< Terug naar overzicht

INTERVIEW. Stephan Lepouttre (Ikea): “Sociale dialoog is onderdeel van de job van élke leidinggevende” HR Square 181

Eind januari bereikte Ikea in België een akkoord met de vakbondsvertegenwoordigers over nachtwerk. Op die manier kan de keten vandaag in ons land vanuit de winkels de capaciteit van de ‘click & collect’-dienst verder uitbreiden. Het akkoord is gebouwd op een partnerschap tussen werkgever en syndicale afvaardiging.

Ikea is geen onbekend bedrijf: ook u hebt misschien wel thuis een Billy-boekenkast staan, of hebt al de overbekende köttbullar gegeten in één van de acht winkels in ons land. Van de 4327 medewerkers van Ikea in België zijn er 3961 tewerkgesteld in de acht woonwarenhuizen. De grootste daarvan, die in Gent, is een stevige kmo, met meer dan 500 medewerkers. Elk woonwarenhuis staat onder leiding van een winkelmanager. Naast de erg zichtbare winkels, zijn er ook zo’n 160 medewerkers in het Customer Support Centre aan de slag, en een kleine 200 op het hoofdkantoor. Eén van die medewerkers in het hoofdkantoor in Zaventem is Stephan Lepouttre. Hij werkt al langer voor de Zweedse keten, maar is sinds november 2016 Country Social Relations Manager, een functie die geen onderdeel is van HR, maar rechtstreeks rapporteert aan de CEO.

De cao die bij Ikea werd afgesloten, is een antwoord op de vraag naar nachtwerk die bij veel retailbedrijven leeft. De tekst schept een kader dat de regels vastlegt voor alle winkels die nachtwerk invoeren om e-commerce mogelijk te maken: de procedure om het in te voeren en te plannen, de mogelijke uurroosters, de verloning,... Binnen dat kader kunnen winkels zélf beslissen hoe ze het precies aanpakken, op maat van de lokale behoeften.

Ikea is erg decentraal georganiseerd, met veel autonomie voor de winkels. Het Belgische hoofdkantoor, het ‘service office’, biedt ondersteuning aan de winkels en vormt de schakel met de internationale organisatie, geeft Stephan Lepouttre aan. “Ikea heeft uiteraard een duidelijk concept waarbinnen iedereen werkt: de producten die men aanbiedt, de manier waarop die getoond worden aan de klanten,... – dat alles wordt centraal bepaald, net zoals de bedrijfsprocessen. Vanuit het hoofdkantoor wordt ook business-development ondersteund. Marketing is gecentraliseerd. HR wordt nationaal aangeleverd, maar elke winkel heeft ook een eigen HR-afdeling. De grote lijnen, de visie en strategie, de grotere processen, worden vanuit het hoofdkantoor bekeken, geoptimaliseerd, verbeterd, aangepast aan de noden... Zo komen we tot een matrixstructuur, waarbij elke verantwoordelijke in de winkel een leidinggevende heeft, maar ook een aanspreekpunt op het hoofdkantoor.”

En het sociaal overleg, hoe (de)centraal is dat?

Stephan Lepouttre: “We zijn één bedrijf, dus hebben we één ondernemingsraad. In elke vestiging is er een syndicale afvaardiging en een CPBW. En als we voor bepaalde grote nationale dossiers gaan onderhandelen, hebben we ook een nationale syndicale delegatie, wat de groepering is van alle lokale syndicale delegaties met daarbij de secretarissen.

De lokale syndicale delegatie houdt zich bezig met de dagelijkse bekommernissen in de winkel en zaken omtrent preventie, veiligheid en welzijn. De lokale syndicale afvaardiging wordt ook betrokken bij de sociale en economische status van de winkel. De topics die de winkel overstijgen, komen bij ons terecht op de ondernemingsraad.”

Wat is er typisch voor het sociaal overleg bij Ikea?

Stephan Lepouttre: “Wat eigen is aan het overleg bij Ikea, is dat we niet automatisch iets nationaal gaan bediscussiëren, ook al hebben we dezelfde topics in verschillende winkels. We kennen graag de bekommernissen of de details omtrent een thema voor elke winkel. Je kan niet alles over één kam scheren, want elke winkel heeft zijn eigen karakter, zijn eigen identiteit. Soms is er zelfs een lichtjes andere subcultuur, afhankelijk van waar de winkel gelegen is, hoelang hij al bestaat,... Als er nationale thema’s zijn – denk bijvoorbeeld aan re-integratie, het 45-plusplan,... – dan gaan we éérst terug naar de lokale winkels. Daar geven we aan wat het thema is, welke ideeën we hebben en vragen hen om dat mee te nemen in hun lokaal overleg. Op basis van wat daar dan is uitgekomen, gaan we in het nationaal overleg verder.”

Bemoeilijkt dat het overleg niet sterk? Is het risico niet dat er in verschillende winkels tot verschillende conclusies wordt gekomen?

Stephan Lepouttre: “Ik zou niet ‘bemoeilijken’ zeggen. Ik denk wel dat het soms een uitdaging is om aan de verschillende noden een antwoord te bieden.”

Kan je dat proces illustreren aan de hand van de nieuwe cao rond nachtwerk?

Stephan Lepouttre: “Dat is een mooi voorbeeld, want dat is eigenlijk een heel hybride cao. We zijn gewend te werken met een one-size-fits-all, met voor iedereen hetzelfde, maar die cao is heel hybride. De cao biedt een algemeen kader van wat kan en wat niet kan. Maar in plaats van dat dan op te leggen aan alle winkels, kunnen ze zelf binnen dat kader afspraken maken, kunnen ze gaan ‘customizen’. Misschien heeft een winkel in het zuiden van het land minder nood aan nachtwerk, en heeft een andere winkel elke dag nood aan nachtwerk: dat kan. Het is een menukaart geworden op basis van een aantal principes, waarbij iedereen op die menukaart zijn ingrediënten kan kiezen in functie van de specifieke noden van de winkel.”

Hoe kom je tot zo’n cao? Vertrek je vanuit een nationale nood?

Stephan Lepouttre: “We zijn vertrokken vanuit een lokale nood. Ook dat maakt ons wat atypisch: we proberen zo veel mogelijk bottom-up te werken. Als je goed luistert, detecteer je wel wat dingen en hoor je bekommernissen waarmee je iets kan proberen te doen.
Zo is ook deze cao er gekomen. We hebben een geoliede logistieke machine, maar we merkten dat het soms begon te ‘nijpen’ om die rond te blijven krijgen. Op termijn kan dat nadelig worden. Het is niet fijn voor klanten als het rek niet is aangevuld. En het is ook niet aangenaam voor medewerkers als de werkdruk te hoog komt te liggen. Dat heeft ook implicaties op het vlak van veiligheid, want als mensen zich beginnen haasten, dan ontstaat het risico dat je met je heftruck ergens tegenaan rijdt.
Daarbovenop wilden we voor onze Belgische klanten de capaciteit van de ‘click & collect’-dienst verhogen. Als je dan één en één samentelt, dan weet je wat er zal komen... Dat was de insteek om te gaan kijken naar wat er écht nodig is om de ‘click & collect’ verder uit te bouwen op een manier die goed is voor de klant, voor de medewerker en voor Ikea. We hebben, na het eerst te proberen via de federatie en de sector, in juni vorig jaar een interne visietekst gemaakt, met daarin de bekommernissen die leven op de vloer en wat we zien als mogelijke oplossingen. Daarbij hadden we de wet die aan het komen was in het achterhoofd. Die visienota is besproken met de partners, waarna we gaan kijken zijn hoe we die visienota konden omzetten in een concrete cao. De rest van het verhaal is dat we vrij snel en vrij vlot door de oefening hebben kunnen gaan, wat resulteerde in het feit dat we op 1 maart al de cao in voege konden laten treden.”

Je omschreef de cao als een soort menu. Kan je dat verduidelijken?

Stephan Lepouttre: “Meestal zijn collectieve arbeidsovereenkomsten – de term zegt het zelf – collectief. We vroegen ons af of de mogelijkheid niet bestond om het anders te bekijken. Kunnen we de basis van zekerheid combineren met de ruimte om de cao toe te passen op een hybride manier? Concreet willen we een winkel niet verplichten om nachtwerk door te voeren wanneer de nood ertoe niet bestaat.

De cao geeft de winkels de mogelijkheid zelf te beslissen over de periodes waarin ze nachtwerk doorvoeren. Ze kunnen zelf kiezen om een uur vroeger te starten, of om door te werken tot twaalf uur, of voor beide opties. We werken normaal van zes tot tien, en nu kunnen de technische en logistieke ploegen in de winkels in principe werken van vijf tot middernacht. We hebben een systeem waarbij winkels ofwel per week plannen, ofwel tertiaal. Winkels kunnen kiezen om het maar een aantal dagen per week te doen. Het is echt een verhaal dat zowel horizontaal als verticaal bekeken kan worden. Wat past het best bij de nood van onze klanten in onze winkel, maar ook bij die van onze individuele medewerkers?

We zijn er ook fier op, omdat het verschillende dingen aantoont. Ten eerste: we kunnen samenwerken op basis van vertrouwen. Ten tweede: we zijn in staat om aan de verschillende noden te voldoen, ook al zijn we een groot bedrijf en zijn we verspreid over verschillende locaties. En ten derde: het werd en wordt ook gedragen door alle partijen. De minister had ondertussen voorzien dat zodra je over één handtekening beschikt, je al kan starten, maar hier hebben alle vier de bonden vlot mee getekend.”

Dat is een nationale cao. Moet er lokaal nog onderhandeld worden?

Stephan Lepouttre: “Er moet lokaal niet meer onderhandeld worden. In de cao is afgesproken dat de plannen en visie van de lokale directie meegedeeld worden aan de lokale syndicale afvaardiging. En nachtwerk gebeurt op basis van vrijwilligheid, dus is het aan de lokale directie om te weten wat die bereidheid is en wat de noden van de winkel zijn. Uiteindelijk kom je tot een regeling die oké zal zijn voor elke medewerker, die voldoet aan de noden van de business en tegelijk ook binnen de contouren van die cao blijft, met betrekking tot overloon en dergelijke. Dat is de invalshoek van het gesprek.”

Het lijkt een erg cocreatieve aanpak. Is dat de manier waarop jullie steeds aan overleg doen?

Stephan Lepouttre: “Dat is toch de manier waarop we – zo is dat intern afgesproken met de directie – aan overleg willen blijven doen. We hebben ervoor gekozen om te gaan voor partnership, en ik denk dat het belangrijk is dat we dat traject voortzetten. Dat is elke dag hard werken, en niet alleen voor mij en door de mensen die het sociaal overleg vertegenwoordigen in de winkels, maar door alle leidinggevenden binnen de organisatie.”

Kan dat voor alle thema’s? Of is soms een louter formalistische – ‘tick the box’ – aanpak voldoende?

Stephan Lepouttre: “Er is de context van het bedrijf, waar je voor staat en wat de richting is waar je naartoe wil. Voor alle onderdelen die een fundamentele bijdrage leveren tot die ontwikkeling werken we in termen van partnership. Dat kost inderdaad tijd, dat is zeer intensief met veel gesprekken, maar het werkt wel. Als dat verankerd is, is dat een toegevoegde waarde aan de richting die het bedrijf wil uitgaan.

Daarnaast zijn er een aantal andere topics die opgelegd zijn door de wetgeving, waar je weinig ruimte hebt, of zaken waarvan we denken dat we al heel veel doen en dat er geen nood is aan een creatief proces. Dan moet je daar eerlijk over zijn. We besteden meer tijd aan die zaken die echt een verschil kunnen maken.”

Je gaf zelf al aan dat het partnerschap tijd en energie kost. Zo komen we uit bij de kosten/baten van sociaal overleg. Is de tijd en energie die je steekt in dergelijke partnerschappen het waard?

Stephan Lepouttre: “Ingvar Kamprad, de onlangs overleden stichter van Ikea, schrijft in één van zijn boeken dat hij eens een hele dag in vergadering had gezeten en zich ‘s avonds afvroeg of de klanten bereid zijn om voor die vergadering te betalen. Dat heeft inspirerend gewerkt, ook als het gaat over de vraag of sociaal overleg een kostenpost is of een investering. We proberen vanuit die insteek te werken. De ondernemingsraad is goed geweest wanneer de klant of de medewerker bereid zou zijn om de kosten van die vergadering te dragen. Als je antwoord nee is, moet je gaan kijken naar wat je kan doen om dat te verbeteren.

Neem nu dat cocreatief project rond nachtwerk: die inspanningen hebben zeker geloond. We zijn het eerste bedrijf van deze omvang die één maand nadat de wetgeving erdoor was, ze heeft omgezet in een cao en nog eens één maand later al operationeel waren. Dan denk ik: daar is wel degelijk een ‘return on investment’.

Het gaat niet alleen over de cocreatie, maar ook over de relatie en het feit dat we het partnerschap als een fundamenteel onderdeel beschouwen. Dat heeft duidelijk zijn toegevoegde waarde, ook al moeten we onszelf constant in vraag stellen, en kijken of wij er correct mee omgaan.”

Heeft het ook te maken met de cultuur van Ikea, met hoe jullie kijken naar sociale dialoog en HR, maar ook hoe winkels en producten georganiseerd zijn?

Stephan Lepouttre: “Absoluut: de bedrijfscultuur en de waarden kan je perfect vertalen in de manier waarop we nu de dingen aanpakken. Fundamenteel bij ons is ‘togetherness’ (‘samenhorigheid’) en enthousiasme: we doen de dingen samen, er is nergens een ‘one man show’. Dat is ook de reden waarom dit interview vrij uitzonderlijk is, want achter dit verhaal zit een hele equipe waarvoor ik nu de woordvoerder ben.

‘Anders durven zijn’ is een tweede kernwaarde als bedrijf, en dat proberen we ook te doen. Weg van de begane paden de losse grond betreden en kijken wat er gebeurt. Als het niet lukt: vallen en weer opstaan. Je moet fouten durven maken: het is alleen degene die slaapt die geen fouten maakt.

Ook het geven én nemen van verantwoordelijkheid is voor ons zeer belangrijk. Ik denk dat we dat ook hier doen: we hebben een nationaal kader en dragen dat over aan de lokale organisaties. Die lokale dialoog zal op de juiste manier moeten verlopen als de winkel succes wil hebben om dat nachtwerk in te voeren.”

Je had het al over het belang van leidinggevenden. Vaak weten die niet goed hoe ze met vakbondsafgevaardigden moeten omgaan, hebben ze schrik van sociaal overleg. Merk je dat hier ook? En hoe begeleiden jullie die?

Stephan Lepouttre: “We hebben anderhalf jaar geleden, in het kader van onze sociale strategie, een grootschalige bevraging gedaan bij meer dan 120 leidinggevenden of groepen van leidinggevenden in de gehele organisatie. We wilden weten wat die leidinggevenden voelen bij die sociale dialoog, hoe ze dat zien, wat het betekent in hun rol als leidinggevenden.

Het belangrijkste inzicht voor ons was – ten eerste – de duidelijke bereidheid om deel te nemen aan het sociaal overleg en – ten tweede – dat er niemand was in héél die groep die twijfelde aan de noodzaak ervan. Maar je krijgt inderdaad ook andere inzichten, bijvoorbeeld dat de leidinggevende zich niet altijd even comfortabel voelt, niet altijd weet wat de rol is van die partner, wat de fora zijn die we hebben en wat daarin gebeurt. De leidinggevende heeft niet altijd voldoende kennis over sociale wetgeving of over de manier waarop deze intern gereguleerd is.”

Hoe gaan jullie om met die inzichten? Welke acties ondernemen jullie? Volgt er een opleiding?

Stephan Lepouttre: “Het gaat verder dan dat. We hebben een volledige sociale strategie uitgewerkt die vertrekt vanuit dat partnerschap waaraan dan 13 projecten gehangen zijn die we nu beginnen uitrollen. We gaan bijvoorbeeld een volledige competence-portfolio maken voor alle verschillende types van leidinggevenden in verschillende situaties. We werken ook aan een digitale kennisbank zodat direct leidinggevenden snel informatie beschikbaar hebben. We willen dat zij, zonder een encyclopedie van buiten te moeten leren, snel kunnen antwoorden op een spontane vraag in de context van sociale wetgeving, bijvoorbeeld over tijdskrediet.

Eén van de ideeën die we nu hebben, is om de rol van de leidinggevende in de sociale dialoog ook mee te nemen in alle HR-processen. Op die manier zit sociale dialoog in het competentieprofiel vervat, wordt het opgenomen in het opleidingsplan, wordt het meegenomen in de jaarlijkse evaluatie en performance-review... Het moet duidelijk zijn voor iedereen dat sociale dialoog onderdeel is van de job van elke leidinggevende.

Sociale dialoog is ook geen vies woord: het is een zeer leuk en inspirerend werk. Elkaar beter leren kennen en elkaars gevoeligheden leren kennen, is erg inspirerend. Dat geeft mij elke dag enorm veel energie. Ik denk dat we sociale dialoog opnieuw in dat daglicht moeten plaatsen.”

Wordt sociaal overleg niet moeilijker? Mensen wensen zekerheid, terwijl dat juist dat voor organisaties, nu alles onvoorspelbaarder is, moeilijker te bieden valt.

Stephan Lepouttre: “Het wordt inderdaad complexer. Hoe wij daarnaar kijken, is dat we het niet slim zouden vinden om de mensen proberen gerust te stellen door te zeggen dat er geen veranderingen zijn, dat ze niet sneller komen en dat ze geen grotere impact hebben. Jawel, er zijn meer veranderingen, ze zijn sneller en ze hebben meer impact. Punt. Dat moet je kunnen benoemen en erkennen.

Wat die veranderingen zijn, dat weten we niet. Wat belangrijk is, is hoe we ermee omgaan. Dan gaat het over de connectie met de medewerkers, over open communicatie en naar elkaar kunnen luisteren. Hoe kunnen we de verandering begeleiden? Wat zijn de noden en hoe kunnen we die invullen? Daar ligt een belangrijke taak voor de leidinggevenden – niet alleen voor de CEO, maar voor álle leidinggevenden.

We zijn daar vanuit Ikea op een goede manier mee gestart zijn, denk ik. Het eerste wat we gedaan hebben, is het ‘caring leadership’-programma uit te werken voor onze leidinggevenden. Tijdens een reeks van sessies laten we hen eerst en vooral reflecteren over zichzelf: hoe ben je zelf, hoe geef je leiding, hoe ga je zelf om met verandering en dergelijke meer? Dan gaan we kijken op het niveau van communicatie en dialoog: hoe kan je meer verbindend zijn in je communicatie? Het laatste luik is meer gelinkt aan effecten en symptomen binnen transitie en verandering. Vertrouwen en connectie met de medewerkers en de sociale partners zijn cruciaal in de begeleiding bij veranderingen.

Het gaat zelfs verder dan dat: we hebben nu beslist om het programma omtrent ‘caring leadership’ te vertalen naar ál onze medewerkers, omdat we ervan uitgaan dat iedereen ook een stukje leiding geeft aan zichzelf. Ook in tijden van verandering en onzekerheid heb je zelf ook voor een deel in de hand hoe je daarmee omgaat. Ben ik me bewust dat ik dat in handen kan hebben? Wat zijn de tools en handvatten die me daarbij kunnen helpen?
Nu, we hebben het vaak over verandering en onvoorspelbaarheid, maar we moeten daarnaast ook kijken naar wat we hebben dat níet meteen verandert. Wij hebben bijvoorbeeld een zeer goed georganiseerde machine met een duidelijke visie, met duidelijke waarden, met een duidelijk businessidee, met een duidelijk idee over HR... We hebben een matrixorganisatie waarin we constant de sparringpartner zijn voor elkaar. Er ís een constante: de cultuur, de waarden, de mensen die dagelijks de klanten proberen te helpen, het feit dat we de dingen graag samen doen...”

Worden waarden, cultuur... en het houvast die zij bieden, belangrijker naarmate de verandering toeneemt?

Stephan Lepouttre: “Die identiteit en jezelf daarin kunnen herkennen, weten dat je deel uitmaakt van een grote groep van mensen die zich in die waarden herkennen: dat gaat de kracht zijn van de bedrijven in de toekomst.”

Stephan Lepouttre

  • Studeerde aan de hotelschool van Mechelen en later Hotelmanagement aan de Erasmus Hogeschool in Brussel. Die studies vulde hij aan met een HRM-opleiding bij Syntra én een Executive Masterclass HRM aan de Vlerick Business School.
  • Na zijn studies ging hij aan de slag bij Carrefour, waar hij Human Resources & Services Manager was.
  • In 2007 trok hij naar Ikea, eerst als trainee HRM, nadien als HR-manager in de winkel in Wilrijk.
  • In 2010 werd hij assistent-winkelmanager in het Ikea-woonwarenhuis in Gent, en in 2015 HR Project Manager op het hoofdkantoor.
  • Sinds november 2016 is Stephan Lepouttre Country Social Relations Manager bij Ikea België.



< Terug naar overzicht