< Terug naar overzicht

Interview. Krisja Vermeylen (senior vice-president Human Resources bij Novo Nordisk). “Ook HR moet de patiënt centraal plaatsen” HR Square 178

De Vlaamse Krisja Vermeylen is bij de Deense multinational Novo Nordisk verantwoordelijk voor het wereldwijde HR-beleid. We spraken haar net buiten Kopenhagen over ‘patient centricity’, het voordeel van ervaring in de business, het belang van cultuur en het aantrekken en behouden van medewerkers. En héél even over de poging om Ablynx over te nemen. Timothy Vermeir

Wanneer we Krisja Vermeylen voor het eerst contacteren voor een interview, heeft haar bedrijf, de farmamultinational Novo Nordisk, net een overnamebod gedaan op het Gentse Ablynx. Tot dan was de Deense onderneming voor het grote publiek in België een nobele onbekende (al zullen fervente wielerfans wellicht het Novo Nordisk-profteam kennen, samengesteld uit renners met diabetes). Nochtans is dit een wereldspeler als het gaat over diabeteszorg en zet de onderneming ook sterk in op patiënten met hemofilie, groeistoornissen en andere ernstige chronische aandoeningen. Wereldwijd werken er, verspreid over 79 landen, meer dan 42.000 mensen voor het bedrijf. Novo Nordisk is door het gezaghebbende blad Science in 2017 uitgeroepen tot één van ‘s werelds beste werkgevers voor wetenschappers.

Het Deense bod overtuigde de aandeelhouders van Ablynx echter niet en precies op de dag van dit interview, op het hoofdkantoor van Novo Nordisk in Bagsværd, een voorstad van Kopenhagen, blijkt dat Ablynx in Franse handen komt. Erg uit haar lood lijkt Krisja Vermeylen niet door die gang van zaken.

Nadat ze een aantal jaren in Zandvliet als zelfstandig apotheker had gewerkt, ontdekte Vermeylen dat dat niet iets was wat ze voor de rest van haar professionele leven wilde gaan doen. Op die manier kwam ze terecht bij de medicijnproducenten. Eerst als medisch afgevaardigde, vervolgens als productmanager. Haar carrière nam een hoge vlucht toen ze bij Novo Nordisk aan de slag ging als marketing & sales director. Ze werd general manager voor België, nam later de leiding over de regio Europe West (België, Nederland en Frankrijk) en kreeg tot slot de leiding over het belangrijkste Europese land voor de groep, Duitsland. Toen ze van Lars Fruergaard Jørgensen, toen executive vice-president en vandaag CEO van de onderneming, de vraag kreeg om naar het hoofdkantoor in Denemarken te komen om er als senior vice-president of Corporate People & Organisation de leiding te nemen over het wereldwijde HR-beleid, betekende dat een volgende stap op de hiërarchische ladder, maar ook een stap naar de wereld van human resources. “Dat was uiteraard iets helemaal anders. Mijn managers zeiden me toch dat ik eerder een echte ‘sales en marketingmachine’ was die niet zou aarden op de hoofdzetel. Maar voor mij was dat het moment om ook het globale te leren kennen”, zegt ze vandaag, zo’n tweeënhalf jaar later.

Hebben je managers gelijk gekregen? Kan je wel aarden binnen een corporate HR-rol?

Krisja Vermeylen: “Het is zeker anders. Je hebt geen idee waaraan je begint als je ‘ja’ zegt op een dergelijke vraag. Het corporate gegeven is complex, ook het feit dat je nu met ‘dotted lines’ moet werken om iets wereldwijd te kunnen doen bewegen, is helemaal anders. Maar ik vind de uitdaging wel prachtig. Ook toen ik general manager was, wist ik al hoe belangrijk het is om goede medewerkers te hebben, om ze geëngageerd te maken, om een teamspirit te creëren.”

Helpt de andere ervaring je om met die HR-pet op nu een impact te hebben binnen de organisatie?

Krisja Vermeylen: “Ik zie dat toch zo, ja. Ik kan nu aan de mensen zeggen wat het is om in een filiaal te werken, wat het is om een sales rep te zijn, wat het is om een product te lanceren. We hebben als bedrijf de ambitie om zo veel mogelijk patiënten en hun families te helpen. Onze Research en Development produceert fantastische producten, maar dat moet je bij de patiënten krijgen, anders blijft het allemaal nutteloos.
De idee hoe wij als Personeel en Organisatie ook ‘enablers’ en ‘businessdrivers’ zijn, is heel belangrijk. Ik heb dan ook onmiddellijk de patiënt hier veel dichter in het corporate HR-team gebracht. Elke maandelijkse meeting hebben we een patiëntenverhaal. We nodigen een patiënt uit, of een ouder met een kind met diabetes, of een obese persoon die zijn ervaring deelt.”

Je brengt kennis van de business mee naar HR, maar anderzijds is HR ook een vak. Word je als apotheker ook aanvaard in het team hier? Heb je, gegeven dat dit jouw achtergrond niet is, echt wel voldoende gezag om je stempel te drukken?

Krisja Vermeylen: “Je moet uiteraard de tijd nemen, niet om expert te worden, maar wel om een bepaald niveau van kennis te behalen. Ik heb ook veranderingen doorgevoerd in mijn team, zodat ik daar echte experts heb met twintig jaar ervaring in rekrutering, reward en dergelijke belangrijke domeinen meer. Zo kunnen we als team sterk naar voren komen.
Ik krijg hier waardering voor het feit dat ik zovele jaren ‘landen’ geleid heb. Mijn rol binnen het team is dat ik begrijp wat de uitdagingen van de business zijn. Bovendien heb ik ook de ervaring om een team te leiden en ‘excitement’ te brengen. Ik had ook geen idee over hoe complex het soms wel in elkaar zit, maar kan wel het geheel terugbrengen tot een verhaal dat spreekt tot de managers in de filialen, of tot de 5000 managers wereldwijd. Ik kan tevens duidelijk maken waarom er verandering is.
Wat ik ook kan doen, is challengen. Ik hoor soms dat het HR-team bezig was met HR omwille van HR, en dat is volledig omgeslagen. Ik herinner me van toen ik general manager was, dat er heel goede toolkits toekwamen, maar die werden niet altijd gebruikt of toegepast. Vandaag stel ik hier de vraag of iets tot de verbeelding van de managers zal spreken. Gaat het echt een benefit zijn? Daar speel ik een belangrijke rol in. Neem nu het hele HR-IT-verhaal. Dat is heel complex, maar ook wel degelijk heel belangrijk. Het moet functioneren, je moet erop kunnen bouwen, en het moet zo eenvoudig en intuïtief mogelijk zijn, klantvriendelijk en met een duidelijke outcome. Dat is heel belangrijk als je wil dat het in de ‘landen’ wordt gebruikt.”

 

Hoe wordt het HR-beleid vormgegeven? Hoe gecentraliseerd is het?

Krisja Vermeylen: “Het gaat altijd om een balans die gezocht wordt. Er is een benefit om bepaalde dingen te aligneren en erover akkoord te gaan, omdat we dan sterker naar voren kunnen komen als bedrijf. Maar we kijken ook waar lokale vrijheid zinvol is. Je kan niet alles globaal maken.

Bij leadershiptraining, bijvoorbeeld, is het belangrijk dat we akkoord gaan over een framework. Wat verstaan we onder een goed leider binnen Novo Nordisk? Wat zijn de competenties die we zoeken? Wat zijn de programma’s die we aanbieden? Dat is corporate. Maar de ‘sales rep’-trainings of de opleidingen voor de shopfloor, dergelijke zaken worden lokaal geregeld.
In het begin hebben we gedurende drie dagen – met allerlei post-its aan de muur – getracht om uit te maken wat globaal is en wat lokaal. Eigenlijk ben ik na twaalf maanden van strategie veranderd, om te vertrekken vanuit de vraag: wat bindt ons? Waarvan vinden wij dat het werkelijk een verschil voor Novo Nordisk maakt als we de krachten bundelen? Dat was eigenlijk een interessante discussie.
We zijn gestart vanuit de coporate strategie, daar waar we als bedrijf naartoe willen, om dan de volgende vraag te stellen: waar maakt het werkelijk een verschil als we onze krachten bundelen en als één stem naar buiten treden? Zo zijn we tot vier zaken gekomen. Ten eerste de professionalisering van rekrutering om tot ‘hire faster and better’ te komen. Twee: ‘close the succession gap for critical positions’ en hoe kunnen we daar werkelijk klaar staan met kandidaten die klaar zijn? Het derde is ‘strengthen our leaders the Novo Nordisk way’, met een belangrijke rol voor de cultuur. En het vierde is ‘drive simplicity’: dat gaat over de (IT-)systemen, de software en de kwaliteit van de data.
Deze oefening is nog ongoing, maar we zien al de eerste vruchten bij rekrutering dat het beslist loont. Daar zien we, bijvoorbeeld, wat de meerwaarde is van het sourcingteam in India. Dat is nieuw voor Novo Nordisk: het team daar gaat door alle cv’s voor een vacature. We hebben elk jaar zo’n 250.000 sollicitaties, wat een enorme workload betekent. Nu krijgen we positieve feedback van de hiringmanagers dat ze heel wat tijd winnen.”

Gaat zo’n sourcingteam niet in tegen de trend om niet al te gefixeerd te zijn op het cv, diploma’s en ervaring?

Krisja Vermeylen: “In het begin was er uiteraard wat scepsis, vooral van R&D, waar men vroeg hoe iemand in India een goede beslissing zou kunnen nemen. Maar voor sommige jobs komen er meer dan 500 cv’s binnen. Dan kan je je ook de vraag stellen hoe een hiringmanager daar voldoende tijd in kan investeren. Ik heb zelf een aantal keren het systeem gezien vanuit het perspectief van de hiringmanager, en de shortlist die je krijgt, is best wel nog uitgebreid, met 30 tot 40 cv’s. Bovendien is er vooraf een gesprek met het team waarin je duidelijk maakt wat je echt nodig hebt. Het team in India bestaat ook uit mensen met ervaring in rekrutering.”

Hoe ontwikkel je medewerkers eenmaal ze zijn aangeworven? Zijn (horizontale) bewegingen een deel van het ontwikkelingsbeleid binnen Novo Nordisk, zoals ook jouw loopbaan vorm gekregen heeft?

Krisja Vermeylen: “Elke medewerker heeft een ‘Individual Development Plan’, waar ook een jaarlijks gesprek tussen manager en werknemer bij hoort. Interne mobiliteit is typisch iets dat daar ook wordt besproken. Tijdens dat open gesprek gaan we eveneens kijken naar hoe het zit met mobiliteit: gaat het om globale mobiliteit, Europa, lange of korte trips? Die informatie heb je nodig om medewerkers andere ervaringen te laten opdoen.
Er zijn veel voorbeelden binnen Novo Nordisk waar we breder proberen te kijken, waar we peilen naar de interessepunten. Je voelt soms ook dat sommige medewerkers meer algemeen zijn dan specialist. Toen ik in Frankrijk general manager was, heb ik ook een finance director omgevormd tot general manager voor Nederland. Dat gebeurt niet van de ene dag op de andere: je moet daar een plan voor maken en je betrekt zo iemand dan bijvoorbeeld bij de lancering van een product dat hij of zij end-to-end moet doen.
Dat is iets dat ons bezighoudt, zeker nu we met succession bezig zijn. Op dat domein hebben we twee tracks: enerzijds moeten we de juiste namen klaar liggen hebben, maar anderzijds moeten we ook kijken naar hoe we die medewerkers klaar maken voor hun volgende jobs. Daar komt typisch jobrotatie bij kijken, buiten de silo’s gaan en andere functies opnemen.
We hebben in dat opzicht ook een programma ‘pre leaders’, omdat je mensen in de organisatie hebt die veel zin hebben om peoplemanager te worden. Dat programma helpt hen om de beslissing te nemen of het echt wel iets is voor hen en of ze daar verder in willen gaan of juist niet.”

Toch heel even over de poging om Ablynx over te nemen, want ook dat is een manier om nieuw talent binnen te krijgen. Zijn overnames één van de elementen in de ‘make or buy’-discussies?

Krisja Vermeylen: “Denemarken is niet zo groot en we zijn hier met 18.000 mensen die in Denemarken voor Novo Nordisk werken. Zeker in R&D of product-supply, waar je veel ingenieurs en wetenschappers nodig hebt, kom je op een bepaald moment op een punt waarbij bijna alle talent is opgebruikt. We moeten dus ook talent van buitenaf kunnen aantrekken. Daar zijn we met workforce-planning begonnen, waarbij we kijken naar de competenties en capabilities die we nodig hebben en waar we die nog kunnen halen. We hebben veel partnerschappen met andere bedrijven, maar overnames hebben we, in tegenstelling tot andere bedrijven, niet veel gedaan.”

Professor Peter Cappelli, die in mei de HR Square Masterclass komt geven, heeft het over de ‘talent-supplychain’, waarbij hij pleit voor een weloverwogen mix tussen intern en extern talent. Wat is jullie insteek?

Krisja Vermeylen: “Ik denk dat je inderdaad de mix moet hebben. Zo heb ik dat ook in mijn eigen team gedaan. Het is een voordeel als je medewerkers hebt die tien of twintig jaar in het bedrijf hebben gewerkt op een aantal plaatsen. En dat vullen we aan met mensen die een frisse wind binnenbrengen van buiten. Ik heb nu ook gezien dat medewerkers Novo Nordisk verlaten en na een aantal jaar terugkomen om in een andere functie te werken. Dat was vroeger ondenkbaar, maar vandaag zien we het voordeel van iemand die nieuwe dingen heeft gezien en meegemaakt.
Er verandert dus wel wat, maar voorlopig kiezen we voor de gezonde mix tussen mensen die hier al langer zijn en de cultuur door en door kennen, met mensen die een frisse wind doen waaien. Zo heb ik onlangs iemand aangeworven voor reward die bij Unilever en Maersk heeft gewerkt. Dat geeft nieuwe discussies, waarbij bepaalde dingen die je doet gechallenged worden.”

Een beetje zoals een general manager die HR-verantwoordelijke wordt ...

Krisja Vermeylen: “Bijvoorbeeld ... Ik geloof wel in de mix. Over het algemeen overwegen bedrijven alleen interne medewerkers voor de functie van general manager, maar wij hebben nu ook beslist dat we extern general managers zullen aantrekken. We gaan kijken wie de toptalenten zijn en die medewerkers een tweejarig traject laten volgen binnen Novo Nordisk met de bedoeling er tien nieuwe general managers uit te halen.
Ik ben ook wel enorm onder de indruk van de snelheid waarmee alles verandert vandaag, ook op het vlak van rekrutering. Je beste talent is wereldgoed vandaag: je kan niet langer de illusie hebben dat je dat verborgen kan houden. Je moet ervan uitgaan dat die mensen regelmatig aangesproken worden en verleid kunnen worden. Je moet je als bedrijf daar bewust van zijn en doen wat nodig is om die medewerkers te behouden.”

Hoe kan je medewerkers houden?

Krisja Vermeylen: “Voor ons zijn er twee zaken. Ten eerste is er het bedrijf, datgene waarvoor we staan, de resultaten die we halen, de diepe betekenis die we hebben – we veranderen het leven van mensen, en dat betekent wel wat – en onze zeer sterke cultuur. Het andere luik is development: we kunnen mensen interessante projecten geven, we groeien nog, we hebben nieuwe producten. We zijn ook heel duidelijk dat we niet in de ‘me too’-producten gaan, maar echt het verschil willen maken. Dat zijn de twee pijlers waarop we onze ‘life changing careers’ baseren.
We bekijken zeker elk jaar wie onze talenten en high performers zijn, en wat we voor hen kunnen doen. Is hun individueel ontwikkelingsplan in orde? Kunnen we hen bij een strategisch project betrekken? Je ziet ook bij jonge mensen dat ze heel veel honger hebben.”

En wat met het aantrekken van nieuw talent? Kunnen jullie de mensen vinden die je nodig hebt?

Krisja Vermeylen: “Ja, eigenlijk lukt dat goed. We hebben in 2016 een moeilijker jaar gehad, maar ook dat heeft niet echt een effect gehad. Maar we moeten wel realist zijn: als je zo veel ingenieurs en wetenschappers zoekt, en er studeren er maar zoveel af, dan moet je creatief zijn. R&D gebeurt niet alleen meer in Denemarken om die reden: we hebben ook hubs in Oxford in Engeland en in Seattle in de VS omwille van het talent. We creëren die hubs om daar lokaal talent te kunnen aantrekken.”

Jullie adverteren de ‘life changing careers’ bij Novo Nordisk, ook voor mensen die eigenlijk heel ver van de patiënt af staan, zoals de medewerkers op de boekhouding of HR. Slaag je erin om ook die medewerkers mee te trekken in dat verhaal?

Krisja Vermeylen: “Hoe verder je van de klant of patiënt verwijderd bent, hoe minder evident het is om die in beeld te houden. Ik ben er echter van overtuigd dat het veel meer betekenis geeft aan je dagelijkse job als je beseft waarvoor je het doet. Dat geeft ook een andere emotie als je die mensen hoort praten over hoe ons product hun leven verandert. Ik was blij toen uit een interne peiling bleek dat de medewerkers dat ook heel tof vinden om regelmatig herinnerd te worden aan de patiënt voor wie we het doen. Bij de herinrichting van ons gebouw ‘House of People’ hebben we ook allemaal foto’s van patiënten opgehangen, zodat we dat contact behouden. We zijn gekend als een bedrijf dat de patiënt centraal plaatst, dus is het belangrijk om dat ook voor HR te doen.
Onze patiënten zijn ook heel prominent aanwezig in onze triple bottomline – het gaat niet alleen over geld, niet alleen over het environment, maar óók over het sociale. Wij hebben de World Diabetes Foundation mee opgericht. Je ziet dat het hoofd van een fabriek of het hoofd van een lab gaat kijken met de Foundation voor welk project ze medewerkers kunnen mobiliseren voor een jaarlijkse actie. Zo brengen we onze medewerkers dichter bij die patiënten.
We horen ook van medewerkers dat ze voelen dat hier een hoger doel is. Dat heeft een impact op het engagement, iets wat ook uit de surveys blijkt. We hebben nu een engagementsurvey gedaan, waarvoor 94 procent van de medewerkers de enquête hebben ingevuld, wat bijna 40.000 mensen zijn. Daaruit blijkt dat we een engagementscore hebben van 90, terwijl de benchmark 81 is. Je voelt dat mensen dankzij het engagement een ‘extra mile’ willen doen. Je weet dat als meer patiënten van die producten kunnen genieten, ze minder problemen hebben, dat hun familie beter is ... Het zijn schrijnende verhalen ook, met kinderen met diabetes met een levensverwachting van één jaar in ontwikkelingslanden. Als je kan zeggen dat wat je doet, effectief bijdraagt om dat beter te maken ...”

Er is een enorme diversiteit in deze onderneming. Geeft dat ook een meerwaarde?

Krisja Vermeylen: “We geloven echt dat diversiteit een meerwaarde is. Die discussie daarover voeren we niet meer. We richten ons ook meer op inclusie. Een divers team is één ding, maar je moet ook een omgeving creëren waar diverse meningen gehoord worden en je voelt dat je ingesloten bent in het geheel.
Voor vrouwen hebben we een speciaal programma ontwikkeld om hen te helpen om meer zelfvertrouwen te hebben en assertiever te zijn. We nemen drempels weg en brengen hen in contact met rolmodellen, buddies en sponsors.
Binnen succession en talentattraction willen we ook dat de shortlist die we aan de manager geven een diverse shortlist, met minstens 30 procent vrouwen én diverse nationaliteiten, is. Dat is ook een voordeel van die gecentraliseerde screening in India, waardoor je het wat kan sturen.
En waar we ook op werken, is de ‘unconscious bias’: we willen mensen alerter maken. We zijn gestart met alle recruiters en alle HR-managers, en alle managers zullen die programma’s volgen om zich bewust te worden van onbewuste vooroordelen.”

Hoe Deens is dit bedrijf nog? En merk je dat dit geen Belgisch bedrijf is?

Krisja Vermeylen: “Sinds enkele jaren zijn er meer niet-Denen dan Denen aan de slag binnen Novo Nordisk. Op het executive niveau hebben we ook een Amerikaan en een Oostenrijker met Iraanse roots.
Ik voel ook wel dat we in België eerder aanleunen bij de Franse cultuur, met hiërarchie, met managers die de beslissingen nemen, terwijl bedrijven in Nederland en ook Denemarken veel meer gericht zijn op consensus, veel meer benadrukken dat iedereen gelijk is. Als ik in het begin Europe West deed, dan bestond mijn team uit Fransen, Belgen en Nederlanders. De eerste meetings waren erg ‘interessant’ – om het zo te zeggen – en ik heb heel snel een cultuurdag georganiseerd om elkaar te leren begrijpen.”

Kan je die Deense aanpak invoeren in alle andere landen waar jullie aanwezig zijn? Zelfs in landen waar het niet helemaal strookt met de nationale cultuur?

Krisja Vermeylen: “Ons uitgangspunt is steeds het respect voor de lokale cultuur. We zetten de bedrijfscultuur naast de landencultuur om te kijken wat waar mogelijk is. De outcome is belangrijk: je wil de implementatie op een goede manier doen, zodanig dat er buy-in is en dat de medewerkers ervoor gáán, en dus moet je dat doen met respect voor de lokale cultuur. Die culturele awareness is belangrijk.”

 

Krisja Vermeylen

→ Studeerde Farmaceutische Wetenschappen aan de Universiteit Antwerpen en begon haar carrière als apotheker.
→ In 1991 ging ze aan de slag bij Kabi Pharmacia als medisch afgevaardigde. Later werd ze Product Manager en Group Product Manager.
→ In 1997 stapte ze over naar Novo Nordisk, waar ze Marketing & Sales Manager Belgium werd.
→ In de periode 1998-2002 was ze ook betrokken bij Pharma.be, de sectorvereniging van de farmaceutische industrie in ons land.
→ Ze groeide bij Novo Nordisk intern door tot Country Manager Belgium, Vice-President Europe West en Vice-President Germany.
→ Sinds oktober 2015 is ze Senior Vice President of Corporate People & Organisation op het hoofdkantoor van Novo Nordisk in Denemarken.



< Terug naar overzicht