< Terug naar overzicht

Interview. Valerie Thoen (Kinepolis Group). “We leren en sturen elke dag bij” HR Square 177

De sterke groei van Kinepolis – “In december vorig jaar hadden we 48 bioscopen, nu zitten we aan bijna het dubbele” – maakt dat de organisatie snel evolueert. Ook al mogen we het al lang niet meer hebben over een familiale kmo, de grote step-up vindt vandaag plaats. Ook Valerie Thoen, sinds augustus 2016 aan de slag als Human Capital Manager bij Kinepolis Group, draagt haar steentje bij aan het welslagen van deze belangrijke stap voor de organisatie. Timothy Vermeir

“We hebben een vlakke structuur, met korte beslissingslijnen tussen Theatre Managers (die de leiding hebben over een cinemacomplex), nationaal en corporate management. De basis is een landenstructuur, waarbij nationale teams hun bioscopen aansturen binnen een bepaald kader, maar steeds met inachtneming van de lokale cultuur.” Zo schetst Valerie Thoen de organisatiestructuur van de bekende bioscoopuitbater.
Prompt legt de Human Capital Manager van Kinepolis Group ook uit waarom de snelle expansie beheersbaar blijft: “Dat gebeurt juist dankzij deze landenstructuur, maar dat neemt niet weg dat we hier en daar ons organigram moeten bijsturen in functie van de huidige bedrijfscontext. We bekijken onder meer hoe we de corporate structuur kunnen optimaliseren, maar ... het geld wordt verdiend in de cinema’s, en dat moeten we blijven beseffen, hoe groot we ook worden. Dat is meteen ook de evenwichtsoefening waarmee we bezig zijn: we worden groot en automatisch wordt ook de overhead groter. We willen het evenwicht blijven bewaken tussen de focus op het operationele, en tegelijk voldoende slagkracht hebben om de organisatie uit te bouwen. We zijn geen kmo, maar ook – zeker in de geesten niet – geen multinational.”

- Wat is jouw grote uitdaging in heel die verandering die vandaag plaatsvindt binnen de groep?

Valerie Thoen: “Vanuit mijn rol is het human capital een grote uitdaging. We hebben vandaag een zeer gezonde financiële basis, maar de motor van succesvolle expansie is het human capital, onze medewerkers. In 2014 is de expansie begonnen en deze wordt in belangrijke mate gedragen door de nationale teams. In Nederland – met de overnames van Wolff en Utopolis – deden we voor het eerst een beroep op een integratieteam, om de expansie ginds in goede banen te leiden en het Kinepolis-DNA te ‘planten’. Enkele medewerkers die interesse hadden om in het buitenland een rol op te nemen, zijn sindsdien uitgestuurd. De snelheid van onze groei zorgt ervoor dat we meer en meer nood hebben aan mensen die breed inzetbaar zijn, met name op (project)managementniveau. Daar zetten we nu hard op in.
De geliefkoosde uitspraak van Eddy (Eddy Duquenne, CEO van Kinepolis Group, n.v.d.r.) is ‘voortschrijdend inzicht’. Hij is de man van kleine stappen vooruit, van gestaag naar een doel werken. Daarin is het belangrijk een langetermijnvisie te hebben. In aanvulling en ondersteuning van onze drie strategische pijlers – ‘best cinema operator’, ‘best marketeer’, ‘best real estate manager’ – streven we ernaar ook een vierde in de praktijk te brengen, met name ‘best employer’. Medewerkers maken het verschil en binnen Kinepolis willen we hen alle kansen geven om tot hun volle potentieel te komen. Naar de cinema gaan, gaat al lang niet meer over de nieuwe ‘Star Wars’ zien, maar over een fijn avondje uit, waarbij je op een leuke manier wordt verwelkomd, je echt advies kan krijgen als je nog niet zou hebben nagedacht over welke film je wil zien, dat er een ander aanbod is wanneer je op zaterdagnamiddag met je kinderen gaat dan wanneer je ‘s avonds als koppel komt ... Het zijn onze medewerkers die daarbij het verschil maken.”

- Hoe word je een ‘best employer’?

Valerie Thoen: “Ik sta vandaag dicht bij onze CEO en er is veel ruimte om daarover te discussiëren. We moeten tonen aan de medewerkers dat we ook als organisatie evolueren en dat Kinepolis een bedrijf is die hen kansen biedt, binnen hun huidige functie of via een volgende stap.
Een voorbeeld? Studenten. We stellen honderden studenten te werk in operationele functies. Ze draaien mee op de vloer, poetsen de zalen, verkopen tickets, ... maar het zijn ook mensen die straks afgestudeerd zijn, en dus mogelijk interessante profielen om hier op termijn een managementfunctie op te nemen. We hebben als eerste stap een aantal traineeships opgezet, maar we willen vooral ook de conversatie aangaan en duidelijk maken dat er meer is dan die studentenjobs, dat er hier ook loopbanen zijn.”

- Kinepolis is uiteraard goed gekend bij het brede publiek, maar zijn jullie ook gekend als werkgever?

Valerie Thoen: “Belangrijke nuance: in België is Kinepolis gekend als merk, maar dat is niet overal het geval. In Spanje, bijvoorbeeld, hebben we zeven procent marktaandeel, in Frankrijk tien procent: ook daar groeien we en willen we met onze ‘employer branding’ aan de slag. Hier in België is het anders: mensen kennen Kinepolis, maar hebben een nogal eenzijdig beeld van Kinepolis als werkgever. Ze zien de kaartjes die verkocht worden, de popcorn die we verkopen, de mensen die de zalen poetsen. Mensen kennen bijvoorbeeld ons ‘real estate’-departement niet, weten niet wat we allemaal doen op het vlak van dataverwerking, IT, ...
We moeten Kinepolis als werkgever echt in de markt zetten. Jonge mensen weten niet welke carrières hier mogelijk zijn en kijken bijvoorbeeld al snel naar de ‘big four’, terwijl er ook bij ons heel wat mogelijkheden zijn. Neem nu onze Theatre Manager in Antwerpen: die leidt eigenlijk een kmo van 100 mensen, is bezig met people management, facilities, sales, stuurt een grote ploeg aan in turbulente tijden, waar ook veel meer dan vroeger aandacht moet gaan naar veiligheid en ga zo maar verder. Dat zien mensen niet.”

- Hoe ga je die mogelijke loopbanen bekendmaken?

Valerie Thoen: “Wij gaan ons eigen medium gebruiken. Dat is iets wat we nog te weinig doen: wij bereiken inmiddels 35 miljoen bezoekers per jaar (inclusief Canadese bezoekers, n.v.d.r.), maar dat hebben we nog nooit gebruikt om echt rekruteringscampagnes op te zetten.
We gaan ook onze eigen medewerkers inzetten. Uit onze meest recente personeelsbevraging blijkt opnieuw dat de trots bij medewerkers gigantisch is, dat er een hele hoge loyauteit en een laag verloop is. We moeten onze eigen medewerkers gewoon in de ‘picture’ zetten. We willen eigen medewerkers dus laten vertellen wat ze doen binnen Kinepolis.
We moeten ook meer naar buiten treden. We hebben nogal de neiging om wat we doen als heel gewoon te beschouwen. ‘We werken hard, maar dat hoeft niet meteen naar buiten gebracht worden’: dat gevoel heerste hier, al waait er wel een nieuwe wind. Er is meer openheid, trots, vertrouwen ...”

- Hoe zit het met de doorgroeimogelijkheden bij Kinepolis? Kan iemand die als ticketverkoper start, doorgroeien naar een managementfunctie?

Valerie Thoen: “Jazeker, en binnen de complexen lukt dat ook bijzonder goed. De interne doorgroei is ongelooflijk, met mensen die als student begonnen zijn om popcorn te poppen, en vandaag Local Manager – het niveau net onder de Theatre Manager – zijn in een cinema. De volgende doorstroom van Local Manager naar Theatre Manager en van daaruit naar een nationale managementfunctie of een functie op corporate niveau, is iets wat vandaag al wel regelmatig gebeurt, maar in het licht van de expansie willen we dit verder stimuleren en faciliteren.

In het kader van onze expansie is ons Kinepolis-DNA heel belangrijk. We nemen getalenteerde medewerkers mee over in de lokale cinema’s, maar hoe sneller we de ‘Way of Working @ Kinepolis’ geïntegreerd krijgen, hoe sneller je ziet dat we daar ook het verschil kunnen maken en onze resultaten halen. Daarom doen we een beroep op medewerkers uit mature Kinepolis-markten die bereid zijn om naar daar te gaan – daarom niet definitief, maar minstens tijdelijk – om vanuit hun Kinepolis-expertise de integratie te begeleiden en nieuwe mensen op te leiden.
Maar ook op dit gebied is evenwicht belangrijk. De buitenwereld is vandaag erg enthousiast, onder meer over de overname van de 43 Landmark-complexen in Canada en de internationale mogelijkheden die dat met zich meebrengt, en de interne honger is ook groter geworden. Tegelijkertijd willen we onze interne ‘step by step’-manier van werken aanhouden en medewerkers niet ineens hele grote sprongen laten maken. ‘Managing expectations’ is ook belangrijk.
Vandaag werken we aan een talentpool met medewerkers in wie we extra investeren of die we in een kortere periode door een groeipad laten gaan. Maar we hebben geen uitgetekende carrièrepaden voor hen. We groeien snel, en terwijl we groeien leren en sturen we elke dag bij. Bij Landmark, bijvoorbeeld, is er vandaag een goed management dat de markt kent. Dit nationale team draait op zichzelf, maar we ondersteunen het met een integratieteam dat Kinepolis-concepten en managementbenaderingen kan aanreiken, zodat ze door het lokale team aangepast kunnen worden aan de Canadese markt.
Vandaag is het belangrijk om te praten met onze medewerkers en hen mee te nemen in ons verhaal. En om dat te laten slagen, hebben we onze managers nodig. Niet HR, maar de managers moeten in staat zijn om die gesprekken aan te gaan, en de talenten en ontwikkelingsnoden van hun medewerkers te capteren. Zij moeten ook op een niet-defensieve manier mee in dat verhaal. Zeer goede managers, zoals Theatre Managers, zien we graag een volgende stap zetten, al is het tegelijk ook fantastisch dat je steeds op hen kan rekenen in hun huidige job. Maar, als we deze managers geen kansen geven, zullen zij vroeg of laat extern kansen zoeken. Je moet een bepaalde openheid in de organisatie krijgen, waarbij het countrymanagement begrijpt dat het eigenlijk wel fantastisch is dat we zo vaak medewerkers komen weghalen.”

- Hoe snel maken jullie werk van het uitbouwen van een Kinepolis-cultuur na een overname?

Valerie Thoen: “Dat is echt een evolutie. Landmark is zo recent, daar zitten we echt nog in de analysefase. In elk geval gaat het ‘elkaar leren kennen’ in de twee richtingen. Er zijn uiteraard ‘quick wins’ die we heel snel kunnen invoeren, maar tegelijk moet je ook de eigenheid van een bioscoop bewaren. Er zijn ook veel zaken waaruit we als Kinepolis Group van kunnen leren. We zijn echt wel een zelflerende organisatie: we zien telkens opnieuw wat ergens werkt en wat niet.
We moeten ook bescheiden zijn. We moeten niet denken dat we het Kinepolis-concept gewoon één-op-één kunnen exporteren naar andere landen en even succesvol kunnen zijn. Cinema is een cultuurproduct: er is een andere cinemabeleving. Om die reden is het nodig lokale teams te hebben die die cultuur ten volle begrijpen.
Je merkt ook dat medewerkers in de overgenomen bioscopen soms heel hoge verwachtingen hebben. Zij gaan ervan uit dat er meteen zwaar geïnvesteerd zal worden in het gebouw en dat alles waarover ze al jaren spreken nu meteen gerealiseerd zal worden. Terwijl wij onze tijd nemen om de bioscoop en klanten te leren kennen om in functie van die kennis te kijken wat we precies zullen doen.”

- Wat is er bijvoorbeeld een typische Kinepolis-aanpak die jullie snel invoeren?

Valerie Thoen: “Dat is ons model van ‘budget ownership’: wij leggen de verantwoordelijkheid heel laag in de organisatie, waar medewerkers hun eigen budget beheren en daar dan ook de vruchten van kunnen plukken. Tien procent van alle medewerkers binnen Kinepolis is ‘budget owner’. Die bottom-up-benadering proberen we heel snel neer te leggen in de organisatie.
We besteden daar veel tijd aan: jaarlijks maken nationale teams met hun Theatre Managers een oefening om ons break-evenpunt te verlagen. Daarbij doen we een beroep op suggesties en aanbevelingen van medewerkers op de vloer. Nieuwe medewerkers vinden het heel leuk om daar mee in betrokken te worden en zelf de ideeën te kunnen voordragen hoe ze enerzijds efficiënter of anders kunnen gaan werken en anderzijds meer beleving kunnen creëren voor de klant.
Dat soort ideeën komt echt niet van de mensen hier op het hoofdkantoor. Het is pas als je elke dag verantwoordelijk bent voor het poetsen, dat je met goede ideeën kan komen om dat efficiënter te maken. Zo was men in Madrid heel intensief bezig met een project om het opkuisen van de popcorn tussen voorstellingen zo efficiënt mogelijk te maken. Dat is geweldig als je dat enthousiasme ziet bij mensen die misschien iets aan het ontwikkelen zijn dat binnenkort in alle bioscopen van Kinepolis uitgerold kan worden.”

- Hoe zorg je ervoor dat het revolutionaire idee uit Madrid ook in andere complexen wordt opgepikt?

Valerie Thoen: “Enerzijds is er de matrixstructuur, waarbij de countrymanagers rapporteren aan onze CEO en op regelmatige elkaar ook zien. Daarnaast proberen we ook in ons ‘innovation lab’ heel wat ideeën te verzamelen en te verspreiden. Alle ideeën die binnen dat kader worden gelanceerd of uitgetest in een lokaal complex, worden zichtbaar gemaakt, zodat elders hetzelfde uitgerold kan worden, ofwel dat andere complexen op deze ervaringen kunnen verder bouwen. Zo willen we naast een ‘zelflerende’ ook een ‘zelfinnoverende’ organisatie zijn.
In het ‘innovation lab’ proberen we niet alleen de successen te vieren: ook als je een businessplan hebt neergelegd en het mislukt, wordt er een ondernemersbonus gegeven, omdat je het op zijn minst hebt geprobeerd. Het is belangrijk een mentaliteit te krijgen waarin mensen durven proberen en innoveren, dat er geen angst is om het verschil te maken. We zijn een business waar het echt over heel kleine dingen gaat: als iemand iets vindt waarbij we per bezoeker een paar cent kunnen besparen, is dat meteen een groot bedrag voor heel het bedrijf.”

- Hoe zit het met flexibiliteit? Hoe voorspelbaar is het werk, en dus de roosters van medewerkers?

Valerie Thoen: “Ons ‘business intelligence’-departement mag op dat vlak wel in de ‘picture’ komen te staan: we hebben heel veel data waarmee we redelijk goed kunnen voorspellen wanneer er veel bezoekers zullen zijn op welke dag. Maar het weer – ook een belangrijke factor in ons bezoekcijfer – heb je niet in de hand.
Van onze jobstudenten vragen we veel flexibiliteit. Zij moeten minstens één weekdag en één weekenddag opgeven dat ze kunnen werken, en daar houden we zo veel mogelijk rekening mee. Maar zoals overal vallen ook hier mensen ziek, en dan kan het inderdaad zijn dat er gebeld wordt om in te springen. Hetzelfde geldt voor het lokaal management. Overigens: als er iets gebeurt, moeten zij beschikbaar zijn.”

- Zijn de studenten de buffer die jullie nodig hebben om de nodige flexibiliteit te hebben?

Valerie Thoen: “Ja, maar dat is een Belgisch verhaal. De sociale wetgeving verschilt ook van land tot land, waarbij je in Nederland bijvoorbeeld niet met studenten kan werken, maar daar zijn er dan wel veel tijdelijke jobs, deeltijdse jobs en ook werkstudenten. Er zijn ook vaak contracten van bepaalde duur, niet alleen in de bioscopen, overigens: ik schrik er soms van tot welk niveau het ginds ingeburgerd is geraakt. De contracten van onbepaalde duur waar wij hier zo van houden, dat is daar helemaal anders.”

- Hoe gecentraliseerd is het HR-beleid?

Valerie Thoen: “We zijn geen McDonald’s – dat is het antwoord dat ik steeds geef op die vraag. We zijn geen conceptbedrijf, misschien zijn we het zelfs wat te weinig. Er is geen draaiboek van A tot Z voor HR, maar ook niet voor de andere domeinen. We hebben wél een heel duidelijk kader met de drie strategische pijlers, maar binnen dat kader is er veel ruimte voor ondernemerschap. Het entrepreneurship van een kmo zit nog steeds heel sterk in het DNA van de organisatie. Op lokaal niveau is er binnen de spelregels heel wat vrijheid, ook voor HR.
We werken ook veel projectmatig, waarbij projecten worden uitgerold in één land en nadien in de andere. Nick (Vanderplancke, International HR Director van Kinepolis Group, n.v.d.r.) en ik zitten op die manier heel vaak in de landen, omdat we met die projecten bezig zijn. Ik durf niet te zeggen dat ik veel aanwezig ben in de complexen, maar we hebben wel veel contact met de Theatre Managers en de Local Managers. We stimuleren dat dan ook. Een project waarmee we nu bezig zijn, is de performancereview. Dat is vaak nog de klassieke achteruitkijkspiegel, en dus willen we er talentreviews van maken die veel meer toekomstgeoriënteerd zijn, volgens de principes van ‘appreciative inquiry’.
Maar alle landen hebben een verschillende maturiteit binnen Kinepolis Group. Daarom beginnen we met een pilootproject in België en Spanje. Het zijn twee verschillende projecten, en we gaan daaruit leren. Dat kan wel. De Belgische HR-manager Sofie De Coninck is daar met veel passie aan aan het werken, en Yolanda Valverde gelooft heel fel in haar project in Spanje. Het leuke aan mijn functie is dat je ziet hoe het loopt, en je kan er het beste uithalen.”

- Tot slot nog even over jouw persoonlijke parcours. We spraken elkaar eerder al over HR in maatwerkbedrijven (HR Square nummer 155 van december 2015, n.v.d.r.). Nu ben je aan de slag hier. Wat breng je mee uit die omgeving dat hier van waarde is?

Valerie Thoen: “Wat ik als persoon meeneem, is dat ik een deel traagheid heb geleerd, in positieve zin. Als je met mensen met een mentale beperking werkt, dan ben je – bijvoorbeeld op de ondernemingsraad – altijd de slimste. Je kan altijd mensen onder tafel praten, maar daar kom je geen centimeter mee vooruit. Ik heb echt geleerd om dingen te gaan ontleden, op te delen in kleine stappen en daar ook voldoening uit te halen.
Hier geloven we echt in voortschrijdend inzicht. Ik denk niet dat ik dat zou gekund hebben zonder die tussenstap bij Flexpack en Flegado. Langzame progressie is ook een goede progressie. Het tempo van de organisatie is het tempo van de organisatie, en je kan wel vinden dat je de vlag dáár moet planten, maar als de organisatie niet mee is, heeft het geen enkele zin.
Wat ik ook geleerd heb, is dat we zó gelukkig mogen zijn – al wil ik zeker niet klef klinken. Ik zag daar elke dag mama’s en papa’s die de leeftijd hebben van mijn ouders die hun kinderen van mijn leeftijd kwamen afzetten. Ook dat breng ik hier binnen. We zijn een financieel gezonde organisatie, zitten wat in een glamour-omgeving, en we hebben hier inderdaad ook onze problemen die je niet mag platrelativeren, maar we hebben zo’n onwaarschijnlijk geluk, dat we hier kunnen doen wat we kunnen doen.”

Valerie Thoen

→ Ging na haar studies Internationale Politiek (UGent) korte tijd aan de slag als stafmedewerker bij De Fitness Organisatie (1996-1997) en als Conference Manager bij het International Insititute for Research (1997-1998).
→ Werd in 1999 HR-consultant bij SD Worx.
→ Was van 2003 tot 2012 HR-manager bij Partena Ziekenfonds.
→ Bijna vier jaar lang (2012-2016) was ze HR Director bij de zorginstelling Flegado en het maatwerkbedrijf Flexpack.
→ Sinds 2016 is ze Human Capital Manager bij Kinepolis Group.



< Terug naar overzicht