< Terug naar overzicht

INTERVIEW. Herminia Ibarra (INSEAD): “Leiden is springen” HR Square 170

Jesse Segers (interview) en Jos Gavel (tekst)

U weet het natuurlijk al langer dan vandaag: op 15 juni verzorgt professor Herminia Ibarra op uitnodiging van HR Square en Antwerp Management School een masterclass in Brussel. Om voor te proeven, trokken we naar Londen voor een exclusief interview. Het ging, wat dacht u, over leiderschap en enkele aanverwante thema’s.

Herminia Ibarra is één van de meest gewaardeerde managementgoeroes, een status die ze nog verhoogde met haar businessbestseller ‘Act like a Leader, Think like a Leader’ (2015). Geruime tijd was ze professor Organizational Behavior aan Harvard University, maar sinds 2003 doceert ze in Europa, eerst aan INSEAD in Fontainebleau, nu ook aan de London Business School. Naast Organizational Behavior, spitst haar onderzoek zich meer en meer toe op leiderschap, meteen ook hét thema van haar masterclass in Brussel. Met dit interview zorgt ze alvast voor een stevige introductie van haar visie, inzichten en onderzoeken

 - Leiderschap is een sociale realiteit en houdt in dat je verbinding kan maken met mensen, vooraleer je kan leiden. Hoe maak je die connecties?

Herminia Ibarra: “Voor je in het onderwerp ‘hoe connecteer je’ duikt, kun je beter een stap terugzetten. De mensen die ik in mijn onderzoek heb betrokken, zijn zeer vaak functionele experts. Hun eerste instinct is dikwijls dat zij willen leidinggeven op basis van hun bestaande expertise of kennis. Ze doen erg hun best op die manier, maar het neemt veel tijd vooraleer het doordringt dat dit niet werkt, en dat je eerst en vooral in staat moet zijn om connecties te maken vooraleer je kan leiden.
Het is vooral de grote transitie van leiden, beïnvloeden en overtuigen op basis van wat je weet en kent naar leiden, beïnvloeden en overtuigen op basis van wie je bent, wat je te bieden hebt en hoe je in verbinding gaat met anderen, die bestudeerd is en die lastig ligt. De mensen begrijpen het intellectueel wel, maar hebben het moeilijk om het inzicht om te zetten in gedrag en in een strategie. De vraag naar hoe je connecties maakt, is voornamelijk de vraag naar hoe je jezelf kan overtuigen om het te doen.
Een belangrijk hulpmiddel is kijken hoe anderen het doen, op een meer natuurlijke manier. Ideaal is het om personen te observeren voor wie je respect hebt, die een soort rolmodel vormen. Maar vreemd genoeg stellen we vast dat dit voor velen niet zo gemakkelijk is als het lijkt. Niet zelden kijken mensen op naar rolmodellen, maar willen of durven ze zelf niet te worden zoals hun voorbeelden. Nochtans is verbinding maken en leiden een leerproces dat alleen gebaseerd kan zijn op observeren en zelf proberen.”

- Eens we connecties beginnen te maken, hebben we de neiging dat te doen met personen die op ons gelijken. Volgens uw onderzoek is dat een valkuil. Hoe voorkomen we dat we erin trappen, dat we ons alleen omringen met gelijkgestemden of gelijkaardige mensen?

Herminia Ibarra: “Dat is inderdaad een groot probleem, waarvan de vaststelling wetenschappelijk robuust gedocumenteerd is. Zich ervan bewust zijn dat men het doet, is al een eerste belangrijke stap, want de meesten realiseren zich niet in welke mate zij zich richten op een kring van ‘binnenstaanders’. Wanneer ik met executives werk en hen vraag een diagnose te maken van hun netwerk, valt het op hoeveel gelijkenissen het bevat op basis van bedrijf en functie.
Dat hoeft nog geen probleem te vormen, zolang deze managers leiding blijven geven aan een vrij homogeen team, bijvoorbeeld een marketing of financieel departement. Maar zodra zij een meer algemene managementrol moeten spelen en cross-functionele teams moeten leiden, komt de kat op de koord. Op dat moment moet er een stevige inspanning worden geleverd.
Ook hier komt de vraag van de kip of het ei naar voren. Trek je je terug om na te denken over wat er aan de hand is en wat je moet doen? Of spring je in het water om iets te doen dat niet vanzelf komt en te zien wat er dan gebeurt? Ik beveel het laatste aan omdat dit de enige manier is om voor jezelf uit te maken en te ervaren welke waarde het heeft om te netwerken en te connecteren met andere types mensen, zowel voor jezelf als voor hen. Hoe meer je je terugtrekt in je eigen hoofd en referentiekader, hoe meer je blijft vasthangen aan theorieën en hoe minder je tot bruikbare actie komt.”

- Wat antwoordt u aan personen die zeggen: ‘Dat doe ik niet, dat ben ik niet, dat is niet authentiek’?

Herminia Ibarra: “Eén van de belangrijkste remmen is inderdaad dat men zich manipulatief voelt, dat men zijn ‘zelf’ verliest. ‘Ik ben eerder bescheiden en introvert, niet extravert.’ Dergelijke uitspraken en gedachten kunnen weliswaar een basis hebben, maar de onderliggende bekommernis ligt ook in de volgende vragen: ‘Bouw ik relaties met anderen omdat ik hen nodig heb, omdat ik hen kan gebruiken, omdat ik promotie nodig heb?’ Die zorg is gebaseerd op de slechte voorbeelden van personen die inderdaad manipulatief optreden in hun relaties, die connecties maken op een manier die niet erg legitiem lijkt.
Tegelijkertijd voeren de mensen waarnaar u verwijst een innerlijke strijd, precies omdat zij weten en beseffen dat zij hun netwerk moeten verbreden en diversifiëren. Al was het maar opdat hun werk zichtbaar zou zijn, opdat zij zelf erkend en beloond zouden worden.
In deze gevallen helpt het om de betrokkenen te laten begrijpen hoe waardevol hun eigen bijdrage aan het netwerk is, hoezeer andere senior professionals behoefte hebben aan input en voeding van anderen, aan informatie vanuit verschillende hoeken. Zij ook kunnen verblind worden door hun eigen positie en doordat anderen hun eigen perspectieven niet met hen delen.”

- In verband met netwerken spreekt u over een ‘hub’, dan wel een ‘brug’ worden. Wat bedoelt u daarmee? Is het ene beter dan het andere? Zijn ze allebei nodig?

Herminia Ibarra: “Beide begrippen hebben te maken met je rol als formele of informele leider, alsook met je rol in je netwerk. Sommigen focussen als leider van een groep vooral op het ‘centrum van de actie zijn’. De flows die uit de groep komen, de beslissingen die moeten worden getroffen: zij vormen de centrale hub rond dewelke alles zich afspeelt. In een dergelijke specifieke rol, ben je vooral bezig met het interne functioneren van de groep, het netwerk of hoe je het ook wil noemen.
Een verschillende rol is deze die ik de ‘brug’ noem en veeleer gericht is op een bepaalde import-exportfunctie. Met het ene been sta je binnen, met het andere buiten het team of het netwerk. Jij moet uitdokteren wat er moet binnenkomen en wat er moet buitengaan qua informatie, beleid, talent en dergelijke meer. Je treedt op als een soort regulator. In deze rol is het van groot belang goed aan te voelen in welk ecosysteem de groep is ingebed.
De vraag is tot welk rolgedrag je geneigd bent. Dat heeft immers grote implicaties voor het functioneren van de groep. De ‘hubs’ maken meer kans om een samenhangend netwerk uit te bouwen, gebaseerd op vertrouwen, maar niet noodzakelijk klaar om de buitenwereld te bereiken.
De ‘brug’ is in staat als makelaar op te treden, verbindingen te leggen tussen verschillende onderdelen van de organisatie of tussen de organisatie en haar omgeving. Hij zal ideeën of mensen van binnen en buiten samenbrengen.”

- Heeft een ‘brug’ een andere identiteit en andere vaardigheden nodig dan een ‘hub’? Welke specifieke vereisten zijn er voor elke leidersrol? Moeten zij anders naar zichzelf kijken, verschillende dingen doen?

Herminia Ibarra: “Dat is een goede vraag. De rol van de ‘hub’ stemt meer overeen met die van functioneel expert, met die van de persoon die vooral op de eigen organisatie focust. De rol van de ‘brug’ heeft een veel meer kosmopolitische identiteit en vergt andere vaardigheden. Hij moet kunnen ideeën vertalen die van overal komen. Hij moet een goed overzicht hebben om te kunnen inschatten welke zaken de moeite waard zijn om te verbinden en te onderzoeken.
Ik denk – maar dit is speculatief – dat brug-gedrag kan worden geleerd en dat dit ook nodig is. Het is niet alleen nuttig voor open, innovatieve organisaties. Eén van de voornaamste redenen waarom allerlei organisaties in de problemen verzeilen, is net dat er veel te weinig mensen naar buiten gericht zijn. De ideeën blijven van de top komen in plaats van overal vandaan. Men ziet dan onvoldoende de trends en wat er aan het gebeuren is.”

- Uit uw onderzoek concludeert u dat de juiste manier om te leren bestaat uit actie ondernemen, te springen. Handel eerst en wijzig dan uw denken, niet omgekeerd. Houdt dit een vorm van kritiek in op de introspectie-beweging, misschien op de mindfulness-beweging of andere?

Herminia Ibarra: “Het is inderdaad een kritiek op het feit dat de introspectie-beweging te ver is doorgeslagen. Mindfulness is een andere zaak, maar laat mij het eerst over introspectie hebben. Er bestaan verschillende stijlen en voorkeuren van leren, maar daarover gaat het hier niet. Waarover ik het heb, is een situatie waarbij je overstapt naar rollen die zeer verschillen van wat je ooit hebt gedaan. Dat is niet zozeer een zaak van nieuwe vaardigheden aanleren, wel van wie je bent en hoe je jezelf definieert, waaraan je waarde hecht en waaraan je bijgevolg tijd wil besteden. De enige manier waarop je een nieuwe rol kan leren, is doen en proberen. Zo niet blijft het abstract, is het ‘disembodied’.
Daarmee heb ik niet beweerd dat reflectie en introspectie waardeloos zijn. Ik heb echter te veel mensen gezien die bij een transitie bleven haperen bij het door introspectie proberen uitvissen wat de sleutel tot het veranderingsproces is. ‘Waar ligt de sleutel die mij laat ontdekken wie ik echt ben opdat ik de perfecte match zou vinden?’, zo vragen ze zich af, maar ze vinden hem niet. Introspectie is wel een uitstekende manier om achter je sterktes te komen, de dingen die je moet blijven doen, maar niet om te weten te komen welke nieuwe zaken je moet aanpakken en op welke wijze.
Mindfulness is iets helemaal anders. De aandacht ervoor is te verklaren door het feit dat onze levens zo hectisch geworden zijn. Er is inderdaad behoefte aan manieren om tot rust te komen, afstand te nemen, het brein wat zuurstof te geven, sereniteit te winnen. Dat is helemaal niet tegenstrijdig met wat ik zeg. Het is gewoon een manier om te focussen in een druk, druk leven.”

- Welke gevolgen heeft het voorgaande voor HR- en L&D-managers?

Herminia Ibarra: “Het heeft grote gevolgen. Als je weet dat leren het gevolg is van ‘doen’, is het van het grootste belang mensen ontwikkelingservaringen te laten opdoen. Ik merk echter dat dit van langsom moeilijker wordt, omdat organisaties in toenemende mate consolideren. Mensen moeten steeds meer doen met minder middelen, zij hebben niet veel tijd. Bedrijven nemen ook minder risico’s. De jobs worden omvangrijker. Dit draagt er allemaal toe bij dat de rek voor ontwikkeling kleiner wordt. Het wordt ook minder evident dat medewerkers kansen krijgen in andere delen van de organisatie.
Alles wat HR kan doen om de mensen ervaringen te laten opdoen door te doen – niet noodzakelijk in andere functies, het kan ook via projecten – is extreem waardevol. En, by the way, dit is ook hoe je netwerk groeit, in het bijzonder wanneer je niet echt extravert bent. Door andere dingen te doen, kom je in contact met collega’s die je anders nooit ontmoet zou hebben, ontdek je de waarde daarvan en breidt je netwerk zich uit.”

- Organisaties hebben de neiging te kiezen voor een welbepaalde leiderschapscultuur, geldig voor al hun onderdelen. Welk type leiderschap, welke leiderschapscultuur is het meest aangewezen voor welke situatie of organisatie? Zegt uw onderzoek iets daarover?

Herminia Ibarra (lacht): “Neen, dat doet het niet. Maar ik ben het met u eens dat veel bedrijven inderdaad de tendens hebben voor eenzelfde type leiders te kiezen: bepaalde leeftijd, geslacht, afkomst, verbale vaardigheid, ... Bewust of onbewust maken ze prototypes, maar dat zijn niet noodzakelijk de juiste profielen om de talenten door de organisatie te laten stromen. Meer zelfs, het kan een andere reden zijn waarom mensen zich geconfronteerd voelen met dilemma’s over authenticiteit, over afwegen tussen zichzelf zijn en doen wat nodig is om succesvol te zijn.
Veel bedrijven liggen in de knoop met de gedachte dat er veel verschillende soorten bijdragen kunnen zijn, verschillende soorten profielen voor goed leiderschap. Ze weten dat het zo is, maar ze worstelen ermee om die wetenschap in de praktijk om te zetten.”

- Is niet elke vorm van nieuw gedrag tot op zekere hoogte niet-authentiek gedrag, net omdat het nieuw is?

Herminia Ibarra: “Omdat authenticiteit een buzzword is, interpreteren mensen het zo simplistisch. Bijvoorbeeld als: ‘zijn zoals ik altijd geweest ben’. Dat leidt in die interpretatie natuurlijk tot een botsing tussen ‘authentiek zijn’ en ‘uit je comfortzone treden’. Het was interessant vast te stellen dat de meeste personen die gedurende een transitie effectief hun comfortzone hadden verlaten, zich inderdaad op een of andere manier niet meer authentiek voelden. De vraag is of dit gevoel een signaal is dat je aan het groeien bent, dan wel dat je een lijn aan het overschrijden bent voor iets dat je niet wil.
Veel van de problemen in dit verband hebben te maken met echte of ethische dilemma’s. Het wordt wat genuanceerder wanneer het gaat over het verlaten van waarden. Soms gaat het over fundamentele zaken waarover weinig discussie kan bestaan, zoals integriteit. Andere waarden kunnen van professionele aard zijn en niet langer aan de orde zijn in het geval van een nieuwe leiderschapsrol. Een typische professionele waarde voor een ingenieur, bijvoorbeeld, is oog voor detail. Als die persoon een meer algemene, meer visionaire managementrol moet opnemen, wordt dat oog voor detail misschien minder gewichtig en wint, bijvoorbeeld, betere communicatie aan belang. We moeten echt een onderscheid maken tussen de fundamentele en de beroepsgebonden waarden.”

- Als we moeten ‘doen’ om te leren, wat kunnen we dan komen doen op de masterclass over leiderschap in Brussel?

Herminia Ibarra (lacht): “Het enige doel van dergelijke keynotes is vuur te steken aan de lont van de actie. Wie niets doet met wat ik daar vertel, zal inderdaad niets geleerd hebben.”

Herminia Ibarra

  • Werd geboren in Havana, Cuba.
  • Behaalde een bachelor in Psychologie aan de University of Miami.
  • Doctoreerde in Organizational Behavior aan Yale University.
  • Was van 1989 tot 2002 professor Organizational Behavior aan Harvard University.
  • Zette haar werk sindsdien voort bij INSEAD in Fontainebleau, met naast Organizational Behavior ook de focus op Leadership & Learning.
  • Is momenteel visiting professor aan de London Business School, waar zij vanaf volgend academiejaar voltijds aan de slag gaat.
  • Is al een tijdje één van de meest gewaardeerde en hoogst genoteerde managementgoeroes.
  • Auteur van onder meer ‘Act like a Leader, Think like a Leader’ (2015).

Masterclass

HR Square doet het weer en haalt nog een wereldtopper naar België, deze keer in nauwe samenwerking met Antwerp Management School. Na Lynda Gratton, Dave Ulrich, Jeffrey Pfeffer, Costas Markides, Lisbeth Claus en Paul Sparrow konden we Herminia Ibarra (INSEAD) overtuigen om haar inzichten (of beter: haar uitzichten) met ons te delen. ‘Handel als een leider, denk als een leider’ is het centrale thema van de dag.

‘De kleren van de leider’

Tijdens deze dag doen ook de Belgische toppers op het vlak van onderzoek naar én vorming tot leiderschap hun duit in het zakje. Koen Marichal en Jesse Segers (Antwerp Management School, The Future Leadership Initiative) stellen in primeur hun nieuwe boek ‘De kleren van de leider’ voor en vertalen hun onderzoek naar actie.
Jesse Segers is professor Leiderschap en Organisatiegedrag aan de Antwerp Management School. Hij is er bovendien adjunct-decaan van Onderwijs en academisch directeur van The Future Leadership Initiative. Segers is ook professor aan de Universiteit Antwerpen en voormalig visiting professor aan de Northern Illinois University (USA) en de University of Calgary (Canada).
Koen Marichal is master in de Psychologie (KU Leuven) en was tot 2010 senior HR-partner bij GDF Suez. Daarna werd hij verantwoordelijk voor The Future Leadership Initiative van Antwerp Management School. Dit competentiecentrum onderzoekt en ontwikkelt het leiderschap van mensen en organisaties dat nodig is om de uitdagingen van de toekomst aan te kunnen.

Leiderschap, het ‘uitzichtprincipe’

Wat heeft u nodig om een beter en efficiënter leider te worden? Meer inzicht verwerven? Vergeet het. Meer ‘uitzicht’ zoeken en vinden, daar komt het op aan. Dat is de kern van Herminia Ibarra’s betoog. Ze vond er het in het Engels niet echt bestaande woord ‘outsight’ voor uit, naar analogie met het bekende ‘insight’. Een overvloed aan sociaalpsychologisch onderzoek bevestigt dat mensen hun gedachten pas veranderen nadat zij eerst hun gedrag hebben gewijzigd.
Als onderzoekster en auteur is Ibarra al lang intensief bezig met leiderschap en carrière-overgang. “Belangrijk is dat het meeste wat ik leerde over transities, indruist tegen de conventionele wijsheid”, signaleert zij. “De dwaling van verandering van binnenuit blijft bestaan omwille van de manier waarop leiderschap traditioneel wordt bestudeerd. Te vaak identificeren onderzoekers hoog presterende, vernieuwende of authentieke leiders, en gaan dan bestuderen wie deze leiders zijn en wat zij doen. Onvermijdelijk ontdekken de onderzoekers dat effectieve leiders een hoog zelfbewustzijn hebben, doelgericht en authentiek zijn. Maar door de beperkte inzichten in hoe die leiders geworden zijn zoals ze zijn, schiet het onderzoek te kort om u een realistische leidraad te bezorgen voor uw eigen persoonlijke reis.”
Het ‘outsight principle’ betekent dat eerst handelen de enige manier is om te denken als een leider: in nieuwe projecten en activiteiten duiken, interactie met heel verschillende soorten mensen en experimenteren met ongewone manieren om de zaken klaar te krijgen. “Deze frisse, uitdagende ervaringen en hun resultaten zullen de gewoonlijke acties en gedachten die uw grenzen bepalen, veranderen. In tijden van transitie en onzekerheid, moeten denken en introspectie volgen op actie en experimenteren, niet omgekeerd”, stelt Ibarra.

Het programma

  • 10.30 u. – Ontvangst met een warm of fris drankje en een hapje.
  • 11.00 u. – Jesse Segers en Koen Marichal (Antwerp Management School): ‘De kleren van de leider’.
  • 12.00 u. – Lunch.
  • 13.30 u. – Herminia Ibarra (INSEAD): ‘Act Like a Leader, Think Like a Leader’ (Part One).
  • 14.45 u. – Koffiepauze.
  • 15.15 u. – Herminia Ibarra (INSEAD): ‘Act Like a Leader, Think Like a Leader’ (Part Two).
  • 16.30 u. – Slotwoord en receptie.

Alle info en inschrijvingen: nathalie.dierickx@hrsquare.be en www.hrsquare.be



< Terug naar overzicht