< Terug naar overzicht

Guido Perremans (Atalian Belgium): “Met vakbonden samenwerken is zoals een tango dansen” HR Square 173

Hilde Vereecken

Door fusies en overnames slaagde Atalian Belgium erin uit te groeien tot een topvijfspeler van de schoonmaaksector. En dat op een kleine zes jaar tijd. De motor achter de groei is professionalisering en dat betekent ook fors investeren in opleiding, ergonomie en veiligheid. CEO Guido Perremans vertelt hoe Atalian dat doet en welke rol de vakbonden hierin spelen.

Atalian, een Franse wereldwijde speler actief in facilitymanagement, schoonmaak, technisch onderhoud, onthaal, energiebeheer, groenonderhoud en veiligheid, zette voet aan de grond in België met de overname van Deplo Schoonmaak in 2011. Het verstevigde zijn aanwezigheid op de Belgische markt met de overname van Euroclean begin 2016. Vandaag telt de Belgische vestiging 3500 medewerkers, die dagelijks meer dan 4000 klanten bedienen vanuit zes filialen, waarvan drie in Vlaanderen, twee in Wallonië en één in Brussel.

“Vandaag zijn we vooral actief in de schoonmaaksector, waar we een topvijfspeler zijn, maar de ambitie is ook in België een volwaardige facilitymanagementactiviteit uit te bouwen”, zegt Guido Perremans, sinds februari 2016 CEO van Atalian Belgium. Voor de fusie met Atalian was Perremans European HR-directeur van Euroclean.
In thuisland Frankrijk is Atalian de tweede grootste speler, al zijn de nummers één en twee er nagenoeg even groot. De internationale expansie startte in 2000 via verschillende overnames. Ondertussen is de groep actief in meer dan 30 landen in Europa, Noord-Amerika, Zuidoost-Azië en Afrika. Wereldwijd telt Atalian meer dan 100.000 werknemers en realiseert het een omzet van ongeveer 2 miljard euro.

Atalian is in België een topvijfspeler geworden door overnames en fusies, maar ook door groei. Hoe verloopt de integratie van nieuwe medewerkers?

Guido Perremans: “Hierbij moet een onderscheid gemaakt worden tussen arbeiders en bedienden. Bij de toewijzing van een commercieel schoonmaakcontract zijn we gebonden aan de cao van 12 mei 2003, waarin bepaald wordt dat alle arbeidsovereenkomsten van de arbeiders die op dat moment tewerkgesteld zijn bij een nieuwe klant mee moeten overgenomen worden met hun arbeidsvoorwaardenpakket en hun anciënniteit. Zo’n overname is voor ons echter veel meer dan een administratieve formaliteit of het uitdelen van werkkledij met onze bedrijfsnaam erop. We hechten veel belang aan een goed onthaal van deze medewerkers om een vlotte start en continuïteit van de werkzaamheden te verzekeren. Zodra alle administratieve en wettelijke plichtplegingen in orde zijn, nodigen we de nieuwe medewerkers uit voor een infodag. Zo kunnen de schoonmakers kennismaken met ons. Al heel snel, na zes tot negen maanden, volgen alle nieuwe medewerkers een basisopleiding van 25 uur, verspreid over zes modules. Tijdens de opleiding gaat veel aandacht naar veiligheid, een stokpaardje van het bedrijf, maar ook naar ergonomie, schoonmaaktechnieken en –materialen. Nieuwe medewerkers krijgen ook een meter of peter.

Hoe de integratie van de bedienden verloopt, hangt grotendeels af van de grootte van het bedrijf dat overgenomen wordt. Als dit een klein bedrijf is, worden zij als het ware opgeslorpt in de organisatie.
De fusie met Euroclean vorig jaar hebben we anders aangepakt met de oprichting van een integratieteam dat het principe hanteerde van ‘best of both worlds’ of BOB. Daarbij keken we telkens naar de processen en procedures van beide partijen en behielden we de beste aanpak. De ene keer was dat een techniek van Euroclean, de andere keer een techniek van Atalian.

Uiteraard valt het voor dat een fusie of overname tot ontslag leidt. Vooral in de backoffice kan er overlap in functies zijn, waardoor ontslagen onvermijdelijk worden. Maar al bij al valt dat mee. De overname van Euroclean, bijvoorbeeld, mondde uit in het ontslag van 18 medewerkers op een personeelsbestand van 3500. Al zijn fusies of overnames niet de enige oorzaak van ontslag. Ook de voortschrijdende automatisatie en digitalisatie van de administratie zorgt ervoor dat er functies wegvallen. De operationele bedienden die in nauw contact staan met de schoonmakers en de klanten, blijven veelal in dienst.”

Hoe groot is de autonomie om een ‘Belgisch’ HR-beleid te voeren binnen een Franse groep?

Guido Perremans: “Heel groot. Er is slechts één directieve: elk land moet de ethische code naleven. Dit is een geheel van waarden en normen waarop beslissingen, bedrijfspraktijken en zakenrelaties gestoeld moeten zijn. Daarin staat onder meer dat in het land de geldende wettelijke regels strikt nageleefd moeten worden, een verbod op kinderarbeid, het respecteren van minimumlonen, van vrijheid van vakbonden, dat CEO’s zichzelf geen opslag mogen geven of regels voor aankoopprocedures. Voor Belgen klinkt dat logisch, maar in Zuidoost-Azië is dat niet altijd het geval. Ook het beleid rond maatschappelijk verantwoord ondernemen is door de groep uitgestippeld, maar de concrete invulling wordt overgelaten aan de vestigingen in de diverse landen.
Hoewel elk land een grote autonomie heeft en zijn eigen HR-beleid uitstippelt, werken we veelvuldig samen. Ook dat wordt niet van bovenaf opgelegd, maar gebeurt op eigen initiatief en uit praktische overwegingen, zoals het delen van kosten. Zo werken we voor IT samen met Nederland, maar ook met Kroatië, Polen, Slovakije en Tsjechië op het vlak van aankoopmodellen.

Een recente evolutie, maar dat heeft meer te maken met een veranderende markt, is dat er meer en meer internationale contracten worden afgesloten. Bedrijven doen dan wereldwijd een beroep op onze diensten. Dit wil zeggen dat de vestigingen in de verschillende landen meer moeten samenwerken.”

Welke zijn de belangrijkste aandachtspunten in het personeelsbeleid na de fusie met Euroclean?

Guido Perremans: “De grootste uitdaging is wellicht het creëren van een nieuwe bedrijfscultuur. Langzaam maar zeker krijgt die vorm. Steeds vaker hoor ik medewerkers vertellen dat ze de oude cultuur, hetzij die van Euroclean, hetzij die van Atalian, niet meer herkennen. Een belangrijk onderdeel van de nieuwe cultuur is een doorgedreven professionalisme. Hoe je het ook draait of keert, de schoonmaaksector heeft niet altijd zo’n goed imago. De sector heeft nog een weg af te leggen naar deugdelijk bestuur. In de praktijk betekent professionalisme dat alles strikt wettelijk in orde is. Dat medewerkers een arbeidscontract hebben op het moment dat ze starten, dat de Dimona-aangifte tijdig gebeurt en dergelijke meer. Maar ook dat medewerkers correct en op tijd betaald worden. Eveneens een oud zeer in de sector.”

Hoe bereik je een hogere graad van professionalisme?

Guido Perremans: “Eerst en vooral door de lat hoog te leggen en de juiste medewerkers aan te trekken. Een eerste stap daarin is een degelijke aanwervingsprocedure met duidelijke functieomschrijvingen en een transparante selectieprocedure. Maar ook door de medewerkers de juiste werkmiddelen ter beschikking te stellen. Voor de bedienden betekent dit dat ze allemaal over een laptop, een tablet en gsm beschikken. De communicatie met klanten verloopt immers steeds vaker via digitale weg. Voor de schoonmakers betekent dit dat ze over degelijk schoonmaakmateriaal en –machines, en werkkledij beschikken. Daarnaast investeren we enorm veel in opleiding en coaching. Zo is er naast de 25 uur durende basisopleiding een breed aanbod van opleidingen voor werknemers die werkzaamheden uitvoeren waarvoor een specifieke kennis of vaardigheid vereist is.
Een andere manier om medewerkers te behouden, is het aanbieden van loopbaanperspectieven. Zo starten we binnenkort opnieuw met een voorbereidingstraject voor medewerkers die potentieel hebben om door te groeien tot districtmanager. Vorig jaar, bijvoorbeeld, hebben districtmanagers een facilitymanagement-training gekregen, met het oog op het uitbreiden van onze dienstverlening. Al leggen we ook hier de lat hoog. En streven we naar een gezond evenwicht tussen interne doorgroeimogelijkheden en het voldoende aantrekken van nieuw bloed via externe aanwervingen. Elke vacature wordt zowel intern als extern bekendgemaakt. Interne kandidaten volgen dezelfde selectieprocedure als externe kandidaten. En als de externe kandidaat beter is, valt de keuze op hem of haar. Dat komt soms hard aan bij de interne kandidaat, maar als we streven naar professionalisme, moeten we streng durven zijn.”

Zijn er ook internationale carrièremogelijkheden?

Guido Perremans: “De internationale carrièremogelijkheden zijn beperkt, maar ze bestaan wel. De groep kent een kleine overkoepelende structuur, waar soms vacatures vrijkomen. Atalian International telt slechts een dertigtal medewerkers. Doordat we op diverse vlakken veel samenwerken met zusterbedrijven, zijn er wel veelvuldig internationale contacten. Ook het uitwisselen van ervaring wordt gestimuleerd. Het gebeurt soms dat er een internationaal team wordt samengesteld dat een zusterbedrijf elders in de wereld helpt bij het opstarten van een nieuw industrieel project. Zo zijn onlangs twee medewerkers een tweetal weken naar Indonesië getrokken.”

Atalian zegt aandacht te besteden aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wat betekent dat concreet in het personeelsbeleid?

Guido Perremans: “De drie elementen ‘people, planet en profit’ zijn nauw verbonden met elkaar. Specifiek voor onze medewerkers vertaalt maatschappelijk verantwoord ondernemen zich in respect en aandacht voor de personen met wie je werkt. Dat uit zich op allerlei manieren, gaande van een correcte verloning, over investeren in de opleiding van de medewerkers tot het ter beschikking stellen van correcte werkmiddelen. Maar ook in het betrekken van de medewerkers in de bedrijfscultuur. Door hen als het ware erin onder te dompelen. Dat doen we door een veelheid aan initiatieven te organiseren, zowel op nationaal, regionaal als lokaal niveau. Zo organiseren we nationaal jaarlijks een ‘win-win-dag’ waarop onder andere jubilarissen in de bloemetjes worden gezet. Medewerkers met een loopbaan van 10 tot 40 jaar bij ons zijn geen uitzondering. Alle aanwezigen krijgen ook een attentie. Dit jaar kreeg iedereen een oranje brooddoos met het Atalian-logo. Op die manier vangen we twee vliegen in één klap. Het creëert verbondenheid als medewerkers zien dat iemand anders ’s middags ook zijn oranje brooddoos bovenhaalt. Bovendien verkleinen we onze ecologische voetafdruk, want nu hoeven medewerkers hun boterhammen niet meer in aluminiumfolie te wikkelen. Op regionaal niveau, bijvoorbeeld, hebben we in Vlaanderen een campagne rond alcoholisme uitgewerkt: hoe vangen we medewerkers op met een alcoholprobleem, zodat we ontslag kunnen voorkomen? Maar ook lokaal worden er heel wat initiatieven uitgewerkt. Zo zijn we in Gent IiP-gecertifieerd (‘Investors in People’) en ondersteunen we lokale acties. Op die manier stimuleren we het groepsgevoel.

Een ander aspect is aandacht voor diversiteit. Naar aanleiding van de lancering van het ‘Charter voor Diversiteit in de Onderneming’, een initiatief van de toenmalige Brusselse minister voor Economie Benoît Cerexhe, hebben we een bedrijfsbrede discussie rond diversiteit opgestart. Met 71 nationaliteiten in dienst is dat geen overbodige luxe. Dit heeft tot boeiende discussies geleid over het al dan niet dragen van een hoofddoek op de werkvloer, over welke kledij is toegelaten op de werkvloer. Maar ook opleiding en doorgroeimogelijkheden kwamen aan bod. Zo is er een cultuur ontstaan waarin alles bespreekbaar is.”

Hoe zorgt u ervoor dat het werk werkbaar blijft, ook voor oudere werknemers?

Guido Perremans: “Dat medewerkers zich hier thuis voelen, wil zeggen dat onze bedrijfscultuur tot op de poetsvloer doorgedrongen is. En dat is positief. We hebben hier zelfs nog enkele medewerkers in dienst die er al bij waren toen Euroclean werd opgericht in 1971. Dit wil echter ook zeggen dat niet alleen onze medewerkers loyaal zijn, maar ook onze klanten. Het werk werkbaar houden, is niet gemakkelijk. Poetsen is een harde stiel. En het is niet altijd mogelijk om oudere werknemers een andere jobinvulling te geven. Maar we pakken dat pragmatisch aan en geven ploegchefs en districtmanagers veel vrijheid en flexibiliteit bij het opstellen van werkschema’s, zodat ze in de mate van het mogelijke rekening kunnen houden met de noden van medewerkers. Daarnaast investeren we enorm veel in opleiding, veiligheid en ergonomie. We investeren in degelijk schoonmaakmateriaal en schoonmaaktechnieken die het werk verlichten. Ook oudere werknemers nemen jaarlijks deel aan opleidingen, want ook zij – ondanks hun vele jaren ervaring – kunnen nog leren om op een andere manier te poetsen. De schoonmaaksector is oververtegenwoordigd in het Fonds voor Beroepsziekten. Meestal gaat het dan over musculoskeletale aandoeningen aan de pols, schouders of ellebogen. Als bedrijf moet je je verantwoordelijkheid opnemen. Vandaar het grote belang dat we hechten aan ergonomie en opleiding. Ook dat is een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen.”

Tijdens de eerste module van de basisopleiding voor schoonmakers wordt niet alleen informatie verstrekt over Atalian, maar wordt ook twee uur uitgetrokken om syndicale informatie te geven. Wie verstrekt die informatie? Het HR-departement of de vakbondsvertegenwoordigers?

Guido Perremans: “Dat laten we volledig over aan de vakbondsvertegenwoordigers. Meer zelfs, tijdens deze sessie is er niemand van HR of de directie aanwezig om te controleren wat daar wordt verteld. Maar ik heb daar alle vertrouwen in. Uit wat ik achteraf van deelnemers hoor, valt het best wel mee met wat de vakbondsvertegenwoordigers over ons vertellen. (lacht). Over het algemeen worden er toch wel positieve zaken over ons gezegd. Zo wordt tijdens deze sessies benadrukt dat we een tijdige en correcte betaler zijn.
Het is belangrijk dat onze medewerkers op de hoogte zijn van het reilen en zeilen van de vakbondswerking binnen het bedrijf. Overigens, we moeten daar geen doekjes rond winden. De overgrote meerderheid van onze medewerkers is aangesloten bij een vakbond.”

Mogen we daaruit afleiden dat de sociale dialoog op een constructieve manier verloopt?

Guido Perremans: “Op dat vlak hebben we een lange weg afgelegd. Toen ik in 2013 aan de slag ging bij Euroclean, heerste hier het typisch Belgisch conflictmodel. Terecht misschien? Op het vlak van professionalisme hadden we toen nog grote stappen te zetten. Maar geleidelijk aan zijn we geëvolueerd naar een samenwerkingsmodel. Ik heb nog les gekregen van professor Luc Derijcke. Hij had het vaak over klinken en dansen met de vakbond. En om te dansen, moet je met twee zijn. Ik vergelijk samenwerken met vakbonden graag als samen een tango dansen. Je moet zien dat je de leiding behoudt, maar je danst wel met twee. En dat betekent samen aan iets werken. Wat ook openheid vereist. Er moet over alles gepraat kunnen worden. Dat kan nu.

Zijn we het altijd eens met elkaar? Neen, maar dat is nog iets anders dan ruzie maken. Soms is er een verschil in visie, maar tot dusver zijn we er steeds in geslaagd om tot een compromis te komen. Ook over de samenstelling van de nieuwe ondernemingsraad en de nieuwe comités voor preventie en bescherming op het werk na de fusie met Euroclean vorig jaar, hebben we op een rationele manier overlegd. Tegelijk zijn we erin geslaagd het aantal mandaten in de overlegorganen te verminderen. Ook dat heeft geen aanleiding gegeven tot sociale onrust.”

Wat zijn de voorwaarden om tot een goede sociale dialoog te komen, tot een goede samenwerking?

Guido Perremans: “Wederzijds respect. Als bedrijf moet je keuzes durven maken in de manier waarop je samenwerkt. Je moet ook de dingen bij naam durven noemen. Maar dat moet op een respectvolle manier gebeuren. Als er problemen zijn, moet je die ook erkennen en rechtzetten. Liegen is absoluut uit den boze. Het komt erop aan te vertellen wat je gaat doen, maar ook te doen wat je hebt verteld. Dan weet iedereen wat ze aan jou hebben. En dat vind ik zeer belangrijk. Zo ontstaat vertrouwen en kom je tot een dialoog.”

Atalian is zowel in Vlaanderen, Brussel als Wallonië actief. Verloopt de sociale dialoog met Waalse vakbonden anders dan met Vlaamse?

Guido Perremans: “Het overleg is niet beter of slechter, maar anders. En dat heeft vooral te maken met cultuurverschillen. Aan Waalse kant gaat het er soms emotioneler aan toe, met af en toe wat meer vuur. Maar de bekommernissen zijn langs beide kanten van de taalgrens dezelfde. Alleen de manier waarop je iets bereikt, is in Vlaanderen anders dan in Wallonië. Al is de bereidheid om tot een compromis te komen aan beide kanten even groot. De grootste vermindering van de mandaten is overigens in Wallonië gebeurd.”

De schoonmaaksector is volop in beweging. Welke grote uitdagingen ziet u op korte en middellange termijn?

Guido Perremans: “Ik zie twee grote uitdagingen. Een eerste is de almaar krapper wordende arbeidsmarkt. In sommige regio’s en locaties is het nu al moeilijk om voldoende schoonmaakpersoneel te vinden, zoals de Antwerpse haven, West-Vlaanderen of Gent. In Wallonië en Brussel is de instroom van medewerkers nog voldoende groot. We zullen dus nog meer moeten inzetten op samenwerking met arbeidsbemiddelingsdiensten zoals de VDAB, Forem en Actiris, en met OCMW’s op zoek gaan naar lokale samenwerkingsprojecten. Het aantrekken van bedienden is nog lastiger. Maar door meer de kaart te trekken van facilitymanagement gaat dat al iets gemakkelijker. Om hen te vinden, zijn er wel extra inspanningen nodig, zoals aanwezig zijn op jobbeurzen en scholen aan te spreken. Al hebben we een voordeel. De schoonmaaksector mag dan al niet zo sexy zijn, we zijn wel een goede betaler en kennen aantrekkelijke aanvullende voordelen.

Een tweede uitdaging is de automatisering, digitalisering en robotisering van de samenleving, maar ook van de sector. En die evolutie gaat zeer snel. Binnen vijf jaar ziet de schoonmaaksector er volledig anders uit. Denk maar aan de opkomst van nieuwe schoonmaakproducten zoals bacteriële producten die stof opeten of geuren wegnemen. Ook de schoonmaaktechnieken evolueren in een snel tempo.

Het zal ook niet lang meer duren alvorens machines en robots allerlei schoonmaaktaken zullen overnemen. Is dat slecht nieuws voor onze schoonmakers? Niet per se. Robots en drones zullen in eerste instantie ingezet kunnen worden voor gevaarlijk en afstompend werk, zoals ramen poetsen van hoge gebouwen of het poetsen van parkeergarages. Tezelfdertijd kan dit leiden tot een inhoudelijke opwaardering van de job van poetser. Robots zullen mensenhanden in een kantooromgeving immers nog niet zo snel vervangen.”

Guido Perremans

  • Behaalde een master Toegepaste Economische Wetenschappen, Maritieme Wetenschappen aan de Universiteit Antwerpen.
  • Behaalde nadien een MBA Economie aan de KU Leuven.
  • Startte zijn carrière in 1993 als adviseur bij J. Van Breda.
  • Ging in 1995 aan de slag als Area Manager bij Partena.
  • Werd in 1999 HR-businesspartner bij Alcatel en groeide er in 2002 door tot HR-manager van Alcatel Networks.
  • Was tussen 2008 en 2012 HR-manager bij Attentia.
  • Werd European HR Director van Euroclean in 2013.
  • Werd bij de fusie Euroclean en Atalian Belgium CEO van het nieuwe Atalian Belgium.

HR Square Conference

Guido Perremans, CEO van Atalian Belgium, houdt een keynote tijdens de 15de editie van de HR Square Conference, die plaatsvindt van 19 tot 21 oktober in Bad Neuenahr – Ahrweiler (Duitsland).

Alle info en de mogelijkheid tot inschrijven vindt u in onze agenda en op de website: www.hrsquare.be. Of contacteer Nathalie Dierickx: nathalie.dierickx@hrsquare.be.



< Terug naar overzicht