< Terug naar overzicht

Evelien Vanden Brande (JTI-Gryson): “Sluiting? Blijf investeren in de mensen!” HR Square 171

Jos Gavel

Hoe overtuig je werknemers die weten dat hun ‘boîte’ onherroepelijk dichtgaat, niet alleen om nog drie à vier jaar te blijven, maar ook om gedurende die lange periode voluit te gaan? Onbegonnen werk? Bij JTI-Gryson lukt het toch. HR-manager Evelien Vanden Brande vertelt ons hoe.

In de zomer van 2012 kocht Japan Tobacco International de Wervikse tabaksfabriek Gryson van haar West-Vlaamse eigenaar voor 475 miljoen euro. De nieuwe eigenaars wisten van aanpakken. Kort na de overname investeerden ze 11 miljoen dollar en werden er meer dan 80 nieuwe werknemers aangeworven. Het management in het algemeen en het HR-management in het bijzonder werd fel verbeterd. Inzetten op opleiding voor iedereen werd een prioriteit. Een stralende toekomst lag in het verschiet.
In oktober 2014 viel geheel onverwacht de bom. De sluiting van de fabriek werd aangekondigd voor medio 2018. Op het ogenblik van de mededeling waren er ongeveer 180 werknemers actief, van wie 136 met een arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur (of met het uitzicht erop). Maar ondertussen (en zeker tot halfweg 2017) moest de fabriek op volle toeren blijven draaien. Hier begint het verhaal van hoe een mogelijk fatale bedreiging kan worden omgezet in kansen voor alle betrokkenen, met behulp van een intensieve sociale dialoog.

Evelien Vanden Brande: “Zeker lokaal was de beslissing tot sluiting een grote verrassing voor iedereen, maar als we het ruimere plaatje bekijken, zien we toch twee factoren die haar ondersteunen. Vooreerst is er het verminderde tabaksverbruik of minstens een stagnatie in West-Europa, vervolgens de nieuwe Europese wetgeving op de verpakking van tabaksproducten. Daarom werd beslist de productie te centraliseren in een Poolse fabriek. Wij zijn niet betrokken geweest bij de beslissing, wij werden erover geïnformeerd en voeren ze uit.”

- Wat gebeurde er op het moment van de bekendmaking?

Evelien Vanden Brande: “Een grote schok voor iedereen, alles stond op zijn kop, zeker na de voorafgaande investeringen, de extra aanwervingen, de bijkomende opleidingen en een volledig nieuwe stijl van bedrijfsvoering. Het was een zeer zware en moeilijke dag. We zijn er onmiddellijk ingevlogen met de syndicale delegatie, waarmee we voordien al een goed en transparant contact hadden. Onze stijl als er een probleem opdook, was samenzitten en een oplossing zoeken. Dat was niet anders op de dag van de aankondiging. We hebben vrij lang gepraat, ook geprobeerd om samen de schok wat te verwerken, en afspraken gemaakt om vanaf de week daarop de zaken aan te pakken. Voor de medewerkers hebben we de productie 24 uur stilgelegd, opdat zij thuis de situatie zouden kunnen verwerken.”

- Hoe verklaart u dat er op een dergelijk moment geen staking losbrak?

Evelien Vanden Brande: “De voornaamste reden, denk ik, is dat de relatie met de syndicale delegatie zeer goed zat, nog steeds trouwens. We zijn zeer no-nonsense. Op het moment van de aankondiging, bijvoorbeeld, was de eerste vraag of we de beslissing konden omkeren. Vrij snel werd mij echter duidelijk dat dit niet mogelijk zou zijn. Maar gezien er het perspectief was dat wij nog drie tot vier jaar zouden moeten samenwerken, zijn wij onmiddellijk gaan zoeken hoe wij er samen het beste zouden kunnen van maken. Dat kan eigenaardig klinken, maar wij hebben de feiten geaccepteerd met het idee er het beste uit te halen voor alle medewerkers.
De eerste maanden na de aankondiging zaten we heel vaak samen met onze vakbonden, zowel formeel als informeel. We hebben zeer veel met de mensen zelf gepraat natuurlijk, zo veel mogelijk afgestemd. Zo hebben we snel een sociaal plan kunnen uitwerken en voorstellen. Dat heeft zeker geholpen om de sociale vrede te bewaren. Snel en volledig open kaart spelen, lijkt misschien niet de gemakkelijkste manier, maar het leidt er wel toe dat de mensen goed weten waar ze aan toe zijn en dat zij kunnen betrokken worden bij het vervolg.
Dat het contact en de samenwerking met de vakbondsmensen zo vlot loopt, heeft zeker ook deels te maken met het feit dat ik zelf deel uitmaak van de sluiting. Wij zitten in hetzelfde schuitje. Bovendien vertoef ik niet vaak in mijn bureau, ik loop liever rond in het bedrijf en maak altijd van de gelegenheid gebruik om een afgevaardigde aan te spreken.”

- Waarom ligt er zoveel tijd tussen de aankondiging en de effectieve sluiting?

Evelien Vanden Brande: “Volgens de informatie waarover ik beschik, heeft dat te maken met het feit dat onze sluiting past binnen een ruimere herstructurering die niet in één klap zou worden doorgevoerd. Ook de fabriek in Noord-Ierland zou worden gesloten, dat is nu bijna een feit. In de timing voor de herstructurering en centralisatie van de productie kwam de sluiting daar vroeger dan deze in Wervik.”

- Waaruit bestaat het sociaal plan?

Evelien Vanden Brande: “Uiteraard zijn er de wettelijke opzeggingsvergoedingen en sluitingsregelingen. Daar bovenop zijn er premies uitgewerkt op basis van anciënniteit en van het loon, naast een deel dat voor iedereen gelijk is. Hierdoor komt de opzeggingsvergoeding uit tussen 60 en 80 procent hoger dan het wettelijke. Dat voor het financiële luik.
Voorts kwam er voor iedereen pre-outplacementbegeleiding. Dit betekent dat zes maanden voor elke verbreking van het contract alle betrokkenen op de hoogte gebracht worden van de precieze datum van hun ontslag, via een individueel gesprek met mij. Voor de duidelijkheid: het gaat hier over een gefaseerde sluiting, waardoor niet alle werknemers op hetzelfde moment ontslagen worden.
De bedoeling van het pre-outplacement is dat de medewerker op de dag van het ontslag precies weet waar hij aan toe is. Onze initiële doelstelling was dat iedereen een andere job moest hebben tegen zijn laatste werkdag bij JTI-Gryson, maar van dat idee ben ik afgestapt omdat het niet realistisch bleek te zijn. Vandaag streven wij ernaar dat zij goed weten welk soort baan of opleiding zij willen, of zij eventueel zelfstandig willen worden, wat dan ook.
Voor wie effectief direct ander werk wil na de laatste werkdag, schakelen we onmiddellijk de klassieke outplacementbegeleiding in. Na de laatste werkdag gaat de wettelijke ontslagbegeleiding van start voor degenen die nog geen keuze gemaakt hebben of nog geen andere baan vonden. Op zich is dit alles niet ongewoon, die aanpak werd al in andere bedrijven toegepast.”

- Wat is er dan wel origineel aan uw aanpak?

Evelien Vanden Brande: “Bijzonder is dat wij een werkgroep hebben opgericht met arbeiders, bedienden, iemand van de syndicale delegatie en iemand van HR, die moest uitzoeken wat wij nog extra konden doen bovenop het outplacement en de diensten die de VDAB en de rekruteringskantoren aanbieden.
Zo zijn wij ertoe gekomen sollicitatiegesprekken bij HR aan te bieden, bij wijze van oefening. Er werden en worden ook bedrijfsbezoeken georganiseerd. Het is immers gemakkelijk te zeggen ‘ik wil operator worden of blijven’, maar wat betekent dit hier en hoe ziet die job eruit in andere ondernemingen? De bedrijfsbezoeken dragen bij tot het verbreden van de visie van de werknemers op de arbeidsmarkt. We doen dit nu ongeveer twee keer per maand, bij bedrijven uit de regio waarvan wij weten dat zij aanwerven. Bedienden proberen wij aan te sporen om eens te gaan proeven van een andere of gelijkaardige job in een andere onderneming.
De kern van de zaak is het verhogen van de autonomie en het ‘ownership’ van de werknemers als het gaat over hun loopbaan. Dat zijn mijn stokpaardjes. In het kader hiervan hebben we de interne communicatie sterk geïntensiveerd, onder meer door regelmatige teambriefings tijdens dewelke wij het hebben over waar wij op dat moment staan, wat er bereikt werd, wat er de volgende periode zal gebeuren en welke bedrijfsdoelstellingen nog moeten gerealiseerd worden. Immers, tot vandaag zijn wij nog een normaal functionerend bedrijf met alles wat daarbij hoort. Daarom informeren wij de medewerkers, proberen wij onze standaarden te behouden. Het is niet omdat wij zullen sluiten dat, bijvoorbeeld, veiligheid nu minder belangrijk wordt. Enzovoort. Ik kan zo nog lang doorgaan.”

- Dat is de bedoeling, doe maar.

Evelien Vanden Brande: “Naast de ongeveer 130 medewerkers binnen het sociaal plan, hebben wij momenteel toch ook nog 40 à 50 uitzendkrachten in dienst. Ook die mensen moeten wij blijven motiveren, zelfs al kunnen wij hen geen perspectief op een vast contract meer bieden. Daarom zetten wij voor hen in op bijkomende, competenties verhogende training en het opbouwen van positieve referenties, coaching indien nodig. Wij gaan ervan uit dat wie bij JTI-Gryson goed gewerkt heeft, zelfs al was het voor een korte periode, betere kansen heeft bij andere bedrijven die wel een vast contract kunnen aanbieden.
Vorig jaar hebben wij een jobevenement georganiseerd, uitsluitend voor uitzendkrachten, met medewerking van het netwerk van ondernemingen uit de streek dat wij ondertussen hebben uitgebouwd. Wij zouden dat opnieuw kunnen doen. Eigenlijk is het principe voor de uitzendkrachten hetzelfde als voor de vaste werknemers: wie hier heeft gewerkt, moet sterker staan op de arbeidsmarkt. Opleiding is daarbij cruciaal, dat hebben de meeste mensen inmiddels goed door.”

- Over welke soort opleidingen hebt u het?

Evelien Vanden Brande: “Daaraan besteden we dus in samenwerking met de syndicale delegatie zeer veel aandacht. Ten tijde van de onderhandelingen identificeerden wij drie types opleidingen: de functionele (die rechtstreeks verbonden zijn met de huidige job), de niet-functionele (die niet rechtstreeks gebonden zijn aan de huidige job, maar waarschijnlijk later nuttig zullen zijn op de arbeidsmarkt) en de verrijkende (die volgens ons weinig of geen toegevoegde waarde hebben op de arbeidsmarkt).
Op basis van deze opdeling hebben wij ons budget vastgelegd. Voor de functionele opleidingen was dat gemakkelijk, omdat wij de voorbije jaren al sterk opleidingsgericht bezig waren en de behoeften goed konden inschatten. Met betrekking tot de twee andere categorieën hebben wij een rondvraag gedaan onder de medewerkers naar de opleiding die zij zelf graag zouden willen volgen. Ook daarvoor hebben we middelen vrijgemaakt, maar dat ging een stuk moeilijker omdat de aanvragen vaak ad hoc komen en dus minder goed te plannen zijn. Daarom hebben wij voor iedereen in een opleidingscheque voorzien.
Voor de functionele opleidingen beslissen wij finaal welke gevolgd kunnen worden. Voor de andere ligt de verantwoordelijkheid bij het individu. Het is trouwens onbegonnen werk om voor alle gevallen uit te maken of een opleiding nuttig is voor de arbeidsmarkt. Wat te denken over een cursus bloemschikken? Wie bij een bloemist wil gaan werken, kan er zeker iets aan hebben. In andere gevallen blijft het een louter ‘verrijkende’ opleiding. Hetzelfde geldt voor de technicus die een opleiding tot slager volgt.
Een ander voorbeeld: Franstaligen die Nederlands willen leren. Bij JTI-Gryson is dit strikt gezien niet nodig en dus niet ‘functioneel’ omdat wij alle communicatie in drie talen voeren. Bij andere bedrijven echter zal Nederlands begrijpen en spreken wel noodzakelijk zijn.
Sommige medewerkers gebruiken hun opleidingscheque om hun rijbewijs te behalen en dus mobieler te worden. Dat kan de kansen op de arbeidsmarkt verhogen. Of nog: bedienden volgen een cursus bedrijfsbeheer om later zelfstandig te worden. De mogelijkheden zijn zeer ruim.”

- U maakt actief gebruik van uw netwerk om het hele proces te begeleiden. Hoe verloopt dat?

Evelien Vanden Brande: “Voor de aankondiging van de sluiting had ik al contacten met een reeks bedrijven uit de streek. Anderhalf jaar geleden heb ik er een aantal gecontacteerd waarvan ik wist dat zij permanent op zoek zijn naar goede medewerkers, met de boodschap: ‘Jullie zoeken mensen, wij moeten er over afzienbare tijd heel wat vrijlaten op de arbeidsmarkt. Wat kunnen wij voor mekaar betekenen?’. Dit initiatief leidde snel tot uitnodigingen om eens langs te gaan, eventueel samen met geïnteresseerde medewerkers. Sommige ondernemingen gingen nog een stap verder en wilden geïnteresseerden al uitnodigen voor een eerste sollicitatie of een test.”

- U hebt die geïnteresseerde en interessante werknemers zelf nog een tijd nodig. Hoe vermijdt u dat zij te vroeg overstappen naar een nieuwe werkgever?

Evelien Vanden Brande: “Het belangrijkste punt is dat het sociaal plan zo opgesteld is, dat wie voortijdig het bedrijf verlaat, geen opzegvergoeding of bijkomende premies ontvangt. Zij zouden dus een financieel voordeel verliezen.
Daarnaast heb ik bij de betrokken ondernemingen nooit vastgesteld dat er pogingen waren tot afwerven. Zij respecteren de afspraken. Anders zou ik hierin niet blijven investeren. Ik ben er absoluut van overtuigd dat deze bedrijven op iets langere termijn denken en daarom geduld oefenen, ook al is de arbeidsmarkt in deze streek ‘leeg’. Het gaat vooral over grotere productiebedrijven met groeiperspectieven. Ik praat met hen over de competenties die zij zoeken en wij proberen dan die informatie te vertalen naar de opleidingen die wij aanbieden. Het is echt een verhaal van wederzijdse ondersteuning.”

- U organiseerde een jobbeurs voor de uitzendkrachten. Zal u dat ook voor de vaste werknemers doen?

Evelien Vanden Brande: “Daar ben ik nog niet uit. Wij merken dat de vaste medewerkers veel meer halen uit een bedrijfsbezoek dan uit een jobbeurs. De informatie is tastbaarder, ze kunnen de sfeer opsnuiven. Na een bedrijfsbezoek, spreekt iedereen daarover. Er worden tips gegeven aan collega’s. Dat resulteert in een positieve sfeer: het gaat niet langer alleen over wanneer iemand ontslagen zal worden, maar vooral over mogelijkheden om ergens aan de slag te gaan. Een jobbeurs heeft het voordeel dat je met verschillende werkgevers kan praten, maar mist de diepgang van een bedrijfsbezoek. De vraag luidt: wat is juist? Onder meer over het al dan niet organiseren van een jobbeurs voor de vaste werknemers, zullen we nog overleggen in de werkgroep. De beslissing moet vooral afhankelijk zijn van wat de mensen willen. Het blijft zoeken.
Ik hoed er me angstvallig voor om als een soort bemiddelaar op te treden voor onze werknemers, vanuit de principes autonomie en ‘ownership’. Mijn opdracht en rol is ervoor te zorgen dat zij zelf klaar zijn om het initiatief te nemen, dat zij zelf weten welke opties zij hebben. Niets minder, niets meer. Nochtans gaat er bijna geen week voorbij of ik word gecontacteerd door rekruteringsbureaus die vragen om profielen door te sturen. Neen, onze mensen zullen zelf hun weg vinden naar het bureau van hun keuze, als ze dat wensen.”

- Over afzienbare tijd zal het HR-team hier de lichten doven. Hoe gaan jullie daarmee om?

Evelien Vanden Brande: “Ons team heeft snel na de aankondiging de switch gemaakt en uitgezocht hoe wij als HR het verschil konden maken, hoe wij het maximum konden doen voor de medewerkers en hun competenties verbeteren. Ook wij willen er op het eind beter en sterker uitkomen. Maar eigenlijk doen we niets anders dan tevoren. Al steek ik niet onder stoelen of banken dat dit veel energie en tijd vergt.
Wij hebben eigenlijk een gecombineerd team. Op HR zelf zijn we met drie, maar we krijgen ondersteuning van enkele bedienden die later ook in HR willen gaan. Zo is er iemand uit de productie die ingeschakeld wordt bij de rekruteringsgesprekken met de uitzendkrachten. Iemand uit de administratie begeleidt mee de opleidingen. Iemand van de financiële afdeling is betrokken bij de payroll.
Omgekeerd hebben wij iemand van HR gedurende vier maanden laten meedraaien als teamchef in de productie, omdat zij de ambitie heeft om later eventueel HR-manager te worden. Zij wilde beter weten hoe een teamchef redeneert, hoe het zit met verloop of afwezigheid op de vloer. Dergelijke dingen proberen wij met iedereen te doen, in alle afdelingen.”

- Hoe groot is de investering in het gehele gebeuren?

Evelien Vanden Brande: “Het opleidingsbudget is ongeveer stabiel gebleven, maar het moet gezegd dat het al vrij hoog lag. JTI heeft indertijd rigoureus de keuze gemaakt om te investeren in mensen en dat kan natuurlijk niet zonder stevig opleidingsbudget. Als we de kosten van het sociaal plan terzijde laten, komt de bijkomende investering vooral neer op tijd. Pure meerkosten hebben we bijna niet. De tijd die we met HR zelf besparen omdat er bijna geen verloop is en er dus geen vervangingen moeten gebeuren en omdat er geen aanwervingen meer nodig zijn, investeren we in de begeleiding. Je kan dat niet afwegen op een weegschaaltje, maar wat we nu doen, geeft energie.”

- Hoe zit het ondertussen met productiviteit, efficiëntie en verzuim?

Evelien Vanden Brande: “Ik heb het nagekeken: productiviteit en efficiëntie zijn stabiel gebleven, zelfs lichtjes verbeterd. Ik vermoed dat dit te maken heeft met het feit dat wij zo veel met onze mensen bezig zijn, nog meer dan vroeger. Meer praten leidt blijkbaar tot hogere productiviteit.
De afwezigheden wegens ziekte zijn wel licht gestegen. Wie zich niet 100 procent goed voelt om te werken, is nu misschien iets meer dan vroeger geneigd om even thuis te blijven. Tot vandaag schept dit evenwel geen probleem.”

Evelien Vanden Brande

  • Behaalde een bachelor in Human Resources Development aan de Hogeschool Gent.
  • Geaccrediteerd coach (Sheffield Hallam University).
  • Startte haar carrière in 2001 als recruitmentconsultant bij ADMB.
  • Werd in 2003 HR-officer bij Milcobel.
  • Promoveerde in 2008 tot HR-manager bij McBride, eerst in Ieper, daarna in Estaimpuis.
  • Deed haar intrede als HR-manager bij JTI-Gryson in 2013, na de overname.



< Terug naar overzicht