< Terug naar overzicht

INTERVIEW. Dieter De Waegeneer (Delhaize): “Als je wil veranderen, moet je dat samen met de vakbonden doen” HR Square 183

Timothy Vermeir

Zoals zovele ondernemingen, is ook Delhaize volop in verandering. Om die voldoende vlug te verwezenlijken zonder onderbrekingen in de business, zijn de sociale relaties cruciaal. Dieter De Waegeneer is gepokt en gemazeld in het sociaal overleg. “Je kan het merk Delhaize België alleen maar succesvol heropbouwen als je in dat verhaal de vakbonden betrekt.”

“Wanneer we vroeger een winkel gingen herinrichten, duurde dat een aantal weken of maanden. Vandaag moet dat veel sneller, en implementeren we op heel korte tijd nieuwe concepten in alle winkels of toch een grote groep winkels. Maar die nieuwe concepten introduceren, betekent ook de medewerkers trainen om in die nieuwe concepten te werken. De snelheid van aanpassen wordt superbelangrijk en dat kan je alleen maar laten slagen als je je mensen mee hebt. Dat kan dan weer alleen als de cultuur juist is en als je de medewerkers traint.”

Dieter De Waegeneer (36) werkt sinds oktober 2007 bij Delhaize. Hij startte als sociaaljuridisch adviseur bij Delhaize België-Luxemburg. Op 15 januari 2018 is hij benoemd in het directiecomité als Senior Vice-President People, Organisation & Sustainability. Maar HR, zo geeft hij meteen mee, is duidelijk het zwaartepunt van zijn verantwoordelijkheid. Als HR-verantwoordelijke voor België en Luxemburg is hij ook lid van het internationale HR-team dat verantwoordelijk is voor de Verenigde Staten en voor verschillende merken in Europa.

- Delhaize maakt sinds 2016 deel van de groep Ahold-Delhaize. Veranderde dat veel aan de wijze waarop hier aan HR wordt gedaan?

Dieter De Waegeneer: “Neen, niet echt. Binnen Ahold-Delhaize geloven we in sterke lokale merken. Bij ons wordt niet alles centraal aangestuurd, wat maakt dat er wel een aantal beleidslijnen en policies komen vanuit het internationale hoofdkwartier in Nederland, maar dat verschilt eigenlijk niet veel van de vroegere Delhaize Groep. Uiteraard moet ik werken binnen dat canvas, maar dat is niet minder breed dan vroeger.

Waar het wél een verschil maakt, is dat we vandaag binnen Ahold-Delhaize sterker staan dan vroeger, toen Delhaize in het internationale retaillandschap een kleinere speler was. Dat maakt dat we meer slagkracht hebben als we onderhandelen met SAP of met SuccesFactors voor de implementatie van een internationaal IT-platform. We staan sterker, omdat we nu bijna 370.000 medewerkers hebben wereldwijd.”

- Dick Boer, CEO van Ahold-Delhaize, zei in een interview wel dat de vrijheidsgraad van Delhaize België kleiner zou worden door de fusie.

Dieter De Waegeneer: “We zijn nog altijd baas over ons productassortiment, over hoe onze winkels er gaan uitzien. We doen de dingen die noodzakelijk zijn voor Delhaize België-Luxemburg. Wat wél zo is, is dat we iets meer gechallenged worden op een aantal zaken, maar dat zie ik eerder als iets positiefs. Ik moet ook bekennen dat zo’n verandering een heel traject inhoudt. Als we kijken waar we nu staan in vergelijking met een aantal maanden of zelfs twee jaar geleden, dan is de vrees uit de organisatie voor een deel weg. Dat is omdat een aantal zaken verder geconcretiseerd zijn ondertussen, en een aantal zaken waarvoor gevreesd werd, zijn geen realiteit geworden, integendeel. Eigenlijk worden we door de fusie sterker. De aankoop van producten op een Benelux-niveau te onderhandelen met de grote spelers, levert ons extra centen op, die we kunnen investeren in onze business.”

- Opvallend is ook dat duurzaamheid deel uitmaakt van je functie.

Dieter De Waegeneer: “Dat is een transversale verantwoordelijkheid. Voor ons gaat het dan zowel over ‘product sustainability’, als over ons personeel, met inclusie en diversiteit. Wat dat tweede luik betreft, gaan we belangrijke stappen moeten zetten, niet alleen omdat dat is wie we zijn, omdat we geloven dat onze winkels een afspiegeling moeten zijn van de maatschappij, maar ook omdat de arbeidsmarkt nu eenmaal maakt dat we daar meer op moeten inzetten.

Voor dat eerste luik zit in mijn team een vice-president, Tim Lammens, die zich specifiek met die duurzaamheid bezighoudt. Die is dokter van opleiding en heeft de knowhow om de organisatie te challengen. We zijn er absoluut van overtuigd dat als we de ‘product sustainability’ volledig in de business zouden leggen, dat we dan minder sterk zouden staan op dat vlak.”

- Waarom?

Dieter De Waegeneer: “Omdat we vinden dat we ergens in de organisatie een challenger nodig hebben, een soort van tegengewicht die de business gaat uitdagen om het beter te doen. Wat gaan we doen met de uitdaging rond plastiek? Wat doen we op vlak van voedingswaarde en mensen gezonder laten eten? Dat is een transversale rol in de onderneming. Neem het voorbeeld van de Nutriscore. Dat is een samenwerking tussen marketing, aankoop, onze nutritionisten... met Tim Lammens als orkestmeester.”

- Sociale dialoog is een rode draad doorheen je loopbaan. Hoe verloopt dat hier bij Delhaize?

Dieter De Waegeneer: “We hebben een rijke traditie aan sociaal overleg binnen deze organisatie. De ommezwaai die we de afgelopen maanden gemaakt hebben, is om echt te gaan geloven in cocreatie. Je kan het merk Delhaize alleen maar succesvol gaan heropbouwen als je in dat verhaal de vakbonden betrekt.

Daarbij gaat het niet alleen over loonkosten, maar veel meer over het commercieel concept dat je wil invoeren, over de organisatie die je wil wijzigen. Hoe slaag je er dan in om dat op een snelle en efficiënte manier te doen, zonder enige business-onderbreking? Dat is vandaag de uitdaging in sociaal overleg. Hoe kan sociaal overleg de wijzigingen die je moet doorvoeren in de organisatie gaan oliën. Daarvoor heb je een transparante dialoog nodig.
Ik doe dat samen met de CEO Xavier Piesvaux, die een zeer belangrijke rol speelt in het sociaal overleg en aanwezig is tijdens de besprekingen met de nationale syndicale delegaties en met de nationale vakbondssecretarissen – dat is nieuw binnen Delhaize. Ik denk dat we die ommezwaai gemaakt hebben door die transparantie te geven.”

- Kan je daar een voorbeeld van geven?

Dieter De Waegeneer: “We hebben een nieuwe, geautomatiseerde stapelplaats in Ninove gebouwd, een investering van 137 miljoen euro waarmee we bevestigen dat Delhaize absoluut gelooft in een interne logistiek. Maar ‘geautomatiseerd’ betekent uiteraard ook een impact op het aantal medewerkers.

We konden dan twee dingen doen. Je kan een sociaal plan opstellen en zorgen dat je dat via een SWT-regeling onder de mat duwt. Daar hebben we niet voor gekozen. We zijn gestart met besprekingen in een werkgroep met de vakbonden nog vóór het budget voor de investering er was. We hebben hen alles toegelicht en zijn zeer transparant geweest over de volledige impact: er zouden geen ontslagen vallen, maar we wilden wel de mensen herscholen en ervoor zorgen dat ze duurzaam aan de slag kunnen blijven in de onderneming. Dat er mensen het bedrijf moeten verlaten, vangen we op door natuurlijk verloop. We nemen in deze onze verantwoordelijkheid en hebben, in samenspraak met de vakbonden, een externe partner gekozen om onze mensen te helpen.

Dat is zeer tijdsintensief, maar het is op termijn de enige manier om te vermijden dat je de vakbonden verliest tijdens een dergelijk dossier. Zelfs al levert dat stevige discussies op, we zijn ervan overtuigd dat op iets langere termijn zijn vruchten zal afwerpen en dat we de relaties alleen maar sterker zullen maken.

Het is een gemakkelijkheidsoplossing om het overleg zo lang mogelijk uit te stellen. Bovendien ben ik ervan overtuigd dat het een oplossing is die niet langer werkt. Je moet de vakbonden aan boord nemen, je moet duurzame tewerkstelling instellen én je moet ervoor zorgen dat we aan iedere medewerker een toekomst aanbieden in het bedrijf.”

- Wat is er nodig om zo’n cocreatieve aanpak mogelijk te maken?

Dieter De Waegeneer: “Je moet vakbonden betrekken bij je strategie, en niet alleen over de sociale impact ervan spreken. Je spreekt van in het begin met hen, zegt hen dat er een bedrijfsstrategie is die je samen met hen wil uitvoeren. Misschien zijn ze het niet eens met alle pijlers van die strategie, maar dan kan je er met hen over spreken. Spreek niet alleen over de impact van de strategie.

Daar hebben we heel veel tijd in gestoken. Samen met CEO Xavier Piesvaux hebben we ervoor gezorgd dat we begin dit jaar, toen we onze nieuwe strategie zijn gaan voorstellen, meteen ook naar de vakbonden zijn gegaan om uitleg te geven én hen te zeggen dat we willen weten wat zij ervan denken. We hebben daar zes of zeven vergaderingen met de volledige ondernemingsraad aan besteed, samen met de CEO. Dat is een sterk signaal, want als HR kan je proberen de zaken te animeren, en ervoor zorgen dat het vooruitgaat, maar uiteindelijk is het de business die mee rond de tafel moet zitten. Dat maakt het verschil, ook tegenover het verleden. Het is een andere aanpak dan degene die we vroeger toepasten én dat maakt ons vandaag ook sterker.”

- De business is meer dan de CEO alleen. Jullie hebben 128 Store Managers die lokaal dag in dag uit met de medewerkers, de afgevaardigden bezig zijn. Hoe krijg je die allemaal mee in dat idee?

Dieter De Waegeneer: “In onze strategie hebben we ‘Six Battles’ opgenomen, zes zaken die we absoluut willen realiseren. Een daarvan is: samen bouwen we vol trots aan onze toekomst. Daarin zijn ‘samen’ en ‘trots’ belangrijk. Eén van de vier zaken die onder díe ‘battle’ zitten, zijn net de sociale relaties. Gezonde sociale relaties maken integraal deel uit van onze strategie, en dus spreken we over sociaal overleg als we met onze strategie naar de store managers gaan. Die goede sociale relaties, zijn meer dan een ‘enabler’, meer dan een ‘versneller’. Ze vormen een competitief voordeel.”

- Ik hoor van andere HR-verantwoordelijken dat leidinggevenden angstig – onbekend maakt onbemind – zijn om om te gaan met vakbonden. Merk je dat hier ook?

Dieter De Waegeneer: “Ja, maar het maakt deel uit van de job. Het klopt dat sommigen dat niet altijd met evenveel plezier doen, maar het is deel van onze strategie. Als we er niet in slagen om gezonde sociale relaties te bouwen in ons bedrijf, dan mogen we de hele strategie vergeten. Als we sneller beslissingen willen nemen, als we sneller commerciële concepten willen invoeren, dan gaan we dat moeten bespreken met onze vakbonden. Je kan dan een wij-tegen-zij-politiek voeren, of je kan ervoor zorgen dat je korter komt bij elkaar.

We merken ook dat store managers die de knepen van het vak kennen, die de juiste leiderschapskwaliteiten hebben, ook veel meer succes hebben in het beheren van hun winkel. Je moet daarop inzetten, want in het Belgische retaillandschap is het nu eenmaal een deel van de job. En dus zetten we ook extra in op leiderschapstraining voor hen.”

- Je hebt het over een cocreatieve relatie en over de nieuwe strategie. Zijn er zaken waar vakbonden impact op gehad hebben?

Dieter De Waegeneer: “Zeker in de uitwerking van de strategie is hun invloed te zien. In de strategie zelf zijn geen woorden gewijzigd, maar een strategie valt of staat met de initiatieven die eronder zitten.
Een concreet voorbeeld: onze wijn. Eén van onze ‘battles’ is dat we een ruim assortiment willen aanbieden aan onze klanten tegen de beste prijs. Eén van onze sterktes is de wijn. Daar zijn we fier op. Maar het was de vakbond die ons zei dat we de afgelopen jaren te weinig hebben geïnvesteerd in opleiding over wijn, dat we te weinig geïnvesteerd hebben in wijnbeurzen... Uiteindelijk is de hele uitwerking van de nieuwe aanpak op dat vlak, wat we ‘de vinolutie’ noemen, cocreatief tot stand gekomen.

Een ander voorbeeld is het nieuwe, volledig mobiele communicatieplatform voor onze medewerkers. Vroeger zouden we de bezorgdheden van de vakbonden gehoord hebben op het moment dat we het aan het lanceren zijn, maar vandaag vragen we éérst aan onze vakbonden wat zij ervan denken. Wat vinden ze van de modaliteiten die we erin zien? Ik ben met dat voorstel (het is midden september als we Dieter De Waegeneer spreken, n.v.d.r.) eergisteren naar de vakbonden gestapt, en de implementatie is in principe voorzien voor het tweede kwartaal van volgend jaar. We hebben dus nog tijd om ons aan te passen. In de oude filosofie van wij-tegen-zij zou ik bij de lancering gepresenteerd hebben wat het is, een paar screenshots getoond hebben, en de opmerkingen hebben genoteerd voor ‘één van de volgende versies’. Die tijd is voorbij. Als je echt duurzaam wil bouwen met de vakbonden, dan moet je dat op een andere manier aanpakken.”

- Gebeurt dat formeel in de ondernemingsraad? Of tijdens informele overlegmomenten?

Dieter De Waegeneer: “Sommige dingen gebeuren binnen de ondernemingsraad, die bij ons uit 58 leden bestaat, maar we hebben in de schoot van de ondernemingsraad ook een commissie opgericht waarin we met een kleine 20 mensen de voorstellen challengen.”

- En waar je ook buiten het strakke kader kan discussiëren met elkaar...

Dieter De Waegeneer: “Ja. Zeer veel van de onderwerpen die we daar presenteren, hebben dan ook niets met de wettelijke bevoegdheden van de ondernemingsraad te maken. Een nieuw communicatieplatform? ‘Nice to have’, maar in de economische en sociale bevoegdheden van de ondernemingsraad zie ik niet waar ik dat kan aanhangen.

Maar anderzijds, als je je sociale partners serieus wil nemen, moet je hen erbij betrekken. Je kan niet alleen naar de sociale partners gaan als je met een veranderingstraject zit of met een reorganisatie. Want dan hebben zij het gevoel dat ze er alleen maar zitten om dingen goed of af te keuren en winkels te sluiten. We proberen echt wel die cocreatie te doen over de volledige bedrijfsstrategie.”

- Je stelt je wel heel kwetsbaar op op deze manier...

Dieter De Waegeneer: “Eén van de grootste valkuilen is dat je de vakbonden informeert over iets, terwijl je lijnmanagement nog niet van alles op de hoogte is. In heel het verhaal, bij elk sociaal overleg, is informatie en communicatie van de vakbonden, maar ook van het lijnmanagement en van iedereen die in contact komt met de vakbonden, cruciaal. Het is al gebeurd dat we dingen meegeven aan de vakbonden waar de store manager niet van op de hoogte is. Dat vermijd je beter... Het is een absoluut aandachtspunt.

Je moet ook voldoende gebalanceerd zijn in de voorstellen die je naar voren brengt. Af en toe zijn dingen misschien al verder uitgewerkt, maar testen we alleen het idee zonder de details, om te kijken naar de feedback. Daarna kan je nog altijd de uitwerking aanpassen. Je moet echt wel zien wat je op welk moment naar voren brengt, zelfs al geloof je in de cocreatie.”

- Het valt op dat ik de afgelopen jaar drie HR-verantwoordelijken heb gesproken met een groot hart voor sociale dialoog – eerst Tony Verlinden, dan Stephane Lepouttre en nu jij. Het lijkt alsof sociale dialoog belangrijker wordt. Wat is jouw aanvoelen?

Dieter De Waegeneer: “Het zijn ook alle drie mensen uit de retail... Als je wil veranderen, en zéker in onze sector, waar delokalisatie onmogelijk is, moet je dat samen met de vakbonden doen. Omdat de wijzigingen sneller komen dan ooit, wordt het sociaal overleg belangrijker dan ooit. Loonkosten zijn nog steeds erg belangrijk, maar het gaat daar minder over vandaag. Wat wél op de agenda staat, is flexibiliteit, de nieuwe winkelconcepten, de snelheid van transformeren die nodig is om de toekomst van het bedrijf veilig te stellen. En dat doe je mét de vakbonden.

Ik zeg dikwijls dat een Wet-Renault of een collectief ontslag niet erg moeilijk is. Maar een business transformeren in een ‘ongoing concern’ en de organisatie naar een volgende fase loodsen, dat is iets waar we in België zeer goede specialisten voor hebben, zoals Tony Verlinden en Stephane Lepouttre.”

- Hoe belangrijk is het dat je zelf je loopbaan bent gestart bij de vakbond?

Dieter De Waegeneer: “Dat is belangrijk, omdat ik weet hoe een syndicale organisatie werkt. Dat levert een voordeel op, omdat je weet hoe vakbonden denken. Is dat een groot voordeel? Neen, want uiteindelijk gaat het over respect en vertrouwen winnen, proberen overtuigen dat je samen dingen aan het bouwen bent.”

- De retailsector is in volle evolutie, heb je al enkele keren aangehaald. Kan je aangeven welke van die evoluties een grote impact hebben op de medewerkers?

Dieter De Waegeneer: “Wel, het kassaloos winkelen staat voor de deur en dat zal een impact hebben. Ons businessmodel, het model waarbij we inzetten op de ervaring van de klant in de winkels, maakt dat we mensen blijven nodig hebben, maar wel in een andere rol. We gaan onze medewerkers moeten voorbereiden, omdat we meer service zullen aanbieden in onze winkels. De kassa’s zullen misschien verdwijnen – ik weet het niet, ik heb ook geen glazen bol – en dan moet je mensen meer gaan inzetten op ‘food on the go’, voeding die ter plaatse bereid wordt en misschien ook ter plaatse genuttigd.

Nu in oktober lanceren we opleidingswinkels waar we onze medewerkers begeleiden in nieuwe technologieën, in productkennis,... We gaan meer dan ooit investeren in de opleiding van onze medewerkers, net om de klant nog meer centraal te stellen. Die aanpak gaat de medewerkers voorbereiden op veranderingen. En als er ooit eventueel een sociale impact zou zijn wegens nieuwe technologieën – alweer: ik heb geen glazen bol – dan zijn ze beter gewapend om een andere functie op te nemen in het bedrijf. Daar geloven we sterk in. Duurzame tewerkstelling staat centraal, op alle niveaus in het bedrijf.”

- Dick Boer zei dat innovatie bij Delhaize sneller moet. Lukt het om medewerkers te begeleiden in die snelheid?

Dieter De Waegeneer: “Ja, maar ik denk dat we in eerste instantie niet naar onze medewerkers moeten kijken, maar naar onszelf als management. Onze slogan, die hier in ons kantoor hangt, luidt: ‘It starts with you’. Met andere woorden: het start ook bij ons als management om duidelijke beslissingen te nemen, liefst de juiste, en die snel te nemen zodat je die kan uitvoeren. Het gebeurt te dikwijls, ook in het verleden van dit bedrijf, dat we iets te lang talmden om beslissingen te nemen. Vandaag nemen we sneller beslissingen, beslissingen die rekening houden met de verschillende belangen in de onderneming, die de silo’s afbreken en die maken dat we sneller aan de medewerkers op het terrein kunnen zeggen wat de richting is die we gaan nemen én wat we van hen verwachten. Het is een kwestie van snel keuzes te maken en te focussen op de uitvoering van de juiste dingen.

We zeggen af en toe dat alles dat hier op het hoofdkantoor is uitgedokterd en naar onze winkels en onze logistiek gaat, zo eenvoudig mogelijk moet zijn. Daar hebben wij de verdomde verantwoordelijkheid voor. Daarom start het bij ons: we moeten een duidelijke richting geven en niet constant andere geluiden laten horen.
De manier waarop we het dan naar de medewerkers vertalen, is door hen het kader te geven en de medewerkers op te leiden, want je kan niet verwachten dat zij zaken doen waar ze niet voor getraind zijn.”

- Jullie hebben in april een ‘flexible reward plan’ ingevoerd. Hoe werkt het?

Dieter De Waegeneer: “We hebben 1250 kaderleden die gebruik kunnen maken van het ‘flexible reward plan’. Voor de anderen ben ik gelimiteerd door de sectorale barema’s. Zou ik ook hen zo’n plan willen aanbieden? Ja, absoluut.

De bonus van de kaderleden komt automatisch in het ‘flexible reward plan’. Zeer binnenkort gaan we ook de mogelijkheid geven om een beperkt deel van het basisloon in het plan te laten steken. Met het budget in dat plan hebben onze kaderleden een aantal klassieke opties: optimalisatie via warrants of opties, bijkomende wettelijke kinderbijslag en extra opleidingen.

We gaan nu ook het volledige mobiliteitsvraagstuk mee opnemen. We zijn een zeer complexe onderneming qua mobiliteit, met alle mogelijke situaties en vormen van mobiliteit, en we willen het budget van de bedrijfswagen deel laten uitmaken van het ‘flexible reward plan’. We hebben gewacht tot er meer duidelijkheid was, duidelijkheid die er nu min of meer is, en hebben nu een voldoende stabiel kader om een aantal zaken te implementeren.

Door flexibel te verlonen, hopen we de tevredenheid van de medewerkers over het loonpakket te verhogen. We betalen meer dan marktconform voor onze kaderleden, maar we zijn ervan overtuigd dat we hiermee de perceptiewaarde van het pakket nog kunnen opkrikken.”

- Hoe werkt de optie ‘opleidingen’ uit het flexible reward plan?

Dieter De Waegeneer: “Een mogelijkheid binnen het ‘flexible reward plan’ is om met een deel van je verloning een opleiding te volgen. We stimuleren dat ook door wie een deel van de bonus gebruikt om een opleiding te volgen die gelinkt is aan de retail – niet aan je eigen functie, maar aan de retail, aan ons bedrijf – extra te ondersteunen. We leggen per 100 euro eigen inbreng uit het plan 30 euro bij.

Het werkt ook, want in het eerste jaar heeft al zeven procent van de 1250 kaderleden een deel van zijn verloning gespendeerd aan een eigen opleiding. We proberen op die manier die kadereden een deel van de verantwoordelijkheid over hun carrière in eigen handen te geven. Overigens, dat wil niet zeggen dat wij minder gaan investeren in opleiding: het opleidingsbudget groeit alleen maar.”

- Wat staat er hoog op de prioriteitenlijst voor de komende maanden?

Dieter De Waegeneer: “De uitvoering van de bedrijfsstrategie is voor mij de kern. Doe geen HR voor HR, maar in functie van de bedrijfsdoelen. Dat betekent dat we aan onze cultuur moeten werken, dat we een bedrijf moeten worden waar we sneller kunnen beslissen, waar we los van silo’s denken en volop inzetten op het engagement van onze medewerkers. Wat me ook zeer nauw aan het hart ligt, is alles wat veiligheid betreft. We hebben vandaag een safety policy die er staat, maar de uitvoering ervan moet beter. We hebben de verdomde plicht om daaraan te werken.

We zijn niet meer aan het nadenken over een HR-strategie, maar zijn aan het nadenken over welke initiatieven we gaan nemen om onze bedrijfsstrategie te gaan implementeren. Dat is een totaal andere mindset.”

Dieter De Waegeneer

  • Studeerde in 2005 af als jurist (VUB).
  • Startte zijn loopbaan als juridisch raadgever bij de vakbond BBTK-SETCA.
  • Sinds 2007 is hij aan de slag bij Delhaize België-Luxemburg, in het begin vooral als jurist gespecialiseerd in sociale relaties.
  • In 2016 werd hij verantwoordelijk voor Social Affairs, HR Service Center en Compensation & Benefits.
  • Sinds januari 2018 is hij als Senior Vice President People, Organization and Sustainability eindverantwoordelijke voor HR bij de Belgische retailer.



< Terug naar overzicht