< Terug naar overzicht

Interview. Heidi Stieglitz (VP HR Melexis). “In een creatieve omgeving moet je niet met te veel regeltjes afkomen” HR Square 176

Als HR-verantwoordelijke in een innovatief en hoogtechnologisch bedrijf als Melexis is het een belangrijke uitdaging om de business voldoende te begrijpen om de nodige ondersteuning te kunnen bieden. Talent aantrekken, zorgen voor een goede werksfeer, leidinggevenden de nodige people-ondersteuning bieden, diversiteit – ook in een hightechomgeving staan deze thema’s hoog op de agenda. Timothy Vermeir

Melexis is in Vlaanderen al lang geen onbekende naam meer. De onderneming is opgericht in 1988 door Roland Duchâtelet, huidig CEO Françoise Chombar en Rudi De Winter. Die laatste is niet langer actief in Melexis, maar leidt het zusterbedrijf X-Fab, dat wafers produceert die onder meer door Melexis gebruikt worden als basis voor de producten die de onderneming ontwikkelt en verkoopt. Die producten zijn microchips, die onder andere in de automobielindustrie gebruikt worden.

Melexis, met hoofdkantoor in Tessenderlo, is in de nu bijna 30 jaar sterk gegroeid. De groep heeft vandaag 19 vestigingen in 14 landen, verspreid op drie continenten. De grootste sites, waar de eigenlijke productie gebeurt, liggen in Sofia (Bulgarije), Erfurt (Duitsland) en het West-Vlaamse Ieper. Die laatste site, vandaag al 7000 m² groot, zal dit jaar uitgebreid worden met 1300 m². De onderneming zal daar 50 extra medewerkers aantrekken, operatoren, technici en ingenieurs. Ook in Sofia staan uitbreidingen op het programma.

In oktober 2016, na een aantal maanden dubbellopen met haar voorganger, werd Heidi Stieglitz Vice-President Human Resources bij de onderneming. In die rol is ze verantwoordelijke voor het HR-beleid wereldwijd. Ze maakt ook deel uit van het executive management. “Ik heb een mooie erfenis gekregen van mijn voorganger”, zo maakt ze meteen bij de start van het gesprek duidelijk. “Het is aan mij om dat voort te zetten en de onderneming klaar te maken voor de grote nieuwe uitdagingen die op ons afkomen.”

Nu jullie in Ieper, maar ook elders ter wereld, gaan uitbreiden, staat het aantrekken van talent hoog op de agenda. Hoe pakken jullie dat aan, nu er een echte ‘oorlog om talent’ woedt?

Heidi Stieglitz: “We hebben het niet graag over de ‘war for talent’, we spreken veeleer van de ‘challenge for talent’: je moet je als onderneming op zo’n manier profileren, dat je niet moet vechten voor medewerkers, maar dat mensen zelf kiezen voor jouw onderneming, dat ze kiezen voor Melexis. Nu, voor een groot deel is dat al het geval en we doen er alles aan om dat nog sterker te maken. We willen echt gezien worden – wereldwijd – als een werkgever waar je moet zijn. We moeten er samen voor zorgen dat we gekend zijn als een leuke werkgever waar heel competente mensen werken en waar ook gezorgd wordt dat die mensen kunnen groeien, dat er opportuniteiten zijn. Maar we willen ook duidelijk maken dat er hier een leuke werksfeer is, waar aandacht is voor de mensen, waar balans is, waar we heel veel verwachten, maar ook heel veel teruggeven. Dan gaat het niet enkel over de financiële verloning – die moet correct zijn – maar ook over de werkomgeving die mensen doet besluiten dat ze hier willen blijven.
Binnen Europa hebben we drie productievestigingen, in Ieper, Erfurt en Sofia. Daar vindt overigens ook research en development plaats – we hebben in álle sites R&D. In Ieper en Sofia gaan we gevoelig uitbreiden. Dus hebben we meer machines nodig, maar ook meer medewerkers. Dáár is de uitdaging om nieuwe medewerkers te vinden het grootst, samen met het hoofdkantoor hier in Tessenderlo. Er zijn heel wat operatoren en technici nodig, maar we hebben ook mensen nodig voor productontwikkeling. We moeten mee met onze tijd. Wat vandaag in het eindproduct zit, is drie tot vijf jaar geleden uitgedacht. Als we mee willen, als we voorlopers willen blijven, moeten we investeren in die doelgroepen en die mensen ook aantrekken.”

Hoe omschrijft u de werksfeer binnen Melexis? En hoe draagt die bij aan het succes van de onderneming?

Heidi Stieglitz: “Wat ons typeert, is dat we een groot vertrouwen hebben in onze medewerkers, we doen bijvoorbeeld niet aan tijdsregistratie. We gaan uit van volledig vertrouwen, zowel in productie als in R&D. Iedereen wordt aangeworven met een bepaalde opdracht, hoe je tot die opdracht geraakt, daar maakt niemand zich druk over. We hebben die mentaliteit niet.
Toen ik hier net was, dacht ik dat dat heel moeilijk zou zijn. Ik kom uit een bedrijf waar alles veel strakker was geregeld. Maar het werkt wel degelijk! Niet alleen dat, het wordt ook erg geapprecieerd dat die vrijheid er bestaat. Mensen hebben nood aan autonomie. Als je autonomie hebt en je hebt ook een duidelijk doel – belangrijk in een onderneming die met heel innovatieve dingen bezig is – dan doet dat je groeien. Zo’n omgeving wakkert je passie aan, terwijl een te strakke structuur de passie net doet uitdoven.
In een creatieve omgeving als deze moet je niet met te veel regeltjes afkomen. Uiteraard hebben we ook regels, uiteraard hebben we ook procedures. Dat kan niet anders. Maar we bieden frameworks aan. Ik zeg in mijn afdeling altijd dat we een ‘six lane highway’ hebben, waar mensen zelf van het ene rijvak naar het andere kunnen switchen zoals ze zelf willen, als ze maar in dezelfde richting gaan. Vroeger was het meer de gewoonte dat je een ‘one lane highway’ had. De jonge generatie voelt zich goed bij de zes rijvakken, maar ik denk de oudere ook.
Er is flexibiliteit op het gebied van werkuren, maar ook op het vlak van groei en ontwikkeling. We gaan ervan uit dat mensen levenslang moeten leren. We investeren sterk in onze medewerkers, omdat we geloven dat als wij hen de kans geven zich te ontwikkelen en die passie kunnen blijven aanwakkeren, zij ook bij ons zullen blijven. We investeren niet enkel in technische opleidingen, maar ook in trainingen om de interpersoonlijke vaardigheden te versterken. Zo zetten we bijvoorbeeld sterk in op coaching.”

Hoe stimuleert u samenwerking in zo’n cultuur?

Heidi Stieglitz: “Hier geldt ook ‘attitude over appearance’. We willen hier geen ego’s aantrekken. Er is een fijne groep van mensen die met elkaar samenwerken, die elkaar helpen. Er is ook een ‘no blaming’-cultuur, waar fouten gemaakt mogen worden, al moet je er uiteraard wel uit leren. Als we mensen aanwerven, is dat omdat we in hen geloven – anders zouden we hen niet aanwerven. Het is dus een gemiste opportuniteit wanneer iemand opnieuw zou vertrekken. Dáárom moet je ze koesteren, dáárom moet je ervoor zorgen dat ze hier graag zijn. En dáárom zijn flexibiliteit en autonomie belangrijk, maar net zo goed mogen meewerken aan superprojecten, op de hoogte zijn van wat er op de markt gebeurt met onze projecten, voeling krijgen met het eindproduct, ...
We hebben overigens ook een sterke communicatiecultuur. Werkelijk iedereen is daarbij betrokken. Elk jaar doet onze CEO een ‘business communication tour’, een beetje onze ‘state of the union’ in de verschillende vestigingen. Daar wordt heel open gecommuniceerd, zodat de medewerkers echt een inzicht krijgen in onze strategie, waar we naartoe gaan en hoe we die richting bepalen. Dat zijn heel open gesprekken. Tijdens zo’n bijeenkomst komen enerzijds leden van het managementteam aan het woord, anderzijds worden onze medewerkers uitgenodigd om zelf dingen te presenteren. Op die manier stimuleren we de betrokkenheid.
We hebben ook elk kwartaal een stand-up in elk van de 19 vestigingen. Al onze medewerkers krijgen er niet alleen een stand van zaken over het afgelopen kwartaal, tegelijk worden er ook enkele bijzondere projecten extra in de verf gezet.”

Intern is duidelijk hoe jullie werken en welke sfeer er heerst. Maar hoe brengt u deze boodschap ook naar buiten, naar potentiële medewerkers?

Heidi Stieglitz: “We doen daar heel wat acties voor vanuit het hele bedrijf. Als HR gaan we, samen met medewerkers van de business, op beurzen staan, we trekken naar scholen en universiteiten. We zijn aanwezig op seminaries, geven als gastdocenten ook les. Françoise (Chombar, n.v.d.r.) gaat regelmatig spreken. En telkens maken we op die gelegenheden ook duidelijk dat we een ander bedrijf zijn dan vele andere in deze sector. We zijn méér dan een bedrijf dat chips maakt. Als ze dat zien, dan komen jonge ingenieurs achteraf wel vragen hoe ze bij ons aan de slag kunnen, dan komen ze vragen of ze hier een stage kunnen doen.”

Jullie hechten veel belang aan STEM-richtingen. CEO Françoise Chombar is ook voorzitter van het STEM-platform.

Heidi Stieglitz: “We proberen een rol te spelen op verschillende kantelmomenten in de opvoeding van jongeren. In elke site die we hebben, organiseren we STEM-activiteiten (STEM staat voor ‘science, technolopy, engineering, mathematics’, n.v.d.r.). Alle 19 vestigingen zijn betrokken in hun eigen regio om STEM te promoten in het onderwijs. Onlangs hebben we hier in huis een activiteit georganiseerd voor de kinderen van ons eigen personeel, waarbij ze gestimuleerd werden om iets in elkaar te knutselen. Dit jaar hebben die kinderen van zes, zeven, acht jaar een robot gemaakt – dat is wat anders dan de traditionele knutselactiviteit.
Ook later, als leerlingen een richting in het middelbaar onderwijs moeten kiezen, proberen we hen in contact te brengen met STEM-projecten. Onze steun aan het STEM-platform is er onder meer ook om te stimuleren dat onze toekomst verzekerd is, als onderneming maar ook als maatschappij. We willen dat meer en meer jonge mensen, zeker ook meer en meer meisjes, kiezen voor een technisch-wetenschappelijke richting, of dat nu in onze sector is of in een andere. We zien dat als een maatschappelijke taak.
Let wel, wij doen naschoolse activiteiten, maar er is uiteraard geen inmenging in de leerprogramma’s op scholen of universiteiten. We proberen wel duidelijk te maken waaraan er nood is, en er is samenwerking met universiteiten, waar we bijvoorbeeld gastcolleges geven over zaken waarvan we de kennis in huis hebben. We werken echter zelf geen programma’s uit.”

Hoe is de link tussen HR en de business in deze organisatie?

Heidi Stieglitz: “Ik denk eerst en vooral dat ik onze business niet van a tot z technisch moet kennen of kunnen. Maar het is wél belangrijk dat ik – en HR in het algemeen – begrijp wat onze business is, waarvoor we staan en waarnaar onze klanten op zoek zijn. We moeten dat immers kunnen vertalen naar het type medewerkers dat we nodig hebben, de competenties die we nodig hebben, hoe teams samengesteld moeten zijn. We moeten op basis van ons begrip van de business de teams helpen om goed werk te leveren. In die zin is het heel belangrijk dat we de business begrijpen. We hebben dan ook beslist dat we met dedicated businesspartners zullen gaan werken vanuit HR – ook vanuit andere ondersteunende departementen zoals IT en finance overigens.”

Is dat nieuw, werken met HR-businesspartners?

“Die dedicated businesspartners zijn wel nieuw. Vroeger hadden we ook HR-businesspartners, maar zij hadden daar toen ook andere verantwoordelijkheden bij, waardoor zij eigenlijk een beetje te veel aan de oppervlakte bleven en niet de mogelijkheid hadden om diep mee te gaan met de business. Naast het businesspartnerschap moesten ze immers ook nog bezig zijn met een functioneel HR-domein, bijvoorbeeld met rekrutering. Dat hebben we nu gewijzigd. We zijn nog niet helemaal rond, maar we merken dat die focus echt wel vruchten afwerpt. Dedicated businesspartners zijn beter in staat om de business te helpen om de hele HR-cyclus te doorlopen.
Die samenwerking tussen HR en de business begint bij rekrutering: samen zoeken we naar de juiste medewerkers, gaan we naar beurzen, doen we de interviews, ... We overleggen ook met de business vooraf over wat we precies zoeken. En achteraf kijken we samen waarom we de ene kandidaat wel en de andere niet aanwerven. Maar we gaan ook samen onboarding en introducties uitwerken voor medewerkers die hier beginnen en we volgen hen samen op.
Als je een dedicated businesspartner bent in een bepaald departement, is het veel makkelijker om mee die lijnen uit te zetten. We begeleiden en faciliteren vanuit HR, en de businesspartner kan daarin een grote rol spelen, omdat die de medewerkers kent en nauw samenwerkt met alle leidinggevenden.
Overigens hebben we hier zo’n witte raaf die HR-businesspartner is en de business écht volledig begrijpt. Dat is een ingenieur die hier een paar jaar in development heeft gewerkt, maar dan gestopt is om arbeidspsychologie te studeren. Nu is hij teruggekomen als businesspartner voor development. Dat is natuurlijk een enorme meerwaarde voor alle partijen, zowel voor de business als binnen ons HR-team.”

Vele ondernemingen plaatsen dergelijke HR-taken in de lijn, met HR die veeleer vanop een afstand ondersteunend werkt. Bij jullie lijkt het veeleer om een duobaan te gaan.

Heidi Stieglitz: “Uiteraard blijft de leidinggevende verantwoordelijk voor de opvolging van zijn of haar medewerkers, voor het duidelijk maken van de objectieven, voor de follow-up ervan. Het is de leidinggevende die feedback geeft en ontwikkelingsplannen voorstelt. De leidinggevende is verantwoordelijk, maar de uitwerking kan hij of zij samen met de businesspartner doen. Die heeft namelijk heel goed zicht op de ontwikkeling van medewerkers, die heeft ook die HR-achtergrond en kan leidinggevenden daarin begeleiden. Maar de HR-businesspartner neemt niet het heft in handen: het gaat om een goede samenwerking.
Leidinggevende en businesspartner vormen een goed span. En net omdat zij elk vanuit een eigen invalshoek kijken – de ene technisch-operationeel, de andere eerder vanuit het people-aspect – ben ik ervan overtuigd dat zij samen een veel beter traject kunnen uitwerken voor de medewerkers en dat ze de mensen veel beter kunnen ondersteunen.
We hebben dit jaar ook een experiment gedaan dat we nu gaan uitrollen in development. We plaatsten daar naast de technical lead een peoplemanager. De technical lead is verantwoordelijk voor de technische ontwikkeling van medewerkers, die zorgt dat medewerkers hun knowhow en de technische competenties kunnen blijven ontwikkelen. Naast de technical lead is er een peoplemanager, ook een ingenieur in dit geval, maar ook wel iemand met een grote affiniteit met het ontwikkelen van de soft skills van de medewerkers. We hebben dit jaar een test gedaan en de evaluatie daarvan is zeer positief. Dat wordt ook op die manier ervaren door onze medewerkers, al moeten we die constellatie hier en daar nog wat bijschaven.”

De relatie tussen HR en de business speelt zich eveneens af in het executive committee. Vanuit HR zijn we overtuigd dat de business niet zonder HR kan, dat HR strategisch belangrijk is. Klopt dat wel? Ziet u dat u als HR-verantwoordelijke ook een impact hebt op strategische beslissingen?

Heidi Stieglitz: “Ja. En ik denk dat dat makkelijker is omdat onze CEO zeer mensgericht is. In ons executive team hebben we een aantal ‘echte ingenieurs’ zitten, bij wie de nadruk vooral op het ontwikkelen van technologie zit – wat ook nodig is en ik respecteer dat – maar ik denk niet dat we in ons team mensen zitten hebben die vies zijn van het menselijke. Ze begrijpen allemaal dat we goede medewerkers nodig hebben om onze strategie te realiseren, en niet alleen als technici, maar ook als mens. Ik voel geen weerstand.
Ik merk en begrijp ook wel dat er soms wat weerstand is ten aanzien van processen. Dan is het onze taak om die zo pragmatisch en gebruiksvriendelijk mogelijk te maken. De HR-processen mogen nooit een obstakel worden of het werk moeilijker maken, ze moeten het juist gemakkelijker maken.”

Moet u de meerwaarde van HR soms ook expliciet aantonen om collega’s mee te krijgen?

Heidi Stieglitz: “Ja, maar ik vind dat niet erg. Het is belangrijk dat wij duidelijk maken wat de meerwaarde van HR is. En de meerwaarde van HR toon je wanneer anderen zien dat het teamwerk makkelijker wordt, wanneer we de juiste medewerkers vinden, ... Ik kan daar cru in zijn en zeggen: als je HR wegneemt, wie gaat dan de lonen betalen, wie zorgt dan dat je de juiste medewerkers aan boord hebt, wie zorgt dan dat ze zich kunnen ontwikkelen, wie ondersteunt je in de successieprocesssen?”

Jullie hebben een ook een people survey die jullie als toetssteen gebruiken. Hoe werkt dat systeem?

Heidi Stieglitz: “We doen dat om de vier jaar, de laatste keer was vorig jaar. We hadden toen zo’n 80 vragen en hadden een response-rate van 87 procent. Het ging over het engagement van medewerkers, het beeld dat ze van Melexis hebben, de inhoud van hun job, de vrijheid, de verloning, de band onder de collega’s, ... Zo’n survey gaat zeer breed.
Als executive team hebben we ons over de resultaten gebogen en hebben we gekeken welke globale verbeteropportuniteiten we er kunnen uithalen. Zo zijn we tot vier grote noemers gekomen: een nog sterkere coachingcultuur ontwikkelen in de organisatie, het makkelijker maken voor onze medewerkers om informatie terug te vinden, een beter systeem voor performancemanagement en nog extra aandacht voor de tevredenheid van onze klanten. Elk van die vier thema’s is toegewezen aan iemand van het team. Om het half jaar rapporteren we aan het bedrijf over wat er gebeurd is op dat vlak.
Daarnaast hebben we aan elke vestiging gevraagd om de gegevens op siteniveau te bekijken en na te gaan wat ze als site beter kunnen doen. Dat kan gaan over de soep ‘s middags, maar kan ook over veel grotere dingen gaan. Bij hen hebben we echt de nadruk gelegd op het feit dat ze er maximaal drie zaken per keer moesten uitkiezen om op te focussen. Als je er tien hebt in één keer, dan komt er niets van in huis.
Het derde wat we gedaan hebben, gebeurde op functieniveau – ik bijvoorbeeld in HR, sales binnen zijn afdeling en dat over alle sites heen. Op die manier werk je vanuit verschillende invalshoeken om verbeteringen aan te brengen. Omdat er regelmatig over gerapporteerd wordt via verschillende fora zien de medewerkers ook dat er iets mee gebeurt, zien ze dat we het belangrijk vinden dat mensen hun stem uitbrengen.”

Melexis staat ook bekend als voortrekker op het vlak van diversiteit.

Heidi Stieglitz: “Wij zijn echt divers op álle vlakken. En dat start vanuit het feit dat we een globale speler zijn in 14 landen op drie continenten. Dat wil zeggen dat we werken met verschillende culturen, verschillende religies, ... Als we iemand aanwerven, kijken we nooit naar die zaken. We kijken nooit naar taal, achtergrond en dergelijke, maar proberen steeds de meest competente mensen te vinden, en alle competente mensen te vinden. We proberen die allemaal aan te trekken, of die nu een hoofddoek dragen of een baard hebben, dat maakt voor ons niet uit. We hebben op dit moment mensen van 42 nationaliteiten in dienst, ook als zijn we ‘maar’ in 14 landen aanwezig. Dat is een weelde om in te werken.
De grondwaarde van respect draagt heel die constructie. Dat wordt ook gewaardeerd: ik heb hier nog nooit meegemaakt dat iemand als minderwaardig wordt behandeld of bekeken. En dat is het geval op alle vlakken van diversiteit: oud-jong, ervaren-onervaren, man-vrouw, achtergrond, de functie die ze uitoefenen, de cultuur waaruit ze komen, ...”

Het valt op dat u zegt ‘we kijken er niet naar, maar gaan voor de competenties’. In vele organisaties gaat men expliciet op zoek naar diversiteit omdat die meerwaarde biedt.

Heidi Stieglitz: “We moeten niet op zoek gaan naar diversiteit, want die dient zich hier gewoon aan. We werven zo veel mensen aan, dat we eigenlijk automatisch heel divers worden. En die diversiteit biedt inderdaad de meerwaarde die ook andere ondernemingen zoeken. Waarom? Omwille van onze klanten. Onze klanten zijn heel divers, dus als we een heel diverse workforce hebben, kunnen we beter die klant bedienen. Daar is wel degelijk over nagedacht om die ‘match’ te hebben tussen onze klanten en onze medewerkers. Wij verkopen namelijk niet zomaar een chip, maar hebben erg diepgaande samenwerkingen met onze klanten. We werken één tot twee jaar samen met onze klant vooraleer een chip operationeel is. Het gaat dus echt over die ‘match’ met die klanten, die wereldwijd verspreid zijn.
Maar al even belangrijk is dat diversiteit ook een eyeopener is voor onze medewerkers. Het maakt ons veel rijker als organisatie. Als je in een team zit met mensen uit verschillende landen, met verschillende achtergronden, dan ligt het resultaat veel hoger dan wanneer iedereen een kloon van elkaar is.”

Heidi Stieglitz

  • Studeerde in 1985 af als master in de Sociologie aan de KU Leuven.
  • Zette haar eerste carrièrestappen bij Procter&Gamble, waar ze aan de slag was als marktonderzoeker.
  • Van 1989 tot 1991 was ze in Congo verantwoordelijk voor de monitoring en evaluatie van ontwikkelingsprojecten.
  • Van 1992 tot 2006 was ze managing director bij Keerpunt in Hasselt.
  • In die periode was ze ook freelance docent aan de Universiteit Hasselt, waar ze het vak Career Planning gaf aan buitenlandse studenten.
  • In 2006 ging ze aan de slag als HR-manager bij Scania Parts Logistics, waar ze tien jaar lang bleef.
  • Sinds 2016 is ze VP HR bij Melexis.
  • Is ook actief als rechter sociale zaken in de arbeidsrechtbank van Tongeren.
  • Zetelt ook in de raad van bestuur van CAW Limburg, een onafhankelijke en pluralistische welzijnsorganisatie die laagdrempelige, cliëntgerichte en kwaliteitsvolle hulp biedt aan mensen die het moeilijk hebben als gevolg van persoonlijke, relationele of maatschappelijke problemen.



< Terug naar overzicht