< Terug naar overzicht

Netwerk. Peter Cappelli (Wharton Business School) brengt HR Square Masterclass 2018. “Je moet de onzekerheid managen, niet veronderstellen dat ze verdwijnt” HR Square 178

“We zijn opgegroeid met een planningsmodel. Dat dat niet meer werkt vandaag, is een grote paradigmashift”, zal Peter Cappelli op een bepaald moment zeggen. Daarmee vat hij de essentie samen van zijn betoog: wat we wisten over talentmanagement, is vandaag niet meer van tel. Hoog tijd om het talentmanagement van de 21ste eeuw uit te tekenen. Nu alvast een stevig interview, op donderdag 24 mei 2018 brengt Peter Cappelli, exclusief voor HR Square en Antwerp Management School, in Brussel een nog forsere masterclass onder de titel ‘Talent on Demand – A Supply Chain Perspective on Talent Management’. (Interview: Timothy Vermeir)

Peter Cappelli, die wordt gerekend tot de meest invloedrijke HR-denkers ter wereld, pleit al een tiental jaar voor een fundamentele herdenking van talentmanagement. De manier waarop bedrijven vandaag omgaan met talent, is niet meer van deze tijd. Dat is de nagel waar de Amerikaanse professor op blijft kloppen in tientallen artikels, onder meer ook voor een breder publiek in Harvard Business Review en in boeken zoals zijn befaamde werk ‘Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty’ (2008).

Ook op 24 mei zal hij tijdens de HR Square Masterclass in Brussel uitvoerig ingaan op wat talentmanagement in een hedendaagse organisatie hoort te zijn. We spraken met de bijzonder minzame man over de veranderde (en veranderende) context waarin organisaties actief zijn, over de noodzaak om onzekerheid te aanvaarden, en over wat HR kan doen om er vandaag voor te zorgen dat bedrijven steeds over de juiste talenten beschikken.

Waarom is het nodig om een nieuwe visie op talentmanagement te ontwikkelen?

Peter Cappelli: “De reden waarom ik met dit onderzoek ben gestart, is het einde van de ‘lifetime employment models’ in de Verenigde Staten. Als al je talent intern is en je weet met een behoorlijk grote zekerheid wat je binnen vijf jaar zal doen, dan heb je niet echt een probleem met je supplychain. Dan heb je volledige zekerheid, met als enige vraag die rest: hoe ga je medewerkers ontwikkelen om aan de toekomstige nood te voldoen?
Maar als je niet zeker weet wat je binnen vijf jaar zal gaan doen en je dus ook niet zeker bent over het talent dat je zal nodig hebben, krijg je onzekerheid aan de vraagzijde: je weet niet welk talent je nodig zal hebben. Tegelijkertijd worden ondernemingen geconfronteerd met werknemers die vrijwillig vertrekken en door anderen worden weggeplukt. Dat is onzekerheid aan de aanbodzijde: je weet niet zeker wat en waar je talent zal zijn binnen vijf jaar.
Het is belangrijk om die grote onzekerheid aan twee zijden te managen. Als je zekerheid hebt, is het beheer van de supplychain niet zo moeilijk. Het wordt pas ingewikkeld als het onzeker is.”

Kan je alvast, in afwachting van de masterclass in mei, een tipje van de sluier oplichten over wat dat betekent voor talentmanagement?

Peter Cappelli: “Er zijn verschillende manieren om het nodige talent te verkrijgen. Je kan het ‘kopen’ (‘buy’) door het aan te trekken van buitenaf, je kan het ‘bouwen’ (‘build’) door het intern te laten doorgroeien, maar je kan het ook ‘lenen’ (‘borrow’) door met leveranciers te werken die je just-in-time werkers kunnen aanleveren. Je moet als HR de drie manieren om talent te verkrijgen onder de knie hebben.
Een belangrijke complexiteit vandaag is dat je moet kiezen hoe je die drie bronnen van talent inzet. HR-verantwoordelijken denken daar onvoldoende systematisch over na. Er zijn situaties waarbij het veel goedkoper is om intern talent te ontwikkelen en waar het de enige manier is om onderscheidende competenties te behalen. Maar in de VS, bijvoorbeeld, is er heel weinig interesse om talent te ontwikkelen: daar is de slinger helemaal doorgeslagen en gaat het allemaal om het aankopen van talent.
Er zijn een aantal zaken die je kan doen, maar het is duidelijk dat het oude model van ‘front loading’ – we werven je aan en leiden je vervolgens op – heel moeilijk vol te houden is als je concurrenten wel al de stap gezet hebben naar andere vormen van talent aantrekken. Je zal veel meer moeten focussen op ‘learning by doing’. Kijk naar de grote consultancybedrijven, die nog steeds erg inzetten op opleiding: die werven geen schoolverlaters aan om ze twee jaar lang in een klaslokaal te zetten, iets wat grote ondernemingen vroeger wél deden, maar geven ze een relatief korte klassikale opleiding en sturen ze dan het terrein op. Ze leren en doen, leren en doen. Ze dragen overigens ook meteen waarde bij, wat in de consultancywereld meer is dan dat ze aan loon kosten. Dat vermindert het risico.”

U wijst ook op het ‘lenen’ van talent – freelancers, consultants, onderaannemers – als een element uit de mix die HR kan toepassen. Alleen is dat traditioneel het domein van procurement ...

Peter Cappelli: “Dat is een zeer interessant punt. Het is erg onnozel dat ‘talent lenen’ altijd al geleid is door de boekhouding, door ‘vendor management’. Waar die departementen goed in zijn, is het beheren van contracten en onderhandelen over de prijs. Niet dat dat niet belangrijk is, maar je zou ook moeten kijken naar wíe je aanwerft, toch? Maar daar is ‘vendor management’ niet in geïnteresseerd. De aankoop van talent is beginnen lijken op de aankoop van printerpapier, wat te gek voor woorden is, omdat talent erg specifiek is: het is erg moeilijk om uit te maken wie goed is en wie niet. Maar procurement is eigenlijk alleen met de ‘cost per hire’ bezig.”

Tegen het ‘lenen’ van talent zou je kunnen inbrengen dat bedrijfscultuur en ‘business accumen’ alleen maar mogelijk zijn door intern mensen op te leiden in plaats van ze op de markt te gaan aantrekken. Wat denkt u daarvan?

Peter Cappelli: “Maar zelfs als je echt zou geloven dat alleen mensen die intern zijn doorgegroeid de job die je voor ogen hebt, kunnen doen, dan moet je waarschijnlijk op een andere manier flexibiliteit trachten binnen te brengen. Ook in de meeste bedrijven waar een aantal kernfuncties zijn die je alléén maar door intern ontwikkelde mensen kan laten uitvoeren, denken ze niet dat 100 procent van hun werknemers ‘lifers’ moeten zijn.”

Een reactie van ondernemingen op de veranderende context zoals u die schetst, is om te gaan investeren in de polyvalentie van de eigen werknemers. Op die manier willen bedrijven functionele flexibiliteit verkrijgen die numerieke flexibiliteit onnodig maakt. Hoe past dat binnen uw visie?

Peter Cappelli: “Eigenlijk is er – althans in de VS – nog maar één serieus onderzoek gebeurd omtrent de vraag of dat echt waar is, en dat is een onderzoek uitgevoerd door mij en een coauteur. We zijn gaan kijken naar ondernemingen die inzetten op functionele flexibiliteit enerzijds, en ondernemingen die via tijdelijk werk, meer ontslagen ... meer focusten op numerieke flexibiliteit. Eén van de vragen was of het alternatieven waren voor elkaar. Wel, wat we ontdekten, was dat het géén alternatieven waren: bedrijven die het ene deden, deden óók het andere. Dat is misschien ook logisch: als je veel flexibiliteit nodig hebt, is dat misschien te veel om het te krijgen van de huidige werknemers. Als je mensen breed opleidt, dan nog is wat ze effectief kunnen doen, nog beperkt.”

Moeten we uit dit alles afleiden dat het profiel van de HR-verantwoordelijke moet veranderen? Niet langer psychologen, maar economen, ingenieurs... met verstand van de supplychain?

Peter Cappelli: “Er zijn nieuwe vaardigheden nodig, dat is juist. De psychologen die dominant waren, voerden voornamelijk een bepaald model uit. De voornaamste uitdaging in dat model was ervoor te zorgen dat medewerkers sneller ontwikkeld worden, was om de aanwerving te bespoedigen. Bovendien: het was niet erg duur als je hierin een fout maakte. Maar het model werkt niet langer heel goed, omdat we met die onzekerheid geconfronteerd worden.
Er zijn echter wel zaken die overeind blijven, ook vandaag. Hoe zorg je voor goede aanwervingen, bijvoorbeeld? Wat voorspelt of iemand succesvol zal zijn? Alleen moeten HR-managers vandaag wel beseffen dat wat een goede voorspeller was voor industriële jobs in de VS in de jaren 1950 – waar al deze modellen vandaan komen – niet noodzakelijk een goede voorspeller is vandaag. De enige manier om dat te weten, is door het te controleren. Maar dat doet men niet ...”

Hoe impactvol is het verdwijnen van de oude modellen? Is dat een fundamentele shift voor HR?

Peter Cappelli: “We zijn opgegroeid met een planningsmodel. Dat dat niet meer werkt vandaag, is een grote paradigmashift. Wanneer ik lezingen geef, komt bijna altijd de vraag van HR: hoe kunnen we betere plannen maken? Dan luidt het antwoord: dat is juist het probleem, je kan niet beter plannen. Je moet de onzekerheid managen, niet veronderstellen dat het verdwijnt.
Vroeger kon je aan forecasting doen en kwam je tot een voorspelling waarvan de kans dat die zou uitkomen 80 procent bedroeg – voldoende om je acties op te baseren. Maar vandaag voorspellen wat er binnen vijf jaar gaat gebeuren ...? Weet je, we zijn niet eens in staat om een precies economisch vooruitzicht op te stellen voor het komende jaar. Ondernemingen baseren zich op die economische vooruitzichten voor hun voorspellingen op langere termijn ... En dus kom je misschien wel tot een meest waarschijnlijke voorspelling, maar dat die werkelijkheid wordt, is verre van zeker.
De financiële medewerkers binnen de ondernemingen zijn zich daarvan bewust, zeker sinds de crisis. Maar bij HR is dit nog niet doorgedrongen. Het advies dat ik aan HR-verantwoordelijken zou geven, is om telkens je een plan voor drie jaar krijgt overhandigd – bedrijven maken nog steeds voorspellingen, ook al is het eigenlijk onzinnig – te vragen wat de twee belangrijkste voorspellingen zijn waarop dat scenario is gebaseerd, en wat de impact is als één van de twee of allebei verkeerd blijken. Op die manier krijg je in plaats van één inschatting, een reeks van inschattingen.
Op basis van die uiteenlopende voorspellingen kan je dan simulaties bouwen. Dat is eigenlijk niet eens zo moeilijk: je speelt met de veronderstellingen en kijkt wat dat geeft op het vlak van HR. Het is ook erg interessant en nuttig om de HR-simulaties opnieuw aan de business te geven, zodat zij kunnen zien wat de implicaties zijn van hun plannen, al zijn er maar een paar bedrijven die dat ook effectief doen. Soms moeten ze hun plannen aanpassen, omdat ze zien dat de implicaties onmogelijk zijn. Zo’n feedbackloop is er vandaag nog niet, maar het doel moet zijn om HR mee te betrekken aan het begin van de conversatie, niet op het einde.”

Als we een stap terug zetten en kijken naar de arbeidsmarkt, dan moeten we vaststellen dat niet elk talent even (financieel) gewaardeerd wordt. In het traditioneel model veranderde de prijs van talent niet erg, maar in de meer flexibele en dynamische wereld van vandaag lijkt dat anders.

Peter Cappelli: “In het oude model was het ontwikkelen van medewerkers een buffer voor de externe arbeidsmarkt. De lonen die je in de onderneming betaalt, zijn niet het effect van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt, omdat het bedrijf de prijsveranderingen absorbeert.
Dat werkte prima zolang iedereen op dezelfde manier te werk ging. Zodra dat veranderde, kreeg je een probleem. Als de markt buiten de organisatie sterk aantrekt, komen concurrenten jouw mensen aanwerven. We zagen dat gebeuren in Japan, waar bedrijven traditioneel ook levenslange loopbanen aanboden. De Amerikaanse investeringsbanken die zich in Tokio vestigden, gingen werknemers van Japanse concurrenten aanwerven. Japanse banken ontdekten dat zodra mensen waardevol werden (wat tevens het moment is dat ze geld begonnen op te brengen voor hun onderneming), ze vertrokken. Als je een vast loon geeft, dan betaal je mensen te veel als er weinig vraag naar hen is, en te weinig als er veel vraag is. Met andere woorden: je verliest ze als ze rendabel zijn, en houdt ze als ze niet rendabel zijn.”

Tijd voor een ‘reality check’. Professor Ans De Vos (Antwerp Management School) leert uit onderzoek dat 67 procent van de Belgische bedrijven weinig tot geen interne mobiliteit hebben. Als ik dat zet tegenover wat u zegt dat we zouden moeten doen, dan zijn we daar in België héél ver van verwijderd …

Peter Cappelli: “Dat is ... euh ... gek. Ik denk dat daar een echte opportuniteit zit. Het model waar bedrijven naar evolueren, is er één waar je medewerkers eigenlijk gewoon toelaat om hun hand op te steken en aan te geven dat ze graag elders in de onderneming zouden willen gaan werken. Dat werkt goed om turnover tegen te gaan, daar is overtuigend bewijs voor.
Ik heb een doctoraatsstudent die nu onderzoekt wat de beste manier is om interne mobiliteit te realiseren. Hij vergeleek bedrijven waar managers een positie te vullen hadden en iemand kenden binnen de onderneming die dat zou kunnen doen, met bedrijven waar de manager het niet wist en dan maar de functie openstelde voor héél de onderneming. Wat dat onderzoek toont, is dat als je de functie breed openstelt, je niet alleen betere medewerkers krijgt, je bereikt ook meer diversiteit. De reden lijkt te zijn dat managers niet zo veel weten als ze wel denken te weten. Ze denken dat ze weten wie best zou zijn, maar hun visie is erg eng. Interne vacatures openstellen, is zinvol.
Daarnaast lijk het idee om medewerkers betere informatie te bezorgen over wat ze na een volgende stap zouden kunnen doen, zelfs nog een beter idee.”

U bent ook auteur van het artikel ‘Why we love to hate HR ... and what HR can do about it’ (Harvard Business Review, juli-augustus 2015). Past wat we nu besproken hebben in dat luikje ‘what HR can do about it’?

Peter Cappelli: “Dat is helemaal juist: dit zijn de vaardigheden die je een stem geven. De manier waarop de business vandaag gebeurt, is dat ze je niet meer op je woord geloven als je aangeeft dat iets de beste HR-aanpak is, net zomin als ze dat van marketing zomaar aanvaarden dat iets ‘best practice’ is. En ze hebben gelijk. De idee dat er eenvoudigweg een aantal ‘best practices’ zijn die iedereen hoort te doen in HR of markteting of operations of wat dan ook, is gewoonweg niet waar. Het moet passen bij jouw business.
En de CFO heeft gelijk dat hij dat eist: HR is de belangrijkste kostenpost voor een onderneming, en als je het niet goed aanpakt, kan je het bedrijf ten onder brengen. Natuurlijk gaan we niet zomaar aanvaarden dat je iets doet omdat dat nu eenmaal is wat je altijd al gedaan hebt. De CFO zou wel gek zijn ...”

Peter Cappelli

→ Is de George W. Taylor Professor of Management aan de Wharton School (University of Pennsylvania), waar hij Academic Director is van het Advanced Management Program.
→ Sinds 2009 is hij ook lid van het World Economic Forum’s Global Agenda Council on the Skills Gap.
→ Sinds 2010 is hij ook lid van het Human Resources Steering Committee van de OESO.
→ Peter Cappelli is een veelgevraagd spreker overal ter wereld, en tevens de presentator van ‘In The Workplace’, een wekelijks radioprogramma in de VS.
→ Zijn meest recente boeken zijn onder meer:

   ■ ‘Will College Pay Off?: A Guide to the Most Important Financial Decision You’ll Ever Make’ (2015).
   ■ ‘Why Good People Can’t Get Jobs’ (2012).
   ■ ‘Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order’ (2010)
   ■ ‘Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty’ (2008).



< Terug naar overzicht