< Terug naar overzicht

Interview. Peter Geiregat (Showpad): “Je moet het groot durven zien, passie hebben, maar ook mentaal weerbaar zijn” HR Square 180

Timothy Vermeir

Door de cultuur te laten meegroeien en de vele aanwervingen te integreren in een voortdurend bewegend ecosysteem, wil Peter Geiregat, VP People bij Showpad, de fundamenten leggen om tegen 2020 van 30 naar 100 miljoen te groeien. Het is geen kleine uitdaging. Men zegt wel eens dat het niet makkelijk is om een tanker van richting te doen veranderen. Maar hoe zit dat met een speedboat?

Een start-up? Zo mogen we Showpad eigenlijk niet meer noemen. De onderneming is zeven jaar geleden – in 2011 – opgericht door Pieterjan Bouten, Louis Jonckheere en Peter Minne, vandaag respectievelijk CEO, CPO en Information Security Program Manager bij de onderneming. De onderneming heeft een jaarlijkse omzet van 30 miljoen dollar en telt wereldwijd 250 medewerkers. Van die 250 zijn er 150 aan de slag in thuisbasis Gent, waar nog steeds alle engineering gebeurt. In de VS werken een honderdtal mensen in San Francisco, Portland en Chicago, waar de nieuwe hub voor de VS wordt uitgebouwd. Daarnaast zijn er in Europa kantoren in Londen en Nederland, in mei opent een nieuw kantoor in München.

Wat we wél mogen zeggen en schrijven over de onderneming, is dat het een echt Belgische succesverhaal is. Eerder dit jaar landde Showpad op plaats 524 bij de 5000 snelst groeiende private ondernemingen van Europa, de Inc.5000-lijst, met 986 procent groei in omzet tussen 2013 en 2016. Showpad maakt software die de brug slaat tussen sales en marketing om voor meer omzet te zorgen, een betere ervaring voor de koper te bieden en inzicht te geven in welke marketingcontent het meest effectief is.

Het personeelsbestand van de onderneming is op drie jaar tijd vervijfvoudigd, de omzet groeide navenant. Wat de komende maanden en jaren brengen? Nog meer groei en een omzet die tegen 2020 boven de 100 miljoen dollar moet uitkomen. Dat betekent dat de organisatie de komende drie jaren telkens opnieuw met minstens 50 procent moet groeien, wat zelfs iets minder is dan wat de afgelopen jaren is opgetekend.

Peter Geiregat is begin vorig jaar aan de slag gegaan bij Showpad. Hij is er als VP People wereldwijd HR-verantwoordelijke én maakt deel uit van het executive team. Hoe kan de VP People de groei mee in goede banen leiden?

Peter Geiregat: “Showpad had, toen ik hier ruim een jaar geleden toekwam, een jong HR-team in België. Die hadden vooral veel geïnvesteerd in aanwervingen en onboarding. Verder waren er de oprichters, die van bij het begin heel hard op cultuur hebben ingezet. Pieterjan Bouten zag, toen ik hier begon, nog zelf echt elke kandidaat die aangeworven werd. Ook vandaag ziet hij er nog heel veel en wil hij in elk geval steeds de mogelijkheid krijgen iedereen te ontmoeten. Dit heeft enorm bijgedragen tot onze huidige, sterke cultuur.

In San Francisco had je een meer typisch Silicon Valley HR-team van drie medewerkers die erg gericht waren op de ‘employee experience’, die daar ook nodig is om mensen aan te trekken en te behouden. De hardere kant van HR ontbrak echter wat en beide teams werkten vooral regionaal. Ik heb bij mijn komst het team hertekend en uitgebreid naar 12 personen, verdeeld over drie globale teams. Er is een team van businesspartners, met drie medewerkers die elk een derde van de business voor hun rekening nemen.

Daarnaast is er, naar analogie met het Google-model, een global people operations team, de machinekamer van HR met alle comp&ben, maar ook de globale HR-projecten zoals HR Information Systems, systemen voor performancemanagement en dergelijke. En tot slot is er een talent acquisition team. Zij zullen in dit jaar 150 medewerkers aanwerven.”

Je hoort wel eens zeggen dat bedrijven eenmaal ze de 200 werknemers naderen, hun HR moeten professionaliseren. Is dat ook jouw ervaring?

Peter Geiregat: “Ik denk dat het ongeveer klopt. Pieterjan Bouten en Louis Jonckheere deden nog veel HR-zaken zelf toen ik hier kwam, maar eenmaal een onderneming ergens tussen de 100 en 200 werknemers zit, kom je op een punt waar het niet meer de beste tijdsbesteding is van de CEO om alle peoplezaken zelf op te lossen. Nu zijn we met meer dan 250, verspreid over vijf locaties. Bovendien is HR-management vandaag ook technisch complexer. Een derde aspect is dat we nu veel meer dan voordien op een globale manier opereren.”

Streven jullie naar een wereldwijd uniforme aanpak?

Peter Geiregat: “Het is de verdienste van de oprichters dat ze al vele jaren investeren in de cultuur van de organisatie, dat ze die zelf ook uitdragen, dat aanwervingen op basis van die cultuur gebeuren en dat ze actie ondernemen wanneer mensen niet voldoen aan die culturele norm. Cultuur wordt bepaald door het slechtste gedrag dat je bereid bent te tolereren, en Showpad is daar altijd al erg consequent in geweest.

Voor HR is er een belangrijke rol om die cultuur wereldwijd als een sterk fundament te behouden, en globaal te denken en handelen. Dat vergt inspanningen. Zo heb ik drie businesspartners, van wie er één in de VS zit, maar ik sta erop dat onze meetings globaal zijn. De verleiding is groot om samen met de twee mensen in Gent snel te overleggen in een vergaderzaal hier, maar die persoon in San Francisco móet erbij. In de VS moeten ze dan vroeger opstaan en hier moeten we allemaal wat later blijven, maar dat is nodig.

We organiseren om de twee weken ook een ‘global drink’ met heel Showpad: hier in Gent is er een drink op vrijdagavond en in de VS houden ze op datzelfde moment een ontbijt. We staan erop dat iedereen er is. En in januari hebben we alle 250 mensen naar Miami gebracht: dat was een grote investering, maar we moeten dat doen om ervoor te zorgen dat iedereen op dezelfde inhoudelijke en culturele baseline zit. We zijn zo snel gegroeid en hebben zo veel nieuwe mensen in dienst, dat we moesten duidelijk maken waar we naartoe gaan én hoe we daar gaan geraken.

We hebben daar ook een bottom-up-oefening rond de waarden gedaan, een wereldcafé waar twee uur lang met heel veel passie heel fel is gediscussieerd. Wat betekent ‘be humble’ precies? Wat betekent ‘be passionate’? Waar doen we het goed en waar kan het beter? We investeren tijd en geld om de medewerkers samen te brengen en ervoor te zorgen dat ze elkaar begrijpen.

In juni gaan we iedere manager, 65 mensen in totaal, samenbrengen in Gent om twee dagen leiderschapsontwikkeling te doen en te praten over de verschillen in cultuur en wat het betekent om een globaal team binnen Showpad aan te sturen.”

Jullie groeien als kool, maar behouden toch die start-up-cultuur. Hoe combineer je dat met de nodige HR-processen?

Peter Geiregat: “Dat is een permanente evenwichtsoefening. We investeren hard in informele momenten samen: een sports committee, het Showpad cares committee, de drink op vrijdag,... Iedereen bij Showpad heeft ook één dag per jaar om te besteden aan een sociaal doel, om lokaal iets aan de gemeenschap terug te geven. Dat soort zaken behouden we zeker en bouwen we zelf nog verder uit. Ook de dresscode is bijvoorbeeld niet veranderd (er was inderdaad geen enkele das te bespeuren op het hoofdkantoor in Gent, en de enige die een pak aanhad, was de interviewer, n.v.d.r.).

Bepaalde waarden zijn erg belangrijk voor ons. Culturele diversiteit, bijvoorbeeld: we hebben 18 nationaliteiten in Gent. Maar zeker ook genderbeleid: 34 procent vrouwen is voor een techbedrijf relatief gezien zeker niet slecht, maar we streven naar beter. Die waarden dragen allemaal bij tot onze omgeving. Maar meer fundamenteel behoud je die start-up-cultuur door mensen ‘ownership’ te geven – dat is overigens ook één van onze kernwaarden. Medewerkers hebben het gevoel dat wanneer ze iets opmerken, ze dat zelf in handen kunnen nemen. Je kan ook iedereen op elk moment aanspreken in een volledig open-plan-kantoor en cultuur.”

Je zou als onderneming ook kunnen beslissen te evolueren naar een andere cultuur, omdat je nu eenmaal niet eeuwig een start-up kan zijn.

Peter Geiregat: “O, maar de cultuur verandert wel, hoor, en moet ook mee evolueren met de groei. We moeten daar ook niet onnozel over doen. Google heeft daar mooi onderzoek over gedaan waaruit blijkt dat álle mensen hetzelfde zeggen, namelijk dat het vroeger toch transparanter was, dat ze toen meer ‘ownership’ hadden. Bij Google kregen ze net dezelfde opmerkingen als ze van 50 naar 250 werknemers gingen als wanneer ze van 1000 naar 5000 en van 5000 naar 20.000 gingen. Het komt er steeds op neer dat medewerkers, op welk moment ze ook zijn binnengestapt, steeds een nostalgie hebben naar de cultuur van hun beginperiode. De opmerkingen die ze maken, zijn eigenlijk allemaal dezelfde. Voor Showpad geldt hetzelfde: ook hier lopen wel eens mensen rond die zeggen dat het allemaal nogal corporate wordt. Dat zijn meestal mensen die nooit in een corporate omgeving gewerkt hebben...

De cultuur moet inderdaad evolueren. Daarnaast geloof ik dat elke succesvolle organisatie een cultuur heeft die ergens gestart is bij oprichters, een cultuur die ontstaan is vanuit een visie en waarden, eerder dan dat ze door een HR- of marketingdepartement is bedacht. Dat leeft heel sterk binnen Showpad. Het verschil zit niet in de woorden die gebruikt worden – die zijn ongeveer overal gelijkaardig – maar in de vraag of mensen ze geloven. En dat merk je op het moment dat je er iets aan zou veranderen. Als je ‘be humble’ bij Showpad zou laten vallen, zou dat een storm van protest veroorzaken.”

HR dicht zichzelf steeds ook de rol van bewaker van de cultuur toe. Hoe zit het hier, met de nog steeds heel aanwezige oprichters?

Peter Geiregat: “Ik zie mezelf – en ik geloof dat Pieterjan Bouten, Louis Jonckheere en Peter Minne dat ook denken – zeker als een ‘guardian’ van die cultuur. Zij dragen die cultuur nog steeds in de eerste plaats uit, en daarbij is het mijn rol om ervoor te zorgen met mijn team dat die initiatieven blijven lopen, en dat de cultuur wordt doorgegeven en in stand gehouden én tegelijk ook mee evolueert met de groei van de organisatie.”

Kan je concreet toelichten hoe jouw team de groei van de organisatie begeleidt?

Peter Geiregat: “Showpad werkt met een tool Culture Amp, een Australische surveytool die ook heel populair is in Silicon Valley. We doen er drie dingen mee. Ten eerste geeft het ons een alternatief voor klassiek performancemanagement. We noemen dat ‘individual effectiveness’: we vragen aan de medewerkers wat de output was van de afgelopen drie maanden, hoe ze daar zelf naar kijken, wat er goed en slecht is gegaan, en wat de output is voor de volgende drie maanden.

Die ‘individual effectiveness’ hebben we gekoppeld aan ‘team effectiveness’: om de twee kwartalen stellen we vragen zoals: zijn de meetings effectief in jouw team?, helpen mensen elkaar binnen het team? Hoe voelen mensen zich binnen hun eigen team? Het andere kwartaal peilen we naar engagement tegenover de ganse organisatie, en kijken we waar mensen zichzelf binnen een jaar zien, of ze Showpad als werkgever zouden aanraden aan anderen... Al die ratings rond het team en Showpad zijn anoniem.

Het knappe van de technologie die we gebruiken, is dat de resultaten van die korte peilingen gevisualiseerd worden in heat maps. Zo zie je meteen hoe het gesteld is met de verschillende teams en waar de issues zitten rond bepaalde onderwerpen. Dan kunnen we rond de tafel gaan zitten. Als executive team kijken we heel gedetailleerd naar die rapporten. Elk team gebruikt echter ook die resultaten als een belangrijke kapstok om elk kwartaal een zinvol gesprek te hebben rond wat er moet gewerkt hebben, samen met de HR-businesspartner. Zes maanden later kunnen we dan ook de evolutie tracken.”

Kan zo’n tool het ‘gevoel’ vervangen dat je als HR hebt? Is het risico niet dat je naar de cijfertjes kijkt als een konijn naar een lichtbak, maar dat je misschien te weinig aandacht hebt voor wat je niet aan het monitoren bent?

Peter Geiregat: “Als je zo snel groeit, heb je ergens een manier nodig om de ‘employee experience’ te meten. Een dergelijke tool, die we trouwens ook gebruiken voor onboarding, exitsurveys en dergelijke, geeft je een heel goed zicht op die delen van de organisatie waar het op dat moment ‘pijn’ doet. Aangezien de organisatie heel snel evolueert, is het niet altijd makkelijk om ‘op gevoel’ te blijven volgen.

De tool zorgt ook voor statistische correlaties, zodat we bijvoorbeeld ook zien wat het meest impact heeft op het engagement van onze medewerkers. Het maakt het makkelijker om de pijnpunten te identificeren én heeft een voorspellende waarde, bijvoorbeeld op het vlak van verloop. We hebben dat de eerste keer zeven maanden geleden gedaan, en ik kan je verzekeren dat de voorspellende waarde heel hoog is. Dat betekent echter zeker niet dat het menselijke en het gevoel niet meer belangrijk zijn.”

Waar ligt hier de prioriteit als het gaat over de klassieke HR-processen?

Peter Geiregat: “We zijn het afgelopen jaar naar een bi-annual salary review process gegaan. Dat hadden we niet, en dus werd er een heel jaar lang over salaris gepraat, wat zeer intens is voor een HR-team. Nu hebben we gezegd dat we het in februari en augustus doen, en daartussen niet.

We hebben ook een wereldwijde afstemming gedaan van verloningsstructuren. Voordien werd iemand voor dezelfde verkoopomzet in Europa op een andere manier beloond dan iemand in de VS. Dat hebben we op één lijn gezet en duidelijk gemaakt hoe het in elkaar zit, met een klassieke salesstructuur met bijvoorbeeld territorymanagement, maar ook naar variabele verloning.

Wat ook recent is, is dat we ons ‘applicant tracking system’ nu ook gebruiken voor de interne mobiliteit. Tot recent ging die interne mobiliteit erg informeel, maar we willen horizontale bewegingen en promoties formaliseren, en ook bijhouden wie zich allemaal kandidaat stelde voor een interne vacature.”

In hoeverre worden die veranderingen aanvaard binnen de organisatie?

Peter Geiregat: “Er kwam bijvoorbeeld wel wat weerstand toen we performancemanagement hebben ingevoerd. Onze medewerkers vroegen zich af waarom ze elk kwartaal al die zaken moeten gaan invullen. Dat vergt inderdaad een inspanning, maar je voelt anderzijds wel dat je binnen een start-up als dit een ‘drumbeat’ moet creëren. Door te starten met teamdoelstellingen waarop individuele doelstellingen gebaseerd zijn, creëren we een cadans in de onderneming: in een start-up gebeurt soms zo veel, dat mensen niet altijd weten wat ze zelf moeten gaan doen. Het ad hoc moet eruit, we moeten af van de ‘flavour of the month’: het is stabieler geworden.

Er is nog altijd heel veel verandering binnen Showpad, en we groeien zo snel, dat we om de zes maanden wel eens op de pauzeknop moeten duwen om te kijken of de manier waarop we georganiseerd zijn nog klopt. Zo kijken we bijvoorbeeld naar ‘leadership readiness’: wie in management op alle niveaus is klaar voor de volgende stap, rekening houdend met de evolutie die we gaan zien? Als je die oefening maakt, ontdek je dat er wel een aantal mensen zijn die je zal moeten begeleiden, maar ook dat we ervaren mensen zullen moeten binnenhalen.

Dat is uitdagend, ook al omdat veel van onze medewerkers heel goed zijn en we dus hoegenaamd niet willen dat ze vertrekken omdat ze plots iemand boven zich krijgen. Daarom zetten we ook zo sterk in op ontwikkeling. De taart groeit alsmaar, dus kunnen meer dan voldoende mogelijkheden bieden. Daarom zal ook elke werknemer van Showpad voor het einde van 2018 een individueel ontwikkelingsplan hebben. Het gaat niet over de lineaire, promotie-gerichte carrièrepaden, maar wel over inhoudelijke groei in het volgende project, een nieuwe skill en dergelijke.”

In hoeverre hangt de ambitie om boven de 100 miljoen dollar uit te groeien af van het vinden van voldoende medewerkers?

Peter Geiregat: “Het is zeker één van de uitdagingen vandaag: gaan we die 100 mensen die we in Europa zoeken dit jaar ook vinden? We zijn verankerd in Gent en gaan hier niet weg. Een deel van de oplossing bestaat erin dat we ook internationaal gaan aanwerven. Neem nu Booking.com: zij hebben in Nederland 1000 ingenieurs, maar van hen komt 90 procent van buiten de EU. We hebben nu al 18 nationaliteiten in Gent, wat heel erg goed aansluit bij de open cultuur van Showpad. Een nog grotere uitdaging blijft hoe je al die nieuwe medewerkers integreert in een complex en voortdurend bewegend organisme en hen succesvol maakt.”

Naast de kwantitatieve uitdaging is er ook een kwalitatieve. Hoe zorg je ervoor dat je aan dat hoge tempo ook góede medewerkers aanwerft?

Peter Geiregat: “We hebben zeer gestructureerde aanwervingsprocessen waarin we op voorhand heel goed definiëren wie er in de jury zetelt en wie welke aspecten voor zijn rekening neemt. We volgen alles ook op in ons ‘application tracking system’. Er zijn specifieke checks omtrent de culturele aspecten, maar we werken ook met persoonlijkheidstesten en gaan goed na wat voorspellende waarde heeft. We kijken tevens uitgebreid naar referenties en zeker voor de commerciële kant werken we met ‘sales potential tests’. We gebruiken ook ‘work samples’: salesmedewerkers moeten pitchen, ontwikkelaars moeten hun code-skills tonen.

Ik heb 5 jaar als Europese HR Director bij Russell Reynolds gewerkt, waar ik onder meer de rekrutering deed van alle Europese consultants. Daar hadden we data die 15 jaar teruggingen en ons leerden wat werkt en wat niet. Zo konden we bepalen hoeveel procent kans er was dat iemand, ook al vind je hem fantastisch, werkelijk succesvol zal blijken te zijn in zijn job. Het ging niet zo ver, dat we alleen op basis daarvan beslissingen namen, maar we gebruikten die gegevens wel om een hiringmanager te waarschuwen wanneer een bepaalde aanwerving een hoog risico inhield.

Hier bij Showpad trainen we al onze managers in het selectieproces. Een open interview heeft een voorspellende waarde van 0,14, terwijl dat voor een gestructureerd interview 0,28 is, en dus is het belangrijk dat iedereen weet dat we niet enkel op ‘gut feeling’ van één hiringmanager gaan aanwerven.”

Je hebt ook ervaring in de wereld van de ngo’s. Hoe vergelijkbaar zijn ngo’s en start-ups?

Peter Geiregat: “Er zijn best veel gelijkenissen: het zijn zeer dynamische, fluïde, internationale omgevingen. Mensen zijn zeer ‘open minded’ en nemen veel ‘ownership’. Toen ik voor Artsen Zonder Grenzen in Zuid-Soedan was, merkte ik dat mensen zeer gepassioneerd zijn door wat ze doen en echt impact willen hebben. Dat zie je ook hier. Beide omgevingen zijn ook heel cultureel gedreven.

Ook de rol van HR is niet zo verschillend en beide omgevingen kunnen heel wat van elkaar leren. Neem nu performancemanagement: ook bij Artsen Zonder Grenzen heb ik een evaluatiesysteem ingevoerd, en ook daar was er weerstand. Nochtans begrijpt iedereen wel dat niet iedereen geschikt is om in Afghanistan in een levensgevaarlijke situatie te werken en 20 andere mensen aan te sturen. Toch was het best een taboe om te zeggen dat de ene het beter doet dan de andere, maar het is wél nodig om succesvol te zijn en groei te bieden. Performancemanagement in een start-up kampt een beetje met hetzelfde taboe. Je moet tegen mensen die van in het begin betrokken zijn op een bepaald moment durven zeggen dat ze misschien niet meer op de juiste plaats zitten of met hen individueel werken rond de volgende stap.

Wat me heel erg helpt hier, is die purpose, zingeving waar ngo’s ook heel sterk in zijn. Het is belangrijk om het gevoel te creëren dat we aan het ondernemen zijn en deel uitmaken van een uniek verhaal. De passie en grote ambitie zijn gelijkaardig. In hun eerste pitch hadden Pieterjan en Louis het al over het doel om 100 miljoen dollar omzet te halen. Wel, dat heb je als ngo ook nodig wanneer je in Zuid-Soedan aankomt en zegt dat je een hospitaal gaat neerzetten. ‘We gaan een verschil maken’: je moet visionair zijn, het groot durven zien, passie hebben. Maar ook de mentale weerbaarheid van zowel een AZG-manager als een ondernemer om met onzekerheid en tegenslagen om te gaan, is enorm indrukwekkend.”

Peter Geiregat

  • Studeerde Rechten aan de Universiteit Gent, General Management aan de Vlerick Business School en Slavische en Oost-Europese Studies aan University College London.
  • Na zijn studies werkte hij één jaar lang in Bosnië, Kroatië en Kosovo als projectmanager voor Balkanactie.
  • In 2000 startte hij zijn HR-carrière, eerst als headhunter voor Nicholson International in Brussel en Moskou, later als HR Manager Belgium bij Loyens & Loeff.
  • In 2005 trok hij naar de VS, waar hij HR-businesspartner was bij AMI Semiconductor. Nadien werkte hij ruim 5 jaar als Director Human Capital Europe bij Russell Reynolds Associates in Londen.
  • In oktober 2015 ging hij aan de slag als Chief People Officer bij de start-up Real Impact Analytics, en in 2017 als VP People bij Showpad.
  • Peter Geiregat was ook medeoprichter en jaren lid van het HR Advisory Committee van Artsen Zonder Grenzen in België.



< Terug naar overzicht