< Terug naar overzicht

Interview. Tony Verlinden “Ik erken de vakbond als tegenmacht voor directie en patronaat” HR Square 174

Hij heeft al héél wat sociale onderhandelingen achter de kiezen, en ging in verschillende bedrijven en sectoren aan tafel zitten met vertegenwoordigers van de werknemers. Tony Verlinden heeft dan ook heel wat ervaring te delen, over de rol van de bruggenbouwer, over wat iemand tot een goed onderhandelaar maakt, en over het basisverhaal dat als anker de onderhandelingen onderbouwt. Timothy Vermeir

“Mocht jij een jurist geweest zijn, dan zat je hier nu niet.” Toen Tony Verlinden, van opleiding communicatiewetenschapper, tegen Jo Colruyt opperde dat hij maar misschien beter rechten had gestudeerd omdat dat heel wat kosten voor juridische ondersteuning zou uitsparen, was het antwoord van zijn toenmalige baas erg duidelijk. Vandaag is Verlinden, met zeer veel onderhandelingen achter de kiezen, het helemaal met hem eens. “Moet een onderhandelaar jurist zijn? Ik denk dat het risico is dat die onderweg te juridisch gaat denken”, zegt hij in het hoofdkantoor van Brico.

Laten we beginnen met een cliché: je hebt de vakbonden die je verdient.

Tony Verlinden: “Ik zei dat vroeger al lachend. Toen ik een jonge HR-manager was en directeurs hoorde klagen over vakbonden en délégués, zei ik ook weleens dat ze de vakbonden hadden die ze verdienden. Na een tijd werd ik directeur van de vleesactiviteit en na twee weken keek ik in de spiegel en zei tegen mezelf: dit heb ik echt niet verdiend …”

Klopt het cliché dan helemaal niet?

Tony Verlinden: “In grote lijnen klopt het op termijn wel. Als je gedurende een hele periode de zaken goed doet, krijg je beslist betere relaties. Maar natuurlijk erf je in eerste instantie situaties, verworvenheden, persoonlijkheden en frustraties. Hoe je daarmee omgaat, is vanaf dan jouw verantwoordelijkheid, maar het is vaak wel een hardnekkig defensief en op het verleden gericht startplatform. Dus loop je in eerste instantie steeds wel weer aan tegen de angst voor verandering.”

Wanneer is een sociale relatie ‘goed’? Wat wijst erop dat het goed zit?

Tony Verlinden: “Sociale relaties zijn uiteindelijk relaties, zij het van een speciale soort. In belangrijke mate is het een machtsrelatie: als je geen macht hebt, houdt de andere met jou geen rekening. Als de mensen van de vakbond niet beschermd zouden zijn en niet zouden kunnen staken, dan zouden ze in veel bedrijven waarschijnlijk niet lang meer blijven werken. Anderzijds, mocht de werkgever niet de – op zijn minst theoretische – macht hebben om de boel te sluiten of te verhuizen, dan zou hij overrompeld worden. De werkgever is zich daar overigens vaak te weinig van bewust dat hij die macht heeft.
Er zijn een aantal wetmatigheden in die relatie. Het gaat over mensen, en mensen willen erkenning en respect. Dat moet je kunnen en willen geven. Dat doe je door de persoon en de rol die die heeft, te onderscheiden van de inhoud van wat iemand zegt. Je moet kunnen zeggen dat je iemand respecteert als persoon, dat je respecteert dat hij zijn collega’s vertegenwoordigt, maar tegelijk ook aangeven dat wat hij zegt flauwekul is waarmee hij zijn collega's hoegenaamd geen plezier doet.
Respect, geloofwaardigheid, maar ook betrouwbaarheid zijn in die relatie ook erg belangrijk: als je oké zegt, dan moet het ook oké zijn. Wanneer er fouten gebeuren, moet je dat toegeven en rechtzetten. Ik pik het niet dat iemand het onverdedigbare verdedigt, maar dat betekent dat ik dat zelf ook niet mag doen. Dat wil zeggen dat ik dan ook zeg: als het waar is dat die zaakvoerder zo’n planning tegen alle regels in gemaakt heeft, dan gaan we dat rechtzetten. Je moet dan uiteraard ook genoeg impact in de organisatie hebben om dat snel te realiseren.”

Je zegt dat het in belangrijke mate een machtsrelatie is, maar is dat geen teken dat de relatie niet goed zit? Als je vanuit je macht moet vertrekken, kan je dan nog spreken van een goede sociale relatie?

Tony Verlinden: “Je mag inderdaad zo niet vertrekken, maar in de praktijk kom je daar wel snel bij uit. Als je een goede relatie hebt, en je kent elkaar al een tijdje, dan speelt die pure macht minder. Maar soms kom je er wel snel toe: er zijn vergaderingen waar je 20 slides voorbereid hebt om zaken uit te leggen, maar waarbij men bij de derde al zegt dat je mag stoppen. Ik word daar bij mijn recente opdrachtgevers meer dan voordien mee geconfronteerd. Bij Colruyt was dat helemaal de cultuur niet.
Het zijn wel machtsrelaties. Daens blijft één van mijn referenties: als de werknemers uit die tijd zich niet verenigd hadden, als hun vertegenwoordigers niet beschermd waren, dan was er nooit iets veranderd. Ik erken ook de vakbond als tegenmacht voor directie en patronaat. Het gaat over macht en tegenmacht – en dat is een goede zaak. Alleen: welke rol vervul je? Zit je er als vertegenwoordiger van de mensen die je verkozen hebben, of zit je daar als aangeduid lid van een syndicale organisatie die spreekt voor de vakorganisatie, die óók haar belangen heeft. Soms zie ik extreme en veralgemeende situaties in de agendapunten, bijvoorbeeld wanneer er zaken op de agenda staan uit één winkel, wat eigenlijk geen zaak is voor de ondernemingsraad, of agendapunten waar eigenlijk geen kat mee bezig is. Dat gaat dan over zaken die politiek-syndicaal belangrijk zijn, bijvoorbeeld met het oog op de sociale verkiezingen. Het kan dan soms gaan om de profileringsdrang van een nieuwe secretaris of een positionering ten opzichte van een andere vakbond ...”

Hoe kan je die relatie verbeteren?

Tony Verlinden: “Je moet eerlijk en geloofwaardig zijn. Integriteit is de enige tool van de onderhandelaar op dat forum, en dus moet je dat strikt bewaken. Je mag zelf niets doen dat dat schaadt, maar je mag ook niet toelaten dat anderen je integriteit besmeuren. Overtuiging is ook belangrijk: ik vertel niets dat ik zelf niet geloof en waar ik niet achtersta. Dat betekent dat ik op voorhand grondig en hard intern de discussie moet voeren – met leidinggevenden, met directeurs, met aandeelhouders. Ik heb ooit een discussie gehad waarbij we de voordelen van de medewerkers zouden aanpassen. De verleiding was groot om te zeggen dat er niemand iets ging verliezen, al was het eindresultaat dat mensen wél minder zouden hebben: 999 euro in plaats van 1000 euro. Wel, dan nog mág je niet zeggen dat dat hetzelfde is, ook al gaat het om één euro. Dan zeg ik: de formule is veranderd om die en die reden, en je hebt geluk, want je verliest maar één euro. Ik ga níet zeggen dat dat hetzelfde is. Bovendien, door intern eerst alles hard uit te klaren, vermijd je dat men vraagt om er de CEO bij te halen.”

Is dat een goed idee, om de CEO mee aan de onderhandelingstafel te brengen?

Tony Verlinden: “Ik ken bedrijven waar de CEO mee naar de ondernemingsraad gaat, wat erg goed lijkt op het vlak van betrokkenheid. Maar als hij gestresseerd en defensief is omdat hij het overleg als tijdverlies beschouwt en aanvallen hoort op het beleid van het bedrijf, als hij op een verkeerde manier ingaat op onhandig of overdreven hard geformuleerde vragen, dan creëer je wat de komende maanden gaat komen. Dan heb je inderdaad de vakbonden die je verdient.
Het hangt voor een stuk van zijn profiel af. Als dat een charismatische mens is die draagvlak heeft binnen de onderneming, dan helpt dat. De vraag blijft dan nog of die het voortouw moet nemen, of eerder als ondersteuning erbij zit.
Als het daarentegen gaat over iemand die verantwoordelijk wordt geacht voor sluitingen, gebroken beloftes, ‘het verleden’, dan bemoeilijkt dat alles heel erg. En als de CEO daar zit op zijn smartphone te spelen of zijn mails aan het nakijken is, als die vertrekt vóór de vergadering is afgelopen, dan doet hij meer kwaad dan goed. Vakbonden zijn ongelooflijk sterk om alles binnen de kortste keren te draaien naar een ‘gebrek aan respect’ voor de syndicale realiteit.
Het hangt ook van de cultuur van het bedrijf af: in een familiale onderneming, tot een bepaalde grootte, is dat goed. Als de ‘oude baas’ er zit, voor wie men veel respect heeft, kan dat zeer goed zijn voor de relaties als die betrokken is.
Je moet ook opletten: als een CEO in de ondernemingsraad iets zegt, dan is het gezegd. Zij zeggen al iets makkelijker ‘binnen twee maanden is dat klaar’ en daar houden vakbonden hem dan ook aan. Ik zal sneller zeggen dat we ons best gaan doen om tegen volgend trimester klaar te zijn ... Hier bij Brico heeft de managing director mee de onderhandelingen gedaan en dat heeft zeker geholpen. Hier ben ik ondervoorzitter van de beide ondernemingsraden, bij Colruyt was ik in alle ondernemingsraden voorzitter.”

Wanneer is een akkoord een goed akkoord?

Tony Verlinden: “Een goed akkoord is er wanneer de twee partijen minimaal hun ambitie kunnen realiseren en de relatie intact blijft. Ik ben geen wiskundige, maar dat is voor mij de definitie. Als het meer is dan louter minimaal, dan moet je dat elkaar zo veel mogelijk gunnen. Maar als je relatie niet meer intact is, dan heb je een probleem, ofwel bij de implementatie, ofwel in een latere onderhandeling. Je moet dus zo ver mogelijk boven het minimum uitkomen, de andere ook zijn succes gunnen, maar ook de relatie blijft essentieel. Dat is soms het lastigste: je hebt er ervaring en maturiteit voor nodig. Je krijgt uiteraard wel de druk vanuit de directie om er alles uit te halen, maar ook zij zijn gebaat bij werkbare sociale relaties. Anderzijds mag dat natuurlijk nooit het economische belang van de onderneming schaden.”

Wat als je in een verzuurde relatie zit? Kan je als één van de partijen rond de tafel die relatie weer verbeteren?

Tony Verlinden: “Idealiter is dat een gedeelde verantwoordelijkheid, die door beide partijen wordt ter harte genomen. Op dat moment heb je geen andere keuze dan te stoppen over de inhoud. Je komt er toch niet meer uit. Er beginnen meer en meer mensen dingen te zeggen die de zaken alleen maar moeilijker maken en niet meer gericht zijn op het vinden van oplossingen, iets wat – tussen haakjes – op dat moment nochtans de corebusiness zou moeten zijn. Je kan dan best een pauze inlassen, want je kan toch niet verder.
Ik geloof sterk in het benoemen van de zaken. Dan zeg je: jongens, wat gebeurt hier nu eigenlijk? Dan kan je jouw versie geven, maar daarbij ook de relatie intact laten. Dan zeg je ‘ik zie dat jullie het hier heel moeilijk mee hebben, dat jullie dat niet zien als een verbetering’ veeleer dan hen te zeggen dat ze ‘dommeriken’ zijn. Dan helpt het als je je gesprekspartners kent. Er worden soms discreet signalen gegeven om alles even stil te leggen omdat iedereen over zijn toeren gaat.
Ik geloof ook erg in het positieve aspect van een beetje humor, maar daar moet je voorzichtig mee zijn. Als het niet lukt, wordt het snel gezien als een gebrek aan respect. Maar als er even gelachen wordt, dan weet je dat de basis (op persoonlijk vlak) nog goed zit.”

Waar moeten we de sociale relaties plaatsen ten opzichte van de rest van HR?

Tony Verlinden: “Dat kan op vele manieren georganiseerd worden. Maar in een goed bedrijf zit HR – en dus ook sociale relaties – in het directiecomité. En als je daar hoort zeggen – en je bent er zelf ook van overtuigd – dat er meer omzet moet gehaald worden en dat daarvoor de uurregeling aangepast moet worden, dan moet je tussenbeide komen en zeggen wat er mogelijk en haalbaar is. Dat breng je dan zelf aan.
Goede aandeelhouders of topdirecties verwachten dat van HR en sociale relaties: dat je mee met de business denkt. Dat was zo mooi aan Colruyt: ik kwam uit de business en wist waarover ik het had. In bedrijven die private equity owned zijn, krijg je meer opdrachten vanuit het topmanagement. De vragen zijn anders: zie je dit zitten, is dat haalbaar?”

Wat zegt dat over de positie van sociale relaties in het organigram? Bij Colruyt stond je als directeur Sociale Relaties naast de directeur Mens & Organisatie, maar in vele ondernemingen is de HR-directeur ook verantwoordelijk voor de sociale dialoog.

Tony Verlinden: “Mijn persoonlijke overtuiging is dat dat het inhoudelijk twee stielen zijn. Niemand zegt dat je geen twee stielen kan doen – in kleine bedrijven doen mensen er twee of drie – maar het competentieprofiel van de ideale HR-verantwoordelijke en de ideale sociaal onderhandelaar verschillen. In grote ondernemingen begint men dat ook meer en meer uit elkaar te halen, vaak ook in een constructie dat de verantwoordelijke sociale relaties aan de HR-directeur rapporteert, al gebeurt het soms ook dat die rechtstreeks aan de CEO rapporteert.”

Welke competenties en vaardigheden heeft een verantwoordelijke voor de sociale relaties nodig? Jij hebt bijvoorbeeld ook een opleiding ‘hostage negotiation’ gevolgd ...

Tony Verlinden: “Ik heb echt overwogen om daar verder in te gaan, maar dat bleek toen een heel kleine en relatief gesloten markt om van nul in te beginnen. De truc in dergelijke onderhandelingen is 100 procent empathie: dat is vaak de enige tool om een case op te lossen.
Voor mij is ook in sociale relaties empathie het belangrijkste. Ik deed die cursus met Nederlandse advocaten die steeds de mist in gingen omdat die empathie verwarden met sympathie – maar dat is helemaal iets anders. Empathie wil zeggen dat je in iemands vel kruipt, probeert te denken zoals hij denkt, te weten waarom hij zegt wat hij zegt op de manier waarop het gezegd wordt, wat op dat moment en op termijn het belangrijkste is, hoe hij zich voelt, ... Dat kan manipulatief klinken, maar het is volgens mij een essentiële sleutel om écht tot verbinding te komen. Men zegt soms ‘it takes two to tango’, maar ook dan is de basisvoorwaarde dat de radio op dezelfde zender staat en je dus dezelfde muziek hoort.
Ik weet dat het vreemd klinkt, maar ik geloof in oprechte plus resultaatgerichte plus functionele empathie: in plaats van de andere op één of andere manier aan te klagen, moet je zo ver mogelijk kunnen meegaan met mensen in hun verhaal. Je moet oprecht ‘graag mensen zien’ om goed te kunnen onderhandelen. Dat legitimeert je uiteindelijk om te reageren op onrealistische eisen of ongepast gedrag, los van de persoon.”

We vragen Tony Verlinden welke competenties en vaardigheden een sociaal onderhandelaar naast empathie nog nodig heeft. Er volgt een hele waslijst, van voorbeeldgedrag (“als je de parking van het hotel waar je onderhandelt, op scheurt en op de invalidenplaats gaat staan, zal het niet lukken”) tot het niet toelaten van veralgemeningen (“je mag niet aanvaarden dat men zegt ‘dé managers zijn te hard’ of ‘dé uurroosters kloppen niet’ – dan vraag je waar er een uurrooster hangt die niet klopt, wélke manager te hard is”).
Hij heeft het ook over de moed die nodig is om het verhaal te brengen waarvan je heel goed weet dat de toehoorders er niet op zitten te wachten en over de stressbestendigheid die je boven water houdt in wat zal volgen op dat verhaal. Maar ook over de stressbestendigheid om met de druk vanuit de directie om te gaan. “Je zit daar vaak met enerzijds hoge patronale verwachtingen, en anderzijds een natuurlijke weerstand tegen verandering en een neiging tot cumul bovenop wat reeds bestaat.”
De ervaren onderhandelaar wijst ook op het gevaar om te veel te focussen op het negatieve. In plaats van in discussie te gaan met die vertegenwoordigers die alleen maar overal tegen zijn, kan je beter in constructieve discussie gaan met degenen die op zoek willen gaan naar een oplossing, die terechte bezorgdheden uiten of andere invalshoeken aanreiken.
En uiteraard is een goede verantwoordelijke voor sociale relaties ook een bruggenbouwer die in staat is om tot een gesprek te komen en verbinding te leggen tussen de standpunten van de beide partijen, in plaats van steeds maar de eigen standpunten te herhalen. Voortschrijdend inzicht is geen opportunisme en geen vies woord, vindt Verlinden: het is een vorm van EQ en van intellectuele openheid, waarmee je ook terug naar je mandaatgevers moet durven gaan.

Tony Verlinden: “Eigenlijk moet je een ongelooflijke positivist zijn die altijd terugkeert naar het zoeken van oplossingen. Ik heb ook een Latijnse lijfspreuk – dat hoort zo bij ons in Antwerpen. ‘Inveniam viam aut faciam’ is wat Hannibal zei als hij aan de andere kant van de besneeuwde Alpen kwam en iedereen zei ‘het gaat echt niet in de winter’. Hij reageerde: áls er een weg is, dan vind ik hem, en als er géén is, bouw ik hem. Dat gaat ook op in sociale relaties. Het is niet evident, want anders was het er al. Maar er moet een weg zijn, al wordt het zoeken. En anders bouw ik hem: door op zoek te gaan naar gemeenschappelijke belangen, door informele contacten te leggen, door nieuwe argumenten te zoeken, desnoods door een cao op te zeggen.”

Al die competenties vind je natuurlijk ook liefst terug bij de onderhandelaars van de vakbonden ...

Tony Verlinden: “Inderdaad. Je moet opletten dat je dan niet arrogant wordt: als mensen die competenties of ervaring niet hebben, en bijvoorbeeld in details of emoties blijven hangen of te persoonlijk zijn, dan is het aan jou om ze weer op weg te helpen. Dat kan door empathie, waarmee je mensen probeert mee te krijgen van zeuren en negativiteit, naar vooruitgang en positiviteit. De professionele mensen van de vakbonden, de secretarissen, hebben die competenties overwegend wél. De vraag is hoe en wanneer ze die inzetten en wanneer niet. Ook hun mensen moeten rijp zijn om stappen te zetten en te evolueren naar een akkoord. Een goede secretaris zorgt ervoor dat er tijd is om de emoties eruit te laten, en bewaakt mee dat er ook aan hun kant geen stommiteiten verteld worden.
Wanneer secretarissen merken dat er nog veel weerstand is, is het voor hen geen gemakkelijke opdracht om te zeggen dat iets een gemodereerd voorstel is. Ook dat vraagt moed, empathie en positivisme. Ik ben ervan overtuigd dat men aan vakbondszijde weleens denkt dat iets in de gegeven omstandigheden een goed voorstel is, maar omdat ze de délégués niet mee hebben, toch nog zware opmerkingen maken.”

Hoe belangrijk is het verhaal dat je brengt?

Tony Verlinden: “Dat is de basis van álles, daarop moet je steeds kunnen terugvallen. Het is heel belangrijk om heel goed je basisboodschap op te bouwen, de ‘bottom lines’ uit te werken en dat te presenteren. Je moet ervoor zorgen dat de boodschap gegeven wordt zoals jij het bedoelt, ook al zal het nadien eindeloos geïnterpreteerd worden. Dat is jouw kader en moet zo goed zijn, dat je er steeds op kan terugvallen. Een anker waar je steeds weer naartoe kan. Bovendien moet het kloppen en intern gevalideerd zijn, want je kan moeilijk terug naar de raad van bestuur om te zeggen dat het anker loszit en dat de vakbonden een betere hebben.
Een voorbeeld: bij het herstructureringsplan bij Brico is de boodschap dat we cash nodig hebben om te kunnen investeren in projecten die leiden tot een duurzame, concurrentiële en rendabele toekomst. De aandeelhouders hebben aangegeven dat zij het plan ondersteunen, maar niet de initiële cash zullen leveren, dus hebben we als directie een andere manier nodig om cash te genereren. We zijn dan met vier punten gekomen: het herbekijken van afspraken (inclusief over de betalingstermijnen) met alle leveranciers, sneller de gelden recupereren die bij de franchisers blijven hangen, we gaan een assortiment brengen met hogere commerciële attractiviteit en betere marges, en ook op het vlak van people moet er iets gebeuren: meer polyvalentie, meer flexibiliteit en uiteindelijk ook een regularisering van een historische overbezetting in sommige winkels.
Je moet het kader schetsen waarom iets nodig is. Als ze dan bijvoorbeeld zeggen dat er extra loon moet komen voor polyvalentie en flexibiliteit, dan kan je steeds terug naar het verhaal: we hebben te veel mensen en zoeken cash. Maar als er terechte vragen zijn, moet je daar ook op antwoorden: wanneer iemand zegt dat polyvalentie niet zomaar lukt, dan moet je uiteraard de opleidingen bieden die nodig zijn. Als je een duidelijk verhaal hebt, zullen mensen ook mee nadenken over oplossingen. Het zijn uiteraard ook vakmensen die de business kennen. Je moet daar een beroep op doen.”

Hoe kom je tot resultaat als je op voorhand weet dat het helemaal niet evident is?

Tony Verlinden: “Je moet eerst zelf geloven dat het een goede zaak is, noodzakelijk voor een duurzame toekomst voor het bedrijf. En als het voor het bedrijf een goede zaak is, is het dat op lange termijn ook voor de medewerkers. Je moet er een verhaal van kunnen maken zodat – na de eerste verontwaardiging – ook de werknemersvertegenwoordigers kunnen zeggen dat het klopt. Je moet de win-win zoeken, of in het slechtste geval de ‘don’t lose-don’t lose’. Een onderneming heeft er hoegenaamd geen belang bij om foute verhalen te vertellen.”

Nochtans is dat de eeuwige verdachtmaking aan vakbondszijde: “De werkgevers proberen er ons altijd bij te lappen, ze zullen altijd proberen om iets waarop we recht hebben, niet te geven.”

Tony Verlinden: “De grote uitdaging ten aanzien van de vakbond is om de onderneming te helpen om rendabel te zijn. Dat kunnen ze echt, bijvoorbeeld door polyvalentie, flexibiliteit, oude gewoonten te herzien. En nadien kunnen we ambras maken over hoe we de winst gaan verdelen – daar worden zij voor verkozen en daar word ik voor betaald. Je kan geen sociaal paradijs op een economisch kerkhof bouwen: je moet winst maken en nadien moet je proberen daar iedereen de vruchten van te laten plukken. Dat kan gaan van een verhoogde werkzekerheid, over betere voorwaarden, tot en met een vorm van winstparticipatie. Het is béter daarover te kunnen onderhandelen dan over de zoveelste herstructurering.”

Wat gebeurt er als onderhandelingen mislukken?

Tony Verlinden: “Maar onderhandelingen kúnnen niet mislukken. Er komt altijd een oplossing. Als het er stevig aan toe gaat, zeg ik weleens dat er we gedoemd zijn om tot een akkoord te komen. Dat kan meteen, dat kan ook nog drie jaar duren, het kan heel constructief of heel destructief (dat is dan een ‘cadeau aan de concurrentie’), we kunnen ruzie maken, maar één ding staat vast: er komt vroeg of laat een akkoord. De vraag is hoeveel littekens de relaties hebben opgelopen, hoe we daardoor nadien zullen rondlopen, wat er uiteindelijk in zo’n akkoord staat ... Maar er is geen democratisch alternatief.”

■ De foto’s werden genomen in het Middelheimpark en de prachtige beeldentuin van het Middelheimmuseum. Info: www.middelheimmuseum.be

Tony Verlinden

■ Studeerde Communicatiewetenschappen aan de VUB.
■ Nadien volgde hij nog heel wat andere opleidingen, zoals sociaal recht, bedrijfseconomie, onderhandelen, executive decision making en persoonlijke groeitrainingen.
■ Hij startte zijn loopbaan bij Colruyt Group, waar hij als kandidaat-filiaalhouder aan de slag ging. Nadien werkte hij als ‘personeelschef’ (HR-businesspartner) voor de verkoop in Vlaanderen.
■ Later werd hij directeur van de afdelingen Vlees en Productie, en nog later Corporate HR-directeur, op het laatste in duo met Koen De Maesschalck, waarbij hij vooral de sociale relaties voor alle entiteiten van de Colruyt Group voor zijn rekening nam.
■ Sinds 2012 is hij als interim-manager aan de slag, gespecialiseerd in sociale dialoog. Hij werkte sindsdien onder andere al voor Manpower, Base Company en nu Brico Belgium.
■ Is ook voorzitter van de Inspiration Board Sociale Dialoog van HR Square.



< Terug naar overzicht