken. We vragen bij sollicitaties altijd waarom mensen naar hier willen komen en merken we dat er twee grote redenen zijn: wat we doen, en waarom we dat doen. Die missie spreekt toch heel wat mensen aan: mensen willen graag meewerken aan de betere en gezondere wereld (n.v.d.r., op de website staat de missie omschreven als “Our mission is to innovate product development that results in a better and healthier world, through our software and hardware infrastructure, and an in-depth knowledge of Additive Manufacturing.”). We trekken mensen aan die impact willen hebben op de verbetering van levenskwaliteit en zelfs levens kunnen redden, zoals met onze medische activiteiten. We hebben nog geen groots opgezette ‘employer branding’-campagne uitgerold, maar mensen kennen Materialise wel voldoende en op onze website zijn genoeg voorbeelden van dat soort cases te vinden.

Daarnaast spreekt ook het internationale aspect aan. Hier alleen op het hoofdkantoor in Leuven werken we met meer dan 40 nationaliteiten. We zijn heel erg divers en vormen een echte smeltkroes van culturen. Maar ook de gemakkelijkheid waarmee je naar de verschillende landen kan reizen en er kan werken, ook dat trekt mensen aan.”

Hoe is het met het verloop gesteld?

Conny Hooghe: “Helaas is dat niet zo positief, al evolueert het wel in de positieve richting. Het hogere verloop heeft ook te maken met het feit dat we met heel veel jongere mensen werken, en jonge mensen die net van school komen en hun loopbaan starten kijken, per definitie, ook wel eens naar een ander bedrijf, eenmaal ze hier een eerste ervaring hebben opgedaan. Daarom zoeken we naar een betere balans tussen meer ervaren en jongere mensen om aan te trekken.

Door het kantelmoment waar we nu inzitten, kennen we ook wel wat groeipijnen, denk ik. Sommige mensen hebben daar wel wat last van. Zo’n transformatie doe je niet op één dag, en voor sommigen die het moeilijk hebben om hun weg daarin te vinden, is dat een reden om de onderneming te verlaten.

Anderzijds: mensen die willen bouwen, die heel graag hun schouders onder zo’n traject zetten en graag zien hoe dat evolueert, die vinden hier wel hun gading.”

Hoe trachten jullie het verloopcijfer te laten zakken?

Conny Hooghe: “Wij erkennen het en communiceren over de initiatieven die we aan het nemen zijn: de structuur in de systemen opzetten, de rollen en verantwoordelijkheden verduidelijken... We zetten die stappen en communiceren er ook over. Onze medewerkers reageren daar echt positief op, maar het heeft zijn tijd nodig vooraleer dat allemaal zijn impact begint te hebben.”

Is de situatie op het vlak van talent aantrekken en behouden dezelfde in de 16 andere landen waar jullie actief zijn?

Conny Hooghe: “Er zijn verschillen. In de VS hebben we helemaal geen problemen en ligt de ‘attrition rate’ zeer laag. In landen zoals Polen en Tsjechië hebben we een hoog verloop, maar dat is daar algemeen op de markt, gewoon omdat de werkloosheid er zeer laag ligt en mensen makkelijker gaan jobhoppen. Daar willen we het beter doen dan de markt. En in Maleisië zijn er trends die gelijkaardig zijn aan wat we hier zien. Maar omdat dat kleinere organisaties zijn, is de uitdaging daar veeleer dat mensen die willen groeien iets minder makkelijker perspectief zien.”

Technologie verandert en je moet de mensen wel meekrijgen op de sneltrein die doordendert. Wat betekent dat op het vlak van opleidingsinspanningen?

Conny Hooghe: “Het is natuurlijk niet zo, dat alle 2000 medewerkers alle technologische opleidingen krijgen... Wij binnen HR bijvoorbeeld niet, gelukkig. De opleidingen worden vrij sterk gestuurd vanuit de business units, omdat die drie units (medical, manufacturing en software) toch vrij specifieke vereisten kennen. De medische unit is heel erg gestructureerd omdat die aan enorm hoge kwaliteitseisen moeten voldoen. Het is een risicovolle business, en wat betreft de technische opleidingen is dat echt een machine, die ondersteund wordt door een systeem waarbij medewerkers certificaten krijgen. Maar ook in de manufacturing unit, die onder meer voor de automobielsector en aerospace werkt, zijn de kwaliteitseisen heel hoog en wordt dat op een zeer gestructureerde manier georganiseerd en bijgehouden.”

Maar het is de business die aan het stuur zit, die bepaalt welke technische competenties en vaardigheden medewerkers nodig hebben?

Conny Hooghe: “Om aan de kwaliteitseisen te voldoen, is het sterk georganiseerd vanuit de business. Maar als het gaat over nieuwe dingen aftasten, dan gaat het er informeler aan toe. Dan hebben we bijvoorbeeld een ‘cocreation room’ om medewerkers te laten experimenteren.

We hebben ook echt de fysieke omgeving zo opgezet. Er zijn cocreatieruimtes, maar ook de cafetaria wordt druk gebruikt door medewerkers die daar een hele dag door samen zijn, aan het vergaderen, overleggen, werken. Dat geeft een soort campusgevoel en maakt dat mensen ook makkelijk informatie gaan sharen. We organiseren ook – en dat is wel een HR-initiatief – ‘Lunch2Learn’-sessies waarbij medewerkers nieuwe dingen aan de collega’s kunnen uitleggen. Er zijn wel een aantal zaken waarmee we het informele leren ondersteunen.”

Wat is het volgende dat hoog op de HR-prioriteitenlijst staat?

Conny Hooghe: “We staan voor de evaluaties en de objectieven voor het volgende jaar. Zoals ik uitlegde, werkt het systeem van de teamposters erg goed, en daar willen we nu nog verder op inzetten om het nog meer cross-unit te laten leven en het proces te verfijnen.”

Over doelstellingen en evaluaties is tegenwoordig heel wat discussie. Waar mogen we Materialise in die discussie situeren?

Conny Hooghe: “Ik denk dat de discussie vooral gaat over de manier waarop zo’n performance-managementcyclus gebeurt. Het systeem dat wij toepassen, is vrij klassiek: in het begin van het jaar doelstellingen, een tussentijds gesprek en op het einde van het jaar een evaluatiegesprek, waarbij we het ganse jaar continue feedback stimuleren. Wij blijven daarin geloven.
Waar het bij ons vooral om gaat, is of we wel de juiste doelstellingen zetten, of we ze correct meten, en hoe we vooruitgang boeken door continue feedback, waarbij formele momenten niet uit de weg gegaan worden.”

In een snel veranderende omgeving kunnen doelstellingen op een jaar toch achterhaald zijn?

Conny Hooghe: “Daarom ook alvast de tussentijdse review, die halfjaarlijks is. Ik weet dat er ook stemmen opgaan om het op kwartaalbasis te doen. Als je continue feedbackgesprekken hebt, dan kan je wel makkelijk bijsturen. Het gaat over het evenwicht tussen het formele en het informele.”

Conny Hooghe

  • Studeerde Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Gent.
  • Haar eerste werkervaring: van 1990 tot 1993 was ze HR-medewerkster bij Somati Systems.
  • In 1993 ging ze aan de slag bij KBC Lease als HR Manager, in 1999 had ze dezelfde titel bij Aotos Origin.
  • In 2006 kreeg Conny Hooghe de kans om bij Fujitsu Services als HR Director te starten.
  • Bij Wolters Kluwer was ze HR Director van 2009 tot 2017. In de periode 2012-2014 was ze ook Regional HR Director Tax & Accounting voor Europa.



< Terug naar overzicht