< Terug naar overzicht

INTERVIEW. Hans Cockx (VRT) “Cultuur is het belangrijkste wat je als directie kan doen” HR Square 179

In de mediasector lijkt het wel of niets hetzelfde blijft: technologische veranderingen volgen elkaar in snel tempo op en zorgen ervoor dat we media anders consumeren, maar ook dat werknemers op een heel andere manier moeten werken. Om overeind te blijven in die context, plaatste VRT de bedrijfscultuur hoog op de agenda. Gesprek met algemeen directeur Personeel Hans Cockx. Over cultuur, maar ook over ecosystemen, #metoo en interieurinrichting.

De algemeen directeur Personeel bij de VRT laat er geen twijfel over mogelijk: “Ik ben er rotsvast van overtuigd dat cultuur het belangrijkste is wat je als directie in een bedrijf kan doen. Vroeger was strategie heel belangrijk, maar in de mediasector gaat het allemaal zo snel, dat het belangrijker is om een sterke cultuur te hebben én dat de cultuur de juiste componenten bevat. Er mag komen wat komt: als je de juiste cultuur hebt, dan zal je dat wel aankunnen. Je moet een wendbare organisatie zijn, en dat doe je door een sterke cultuur te hebben.” Zo komt cultuur hoog op de agenda, stipt Hans Cockx aan: “We hebben op een gegeven moment gekeken naar onze beheersovereenkomst, naar de veranderingen die allemaal op ons afkomen, naar onze financiële beperkingen met budgetten die relatief minder zijn dan vroeger, en naar onze medewerkers die zelf hebben aangegeven dat zij intern een duidelijke bedrijfscultuur naar voren willen schuiven. Die vier elementen hebben gemaakt dat we de cultuur die we verwachten en die we in de toekomst willen hebben beschreven in 15 thema’s – al is dat wat didactisch, want die zijn eigenlijk heel erg met elkaar verbonden.”

De organisatiecultuur is ook bijzonder belangrijk om andere dingen te kunnen realiseren, voegt Cockx er al meteen aan toe: “We hebben vijf radionetten, drie televisienetten, heel wat online-activiteiten, we zijn aanwezig op verschillende events,... En toch slagen we erin om op een gelijke manier naar buiten te komen, ook al werken we voor verschillende doelgroepen, ook al zijn mensen heel erg gefocust op hun eigen programma’s. De toon, de manier waarop we mensen benaderen, dat is gemeenschappelijk. Het is ongelooflijk dat we erin slagen om ons te harmoniseren, dat we toch met eenzelfde stem naar buiten komen. En dat wil zeggen dat wij een sterke cultuur hebben. Maar uit voorgaande oefening is ook gebleken dat we onze cultuur moeten aanpassen, met behoud uiteraard van onze sterke punten.”

Hoe zorgen jullie ervoor dat die verandering ingang vindt?

Hans Cockx: “We doen het in elk geval niet op de klassieke manier, met grote, zware communicatie en een programma dat iedereen moet volgen. In eerste instantie werken we systemisch, wat wil zeggen dat we naar de werking van de groep in zijn totaliteit kijken: wat speelt er in de groep, waar zit energie voor verandering, waar kunnen we de teams het beste ondersteunen, welke interventies zijn wenselijk? Achteraf kunnen we dan bepaalde onderwerpen uitdiepen, bijvoorbeeld rond feedback, innovatieve cultuur, meer samenwerking,... We kunnen daar opleidingen rond organiseren of er kunnen interventies komen die meer specifiek zijn. Maar die systemische aanpak komt eerst: we willen in de diepte gaan en ervoor zorgen dat mensen inzicht krijgen in de eigen werking, verandering wensen, de positieve kanten van gedragsverandering voelen, om uiteindelijk gedragsverandering permanent te tonen.
Het initiatief voor de verandering moet van de teams en de leidinggevenden zelf komen. Zij moeten achter de thema’s staan die ze zelf verder willen uitwerken. Zij moeten de trekkende rol spelen, waarbij wij ondersteunen. Het moet vanuit de overtuiging van de teams zelf komen, en niet vanuit een directieprogramma. We proberen wel inspirerende voorbeelden te geven en mensen aan te zetten tot experimenteren, zodat ze zelf overtuigd zijn van wat de dingen zijn die ze moeten doen, de dingen die hun team vooruit zullen helpen. Dat is het belangrijkste dat we willen realiseren.
Ik heb in mijn loopbaan al heel veel cultuurverhalen gehoord en gezien. Over het algemeen zie je dat wanneer de communicatie wegvalt, alles wegvalt. Dan blijkt er eigenlijk niet veel veranderd te zijn. Ik geloof niet echt in die zware cultuurverhalen die top-down worden aangekondigd en uitgerold, met iedereen die hetzelfde programma volgt. Daar schiet na verloop van tijd heel weinig van over. Daarom ook dat we het vanuit de afdelingen en de teams laten groeien.”

Hoe hebt u dit concreet aangepakt?

Hans Cockx: “Bij de start hebben we alle leidinggevenden bij elkaar gezet. We hebben proberen laten beleven – niet zozeer vertellen – waar we naartoe willen en wat die 15 thema’s betekenen. Dat was het eerste startschot, als inspiratie met externe mensen, maar ook intern. Je moet op zo’n moment ook een beetje de mentale grenzen openbreken en zeggen wat er allemaal wél kan in dit bedrijf, duidelijk maken waar de directie achter staat, wat de directie toelaat. Mensen hebben vaak het idee dat ze goed weten wat wel kan op de VRT – die ook al oud is – en wat niet. Dat moet je opentrekken om aan te geven dat er veel meer kan dan wat men denkt, én dat de directie daar ook achter staat.
De tweede stap is dat je naar de afdelingen zelf gaat. Zij bepalen zelf wat vandaag heel belangrijk is in hun groep. Zij kiezen zelf welke van die 15 thema’s zij eerst naar voren schuiven en werken rond die thema’s met procesbegeleiders die de groep in zijn geheel vastpakken. De procesbegeleiders kijken naar de mechanismen die spelen in de groep: wat remt hen, wat houdt hen tegen? De groep en de leidinggevende worden gecoacht, en samen proberen we een vrij intens project te doen.”

Als het initiatief bij de teams zelf zit, hoe kan u dan zeker zijn dat er wel degelijk iets zal veranderen?

Hans Cockx: “Voor mij was het ook belangrijk dat we toelaten dat mensen er hun tijd voor nemen. Er zijn teams die heel snel vooruitgaan en die eigenlijk al zijn waar ze moeten zijn, terwijl andere eerder afwachtend zijn. Maar door de olievlek hopen we dat de andere teams aangespoord worden. We hebben nu gewerkt met externen, maar in de toekomst willen we vooral werken met interne voorbeelden, met eigen teams die zeggen wat ze hebben gedaan en wat ze gaan doen, zodat anderen zien wat mogelijk is en zien wat er allemaal kan.
De driehoek businesspartner-talentontwikkeling-cultuurontwikkeling is voortdurend met elkaar in contact. Samen met de procesbegeleiders bieden zij ondersteuning. We volgen het tempo van de afdelingen zelf, maar proberen het wel op de agenda te houden. We oefenen wel wat meer druk uit op de leidinggevenden: zij moeten echt wel vooruit, dat is meer een dwingend iets. Bovendien zullen we door middel van een vragenlijst bij alle medewerkers regelmatig voor elk van de 15 thema’s polsen in welke mate we vooruitgang hebben geboekt. De resultaten hiervan zijn dan weer een input voor de teams om acties te ondernemen in een nieuwe, zich steeds herhalende cyclus, want het is uiteraard nooit helemaal perfect.
Meestal komt het erop aan om het vertrouwen in de groep te krijgen. Het start altijd met vertrouwen, en het is pas als er vertrouwen is in de groep, dat je kan beginnen met de volgende dingen die HR zo graag doet: feedback, talentontwikkeling, innovatieve cultuur, samenwerking,... Dat lukt niet zonder die voedingsbodem van vertrouwen. Je moet vertrouwen in de groep zo sterk maken, dat als er een tegenvaller is, iedereen opnieuw rechtstaat en opnieuw de dingen vastpakt. Als die voedingsbodem er niet is, dan mag je alles vergeten, dan heeft geen enkele interventie zin, want het vervalt onmiddellijk.”

Vanwaar eigenlijk de naam ‘Fier op de VRT’? Was men dan al niet fier?

Hans Cockx: “Waarom hebben we ‘Fier op de VRT’ gekozen? Omdat mensen bijzonder trots zijn om voor de VRT te werken, dat zit echt in de genen. Maar we zouden ook graag hebben dat ze niet alleen fier zijn op de VRT-producties, maar ook fier zijn op de organisatie omwille van de interne werking.”

Een belangrijke verandering in deze onderneming is ook technologisch van aard. Dat betekent ook extra inspanningen op het vlak van opleidingen, trainingen. Wat verandert er nu al? Hoe organiseren jullie dat?

Hans Cockx: “Er zijn enerzijds de grote investeringen, zoals de overstap naar high definition, maar daarnaast zijn er ook heel wat kleine investeringen. We proberen ervoor te zorgen dat mensen mee evolueren met de technologische evolutie, maar ook met de nieuwe manieren van werken. Er zijn andere werkprocessen, en dus ook andere profielen. Radio is daarin het verst gevorderd: vroeger was er de presentator, de regie, de eindredacteur, de technicus... Dat waren allemaal verschillende rollen, maar nu beginnen die meer en meer door elkaar te lopen. De presentator doet ook het regiewerk, de technicus zit mee aan de redactietafel. Die mix van rollen maakt dat je veel flexibeler bent, dat er een grotere betrokkenheid is, dat het sterkere teams worden. De manier waarop je met elkaar samenwerkt, maakt een grote sprong vooruit, meer dan de zuivere technologie.”

Krijgt u iedereen mee in die verandering?

Hans Cockx: “Sommige plaatsen hier lijken of ze in Silicon Valley liggen, ver in de toekomst. En op andere plaatsen is er nog een hele weg te gaan. Dat is afhankelijk van de plaats waar je hier gaat kijken. Maar neem nu die gemengde rollen: dat is vaak niet zo makkelijk omwille van de gespecialiseerde rollen. Tv-productie, bijvoorbeeld, vraagt meer specialisatie dan radio. Maar geleidelijk zal je overal hier die gemengde rollen zien. En daar proberen we ook op in te spelen door bijvoorbeeld een nieuw verloningssysteem uit te werken dat meer rekening houdt met gemengde rollen. We proberen dat met de HR-middelen te ondersteunen, maar je moet er wél de tijd voor nemen. Sommigen zijn daar heel snel in, maar andere gaan trager. De overgang is een enorme stap, zeker naar een ander medium gaan. Mensen onderschatten dat altijd. Men verwacht steeds dat dergelijke veranderingen veel sneller gaan.”

In de beheersovereenkomst staat ook dat één van de strategische doelstellingen van de openbare omroep ‘de versterking van het media-ecosysteem’ is. In de mediasector werken veel freelancers, zijn er veel onderaannemers. Is het beheer van dat ‘ecosysteem’ een HR-taak, los van het juridische statuut? Hoe probeert u dat toch als één geheel te krijgen?

Hans Cockx: “Er zijn verschillende afstanden tot de VRT. Er zijn mensen die een sterke en steeds weerkerende band hebben met de producties hier intern of met afdelingen, maar er zijn ook mensen die maar sporadisch voor ons werken. Eén van de sporen die we nu volgen, is om de HR-focus te verruimen naar alle mensen die op de ene of andere manier in een langdurige relatie bijdragen aan onze resultaten. De bedoeling is om te komen tot een virtueel bedrijf dat bijeengehouden wordt door een sterke cultuur. Mensen die op de ene of andere manier met ons samenwerken, moeten die cultuur voelen en ook meegaan in die cultuur. De grenzen zijn niet de statuten, maar de cultuur. Dat is een stap die we de volgende twee à drie jaar willen nemen.
De vraag is dan ook of dat bij aankoop of bij HR moet zitten. Wel, ik denk dat dat bij HR moet zitten – aankoop is het daar met mij over eens. Ik weet dat er grote organisaties zijn in België waar evenveel of zelfs nog meer freelancers werken en waar heel dat luik bij aankoop zit, maar dan vraag ik me af hoe dat precies werkt. Aankoopmensen zijn niet gefocust op cultuur, maar op contracten, op de kostprijs. De impuls om een organisatie als een netwerkorganisatie te zien, kan beter begeleid worden door HR dan door enkel en alleen Aankoop.
In de toekomst gaat dit alleen maar belangrijker worden, omdat steeds meer mensen dat freelancestatuut belangrijk vinden, zeker in de media. Die willen op geen andere manier met ons samenwerken. En dus is het maar natuurlijk dat wij niet alleen bezig zijn met de zogenaamde eigen medewerkers, maar met iedereen op deze wijze bijdraagt aan onze opdracht. Het is een mentaal moeilijk proces, waarbij ook hier nog steeds veel mensen denken in termen van internen en externen. Dat is, vanop afstand bekeken, een rare redenering.”

De VRT belandde ook in het oog van de #metoo-storm. Toen werd onder meer gezegd dat de sector vatbaarder is voor seksueel grensoverschrijdend gedrag. Klopt dat?

Hans Cockx: “Ik denk niet dat de mediasector er iets mee te maken heeft. De kern van de zaak is voor mij de omgeving waar de persoonlijke macht over andere mensen groot is. Als we nu kijken naar de grote mediahuizen in Vlaanderen, denk ik niet dat het daar meer voorkomt dan in andere bedrijven, net omdat je sociale controle hebt en de individuele macht van de ene over de andere niet extreem is.
Iets anders zijn omgevingen waar mensen volledig van jou persoonlijk afhankelijk zijn of waar ze bijvoorbeeld al dan niet worden ingezet in een productie. Dán is de persoonlijke macht gigantisch, dán is de mogelijkheid dat het kan gebeuren veel groter dan in een groot huis waar de machtsverdeling veel verspreider is en de individuele, persoonlijke macht veel kleiner. Ik zit toch al lang in grotere mediahuizen en mijn ervaring zegt me: daar komt dit niet meer voor dan in andere sectoren.”

Hebt u als gevolg hiervan het beleid aangepast?

Hans Cockx: “Integriteit, deontologie, beroepsethiek,... hebben altijd al, ook voor mijn tijd hier, heel hoog op de agenda gestaan. We hebben hier – en dat is iets wat ik in geen enkel ander bedrijf ooit heb geweten – een integriteitscoördinator die élke maand komt rapporteren op het directiecollege. Dat gaat zowel over externe reacties als interne zaken omtrent deontologie, ethiek,... Ik heb nog nooit meegemaakt dat er in een directiecollege zo veel aandacht aan besteed wordt, elke maand opnieuw. Dat gaat over reacties op onze programma’s, over interne issues, maar ook over programma’s die nog moeten komen. De deontologie en de beroepsethiek zitten hier echt in de organisatie gebeiteld.
Nu, naar aanleiding van de zaak-De Pauw hebben we wel nog eens de integriteitscode aangescherpt en opnieuw een hele communicatiecampagne gedaan naar alle medewerkers én benadrukt hoe belangrijk die integriteitscode is en dat we onberispelijk gedag verwachten van de medewerkers. We leggen de lat hoog en zijn daar heel gevoelig voor.”

Dit heeft natuurlijk ook te maken met wat we net vertelden, met name over het ecosysteem en hoe mensen met wie je een dienstverleningscontract hebt, mee het imago van de VRT bepalen...

Hans Cockx: “In de sector – waar VRT eigenlijk geen deel van uitmaakt – is een centraal charter getekend over hoe ondernemingen omgaan met mensen. Alle productiehuizen in de sector hebben dat ondertekend. Wel, wij vragen van alle partijen waarmee we samenwerken, en ook in onze aanbestedingen eisen we dat, dat onze leveranciers dat charter volgen. Wij willen binnen de sector een voorbeeldrol opnemen als het gaat over deontologie, integriteit en omgang met medewerkers.”

Bob Vermeir (de woordvoerder van de VRT die het hele interview bijwoonde): “Er wordt ons regelmatig gevraagd of we ons beleid hebben moeten aanpassen. Wel, we hebben ons beleid níet moeten aanpassen: het was er al, en daarom konden we op een adequate manier reageren.”

Jullie gaan een nieuw gebouw zetten hier net naast de bestaande kantoren. Maken jullie van de verhuizing gebruik om op HR-vlak zaken te veranderen?

Hans Cockx: “Zeker en vast. Je kent onze gebouwen (we waren heel blij dat iemand ons aan de receptie is komen halen, want in dit doolhof van gangen zou je inderdaad érg makkelijk verdwalen, n.v.d.r.): de mogelijkheden om hier iets te doen, zijn relatief beperkt. Het bouwproject heeft drie grote trajecten. Enerzijds is er de bouw zelf. Dat is een heel belangrijke, omdat dat financieel een serieus project is. Het tweede grote traject is technologisch. Het is niet de bedoeling dat we gewoon onze huidige technologie verhuizen naar het nieuwe gebouw: we denken na over welke technologie we zullen inzetten en schrijven vandaag de grote technologische roadmaps uit.
Een derde luik is alles wat te maken heeft met de werkomgeving en werksfeer. We hebben hier een grote diversiteit aan werkomgevingen: projectmanagement, producties, kantoren, technische ruimtes, studio’s,... We hebben die allemaal in kaart gebracht en komen tot vijf types van werkomgevingen. Die proberen we zo te concipiëren, dat de inrichting van de ruimtes in lijn ligt met onze cultuur en de 15 thema’s. Kortom, de fysieke omgeving ondersteunt de cultuur.
We hebben vandaag vijf pilootprojecten lopen. Voor elke werkomgeving proberen we in dit gebouw al uit te testen of het werkt zoals we denken. Is het werkelijk een ondersteuning voor de cultuur die we willen bereiken? HR is bijvoorbeeld een pilootproject: wij testen uit of de ideeën die we hebben inderdaad die cultuur ondersteunen.”

U gaat dus kijken of de hypes rond kantoorinrichting ook kloppen…

Hans Cockx: “Inderdaad. ‘Activity based’ is redelijk populair, maar klopt het wel? Als er stiltehoeken zijn, gaan mensen daar dan ook naartoe? Als er projectruimtes zijn, gaan die worden gebruikt voor projecten of als extra vergaderruimte? We willen zien wat er waar is van de hype en wat niet. Dit derde traject in de bouw van het nieuwe kantoor wordt begeleid door HR en zal mee bepalen hoe het gebouw er zal uitzien.”

Cultuur in 15 thema’s

De cultuur die de VRT naar voren schuift in ‘Fier op de VRT’ wil een maatschappelijke meerwaarde creëren. Het gaat over een cultuur die permanent streeft naar een kwalitatief aanbod. De VRT wil zich in het medialandschap onderscheiden door de kwaliteit van het aanbod.
In de cultuur waarnaar de organisatie streeft, onderscheidt de VRT zelf vijftien thema’s: vertrouwen, feedback, leiderschap, diversiteit, afspraken, verwachtingen, participatie, talentontwikkeling, innovatie, samenwerking, focus, kostenefficiëntie, ondernemerschap, billijkheid en een aangename werkplek.

Hans Cockx

  • Na zijn studies Organisatiepsychologie (KU Leuven, 1986) ging Hans Cockx een bijkomende opleiding Master in Business Administration (MBA) volgen aan de Lessius Hogeschool in Antwerpen.
  • Hij was achtereenvolgens aan de slag bij Agfa (1988-1998) en Xeikon (1998-2002).
  • Werkt sinds 2002 in de mediasector. Eerst als Director HR, Facilities & Program Management bij Sanoma Magazines Belgium, nadien als Corporate HR Director bij Corelio (ondertussen Mediahuis).
  • Sinds juni 2015 is hij bij de openbare omroep aan de slag als algemeen directeur Personeel. Bij de VRT maakt hij ook deel uit van het zevenkoppige directiecomité.



< Terug naar overzicht