< Terug naar overzicht

INTERVIEW. Xavier Bouckaert en Katrien De Nolf (Roularta Media Group): “Je weet maar of iets lukt door het te proberen” HR Square 169

Jos Gavel

Eenvoudig, maar daarom niet gemakkelijk. Gericht op de essentie. Consequent, wars van grote avonturen en hypes. Zo kunnen we het personeelsbeleid bij Roularta Media Group kort typeren na ons gesprek met CEO Xavier Bouckaert en HR-directeur Katrien De Nolf. Efficiëntie heeft geen grote theorie nodig, maar doordachte actie.

Op 9 maart traden het echtpaar Xavier Bouckaert en Katrien De Nolf in de gebouwen van VTM op voor de PM Club, met als kittelend thema: “De CEO en HR: is het huwelijk dan toch mogelijk?” Ja dus, al liet Katrien De Nolf met enige pret verstaan dat er nu en dan een hartig woordje gewisseld wordt. Zoals in alle goede huishoudens, zeker?
Over Roularta Media Group (RMG) zullen we kort blijven, wie meer wil weten over dit complexe multimediabedrijf, kan terecht op zijn website. We stippen slechts aan dat het zich sinds 1954 ontwikkelde van een regionale drukkerij annex reclamebladen tot een beursgenoteerde en familiale groep, actief in alle soorten media en media-gebonden activiteiten die men zich kan voorstellen, sinds kort zelfs in e-commerce. Eind 2016 telde RMG 1354 eigen medewerkers (plus een ontelbaar aantal freelancers, gezien de aard van het beestje).

Het gaat nu al een tijd weer stukken beter met de groep, maar de periode 2009-2013 was bijzonder zwaar, met een diep snijdende herstructurering. Voorheen was zoiets nog niet gebeurd. De groep stond voor een cultuur van: “Wie zijn best doet, mag blijven als hij dat wil. Als er ergens een probleem is, zoeken we interne oplossingen.” Gaat het er nu anders aan toe?

Xavier Bouckaert: “Wij hebben de eerdere periode waarnaar u verwijst, niet meegemaakt. Ik was er nog niet en Katrien was er ook niet echt bij betrokken. We kunnen ons wel iets voorstellen bij de ontwikkelingen van het voorbije decennium. Vooreerst hebben we enorm veel automatiseringen doorgevoerd, vooral de voorbije 10 tot 12 jaar. Veel functies bestaan gewoon niet meer. Het spreekt vanzelf dat wanneer er veel uitvoerende en manuele functies verdwijnen, het een pak moeilijker wordt om intern een nieuwe baan te vinden voor een aantal mensen.”

Katrien De Nolf: “Toch muteren we nog zeer veel binnen de onderneming. Heel vaak worden interne oplossingen gezocht, dat is een systematische oefening. Op jaarbasis gaat het over 30 tot 40 personen. Maar inderdaad, voor manuele arbeid ligt dat veel moeilijker.”

Ziet u in het hogere segment ook functies verdwijnen?

Xavier Bouckaert: “Niet echt verdwijnen, neen. Het wordt wel helemaal anders qua skills en techniciteit die noodzakelijk zijn voor bepaalde jobs. Neem nu deze van advertentieverkoper. Vroeger was het vrij eenvoudig: de verkoper moest één of twee bladzijden per week aan de man brengen, op basis van een aanbod van formaten en tarieven. Vandaag moeten die mensen voor het weekblad Deze Week naast de klassieke publiciteit ook Google AdWords, webadvertenties, de webshop en ons e-commerceplatform kunnen verkopen. Bij de magazines is er een gelijkaardige ontwikkeling, ook van de verkoop van bladzijden advertenties naar het uitwerken van een compleet mediaplan, waarbij de verkoper zeer actief meedenkt met de klant. Dat vergt een actieve, creatieve en gepersonaliseerde aanpak op basis van de uitdagingen voor de klant en hoe wij daarbij kunnen helpen.”

Wat betekent die evolutie voor het personeelsbeleid?

Katrien De Nolf: “Op het vlak van aanwervingen is het ingewikkelder geworden, we hebben extra competenties nodig. Gezien de media heel fel digitaal evolueren, onderwerpen we iedere kandidaat nu ook aan een digitale test, niet alleen de sales, maar ook de mensen voor bijvoorbeeld boekhouding, aankoop en zelfs HR. We vinden het belangrijk dat iedereen minstens noties heeft van het digitale, gelijk waar hij of zij terechtkomt in het bedrijf, omdat offline en online samen de toekomst is. We testen vandaag anders dan vijf jaar geleden. Daar stopt het niet. Ook permanente ontwikkeling is belangrijker geworden. Voor de aanwervingen binnen sales, bijvoorbeeld, organiseren we elke woensdag assessment centers. Vanuit de organisatie ‘spelen’ we met twee – iemand van HR en iemand van Sales – de klant.”

De lastige klant, waarschijnlijk?

Katrien De Nolf: “Welja, de klant heeft het druk en vindt geen tijd. Hij zit in vergadering. Hij is op zakenreis. Als je dan toch bij hem geraakt, is hij niet geïnteresseerd, is het elders beter en goedkoper. Hoe pak je dat aan? Zeker is dat sales een heel uitdagende job geworden is. Klanten willen dat er veel meer naar hen geluisterd wordt, wij kruipen in de huid van de klant, moeten behulpzaam zijn bij het vinden van oplossingen. Dat vergt veel meer training. Als onze sales beter op de klant wil inspelen, moeten we daarbij helpen via opleiding. Voor Roularta Local Media hebben we zelfs een eigen ‘dedicated trainer’ aangeworven. In 2017 willen we hiervan nog meer werk maken.”

Is training en ontwikkeling dan het zwaartepunt van het HR-beleid?

Katrien De Nolf: “Dat hangt af van de verschillende divisies. Voor Roularta Local Media is de ontwikkeling en de coaching van sales inderdaad de grootste uitdaging. In andere afdelingen leggen we andere klemtonen. Neem nu Roularta Business Information, een overname van een paar jaar geleden. Daar hebben we na een audit gemerkt dat we nog fel moeten werken aan de integratie.
Voorts zijn we permanent op zoek naar nieuwe medewerkers. We voelen sterk de ‘oorlog om talent’, zeker in sales. Dat is niet verwonderlijk, iedereen heeft goede verkoopkrachten nodig en die zijn bij ons te vinden, gezien de uitstekende opleiding die zij hier krijgen en de ervaring die zij opdoen. Bovendien komen deze mensen permanent in contact met bedrijven die hen kunnen gebruiken. Andere werkgevers weten ook dat onze commerciële medewerkers goed zijn en potentieel hebben.
Het is dus een werkpunt om onze goede mensen te houden en tegelijk nieuwe krachten te spotten. Traditioneel plaatsten we personeelsadvertenties in print en online, waarop kandidaten reageren. Onlangs hebben we een HR-researcher aangeworven om actief de sociale media in te schakelen en zelf op zoek te gaan naar geschikte kandidaten.”

Xavier Bouckaert: “Het is al lang voorbijgestreefd dat HR zich vooral zou toeleggen op de technische aspecten van het personeelsbeleid, zoals het juridische en de payroll. Wij vragen dat zij zich toespitsen op alles wat met verandering en digitalisering samenhangt, zowel bij de reeds aanwezige medewerkers als bij de rekrutering van nieuwe mensen. Op de menselijke vaardigheden dus, op de grote H van Human.”

RMG is al heel lang een schoolvoorbeeld van de ‘netwerkorganisatie’, met een grote verscheidenheid aan arbeidscontracten en samenwerkingsovereenkomsten. Hoe slaagt u erin een samenhangend personeelsbeleid en de bedrijfscultuur te behouden?

Katrien De Nolf: “Ik zie geen knelpunt. Freelancers zijn al sinds jaar en dag een bekend gegeven bij ons, net zoals bij alle andere mediabedrijven. We spreken dan vooral over journalisten, vormgevers en fotografen. Al kwamen er de jongste jaren ook bij in andere, meer commerciële of technische functies, waarvoor je niet of zeer zelden de personen vindt binnen het kader van een klassieke arbeidsovereenkomst. HR komt helemaal niet tussenbeide in de manier waarop freelance journalisten en fotografen aangetrokken of ingezet worden, die verantwoordelijkheid ligt volledig bij de betrokken redacties. Om u een idee te geven: alleen al in West-Vlaanderen werken we met 600 freelancers.
Hetzelfde geldt voor de consultants die voor bepaalde opdrachten worden ingehuurd, voor flexibele jobs die een zeer specifieke competentie vereisen. Dat is de zaak van de divisiedirecteurs. HR houdt zich uitsluitend bezig met de mensen die een vast contract hebben of ervoor in aanmerking komen. Al worden de divisiedirecteurs natuurlijk begeleid en ondersteund waar nodig.
Van de freelancers, die een paar uitzonderingen niet te na gesproken van thuis uit werken, verwachten we niet dat zij zich de bedrijfscultuur eigen maken. Het volstaat dat zij goed weten wat van hen verwacht wordt, wat ons publiek wenst.”

Welk type bedrijf is RMG anno 2017, welke karakteristiek weegt het zwaarst: een beursgenoteerde groep of een familiebedrijf? Welke gevolgen heeft deze verhouding tussen beide types onderneming op het bedrijfsbeleid?

Xavier Bouckaert: “Het is de twee samen, wij combineren het beste van elk. Het familiebedrijf mikt op de lange termijn, is zeer wendbaar, kent een hoge betrokkenheid en gedrevenheid. Hier hebben we niet om de drie jaar een nieuwe CEO of HR-directeur die van ergens anders komt. Dat is een heel andere benadering dan die van een multinational. De familiale geest leeft voort, de mens staat centraal, er is weinig hiërarchie. Wij spreken met iedereen, het concept N-1 of N-3 bestaat hier niet. Het grootste voordeel van de beursnotering is dan weer de transparantie. Al onze cijfers maken we bekend, extern en intern.”

Dat is dan on-West-Vlaams?

Xavier Bouckaert: “Is dat zo? In het begin zal dat wellicht een serieuze aanpassing gevraagd hebben, maar daarover kunnen wij niet meespreken, wij waren er nog niet bij. Soms stellen wij ons eens de vraag wat we zouden veranderen aan de rapportage, mochten we niet langer beursgenoteerd zijn. Niets, zo besluiten we steeds. Die correcte rapportage zijn we zo gewend en is zo belangrijk geworden, dat we ons niet kunnen voorstellen dat we het nog anders zouden doen.
Een ander voordeel van de beursnotering is dat het bedrijf door derden meer au sérieux genomen wordt. Ik denk dan aan banken, leveranciers en het publiek. Ten slotte maakt ze investeringen wat gemakkelijker, tenminste indien het beursklimaat meezit.”

Welke specifieke invloed heeft de beursnotering op het personeelsbeleid?

Katrien De Nolf: “Geen, tenminste als we spreken over hoe wij met onze medewerkers omgaan. Het kan wel zijn dat een beursgenoteerd mediabedrijf een grotere aantrekkingskracht heeft voor potentiële medewerkers en dat dit een voordeel oplevert voor onze rekruteringsmogelijkheden. Of toch, misschien … We hebben de interne communicatie veel beter uitgebouwd en geprofessionaliseerd. Vroeger gebeurde het dat onze eigen mensen informatie pas doorkregen nadat deze al in de media was verschenen. Dankzij ons personeelsmagazine en het intranet losten we dit probleem op. Het kan goed zijn dat we daar ook zonder beursnotering zouden toe gekomen zijn, maar waarschijnlijk is het daardoor sneller gegaan.”

De grote uitdaging voor organisaties vandaag – indien ze een efficiënt (rendabel) en duurzaam beleid willen voeren en hun beste krachten graag langer houden – is een combinatie te vinden tussen een relatieve werkzekerheid en werknemersgerichte flexibiliteit enerzijds en bedrijfsgerichte flexibiliteit inzake staffing, inzet en beloning anderzijds. Welke visie heeft RMG hierop en hoe wordt deze geconcretiseerd?

Katrien De Nolf: “Voor een mediabedrijf met veel journalisten en commerciëlen zijn flexibele werktijden al sinds mensenheugenis de gewoonste zaak van de wereld. Die medewerkers regelen hun werktijd en ook waar ze werken grotendeels zelf, al moeten ze aanwezig zijn op de vaste vergaderingen. In de productie-omgeving ligt dat anders. Daar wordt in een vast ploegensysteem met zeer strikte deadlines gewerkt.
Glijdende werkuren kennen we nog niet, hoewel voor sommige technische medewerkers de arbeidstijd kan variëren volgens pieken en dalen. Hoe dit in de toekomst zal evolueren, weten we niet. Er bestaan veel verschillende systemen van tijds- en andere flexibiliteit, met elk hun voor- en nadelen. We praten met andere bedrijven over hun ervaringen daarmee en merken dat sommige zich wat vergaloppeerden en liever wat gas zouden terugnemen. Maar dat ligt moeilijk: je kan bezwaarlijk aan de medewerkers zeggen dat zij het anders moeten doen, om dan even later op je stappen terug te keren. Als we nieuwe werkvormen invoeren, zal dat zeer goed doordacht moeten gebeuren.”

Xavier Bouckaert: “Inderdaad, een HR-beleid moet consequent zijn. Als je het te vaak verandert, schep je onzekerheid.”

Katrien De Nolf: “Ik weet niet of jongeren zo erg begaan zijn met werkzekerheid op zich, sommigen lijken vooral op korte termijn met zichzelf bezig. Zoals ik eens meemaakte met een jonge salesmedewerker. Hij was hier enkele maanden actief, vond zichzelf klaar voor een volgende stap, een hogere functie, en had het idee binnenkort ergens CEO te worden. Toen vroeg ik me toch af: ‘Waarmee ben je bezig?’ Als je weet hoelang het duurt en hoeveel opleiding en begeleiding het kost om een echt goede sales te worden …
Wat jongeren wel meer vragen, is een carrièreplan. In het verleden hebben we enkele keren een vijfjarenplan opgesteld, maar de ervaring daarmee is niet onverdeeld positief. Wat is het probleem? Na een paar jaar of zelfs nog sneller is het plan misschien voorbijgestreefd, door allerlei mogelijke veranderingen, en moet het aangepast worden. Dat loopt lang niet altijd van een leien dakje. Het risico is dan dat het carrièreplan niet bijdraagt aan de retentie van medewerkers, maar leidt tot hun vertrek. Je bent ze kwijt als je geen plan biedt, je bent ze evengoed kwijt als je het plan moet aanpassen. Terwijl de flexibiliteit van de twee kanten zou moeten komen.
Veel jongeren willen alles, direct en nu. Terwijl wij net op zoek gaan naar zij die gebouwd zijn uit de juiste klei, die stap voor stap willen groeien en een carrière uitbouwen op termijn. Met een klein beetje geduld. Wij hebben voldoende mogelijkheden om dat perspectief te bieden. Sommige jonge leeuwen vragen veel aandacht. Op tijd en stond een goed strategisch gesprek met hun manager helpt vaak en bevordert de motivatie.”

Doen deze ervaringen u bij de aanwerving meer uitkijken naar ‘rijpere’ medewerkers?

Xavier Bouckaert: “Niet noodzakelijk. Het voornaamste is dat het bedrijf een evenwichtige leeftijdspiramide heeft, met een gezonde mix van juniors en seniors.”

Hoe zit het met de loonflexibiliteit? Hoe belangrijk zijn bonussen?

Katrien De Nolf: “Bonussen zijn er alleen voor commerciële functies.”

Xavier Bouckaert: “We hebben wel van bij het begin de niet-recurrente resultaatsgebonden bonus of cao 90 ingevoerd voor alle bedienden. We evalueren dit positief, omdat het omwille van de collectieve doelstellingen het teamwerk stimuleert. Het is goed voor de groepsgeest en schuift het individualisme wat aan de kant: zonder samenwerking houdt niemand er iets extra aan over. Maar de collectieve bonus volstaat niet voor alle functies.”

Katrien De Nolf: “Over bonussen wordt er veel verteld … Ze kunnen motiveren, maar ook demotiveren. Wie de bonus haalt, is eventjes tevreden, al de anderen zijn vaak ongelukkig. In bepaalde omstandigheden kunnen ze ook voor veel vijandigheid en ellebogenwerk zorgen.”

Xavier Bouckaert: “Bonussen hebben slechts een tijdelijk effect en zijn niet echt de enige manier om uw mensen aan te sturen en om hen echt gelukkig te maken in hun job. Een ander risico is dat de klant gaat aanvoelen dat de verkoper op een bonus aast. Dat mag zeker niet gebeuren. Niettemin hebben sommige mensen echt duidelijke targets en de ermee verbonden bonus nodig om goed te functioneren. Om een déclic los te maken. Bij anderen werkt het dan weer totaal niet en weegt de betrokkenheid en de intrinsieke motivatie zwaarder door. Ik heb er gemengde gevoelens bij. In feite zou je bijna maatwerk moeten leveren, maar dat kan niet. Binnen eenzelfde functie mag je geen geïndividualiseerd, verschillend loonbeleid voeren.”

Katrien De Nolf: “Soms hebben we er spijt van dat we bonussen ingevoerd hebben, maar anderzijds zijn ze een belangrijke factor om sales binnen te halen en aan het bedrijf te binden.”

Managementgoeroe Herminia Ibarra (INSEAD) stelt, zeer kort samengevat, dat wie een goed leider wil zijn of worden, eerst moet handelen als een leider en pas daarna gaan denken als een leider. Ik heb de indruk dat dit bedrijf de voorbije decennia geleid is op deze manier: zeer actiegericht, vaak iets uitproberen (desnoods stopzetten of bijsturen) en overal de mosterd zoeken. Klopt dat?

Xavier Bouckaert: “Dat is inherent aan onze cultuur. Grootvader en stichter Willy De Nolf pakte het al op die manier aan en zijn zoon Rik ging op dezelfde weg door. Nu is het niet anders. Meer zelfs, in deze tijden maak je praktisch elke week kennis met interessante nieuwigheden waarin misschien wel, misschien niet business zit. Je kan dus niet anders dan veel aan ‘trial and error’ doen.
We kunnen veel voorbeelden geven van zaken waaraan we begonnen zijn en waarmee we enkele jaren later uitkwamen op een heel andere plek dan we oorspronkelijk voor ogen hadden. Hadden we echter die eerste stappen niet gezet, dan hadden we niets bereikt. En je moet je natuurlijk laten inspireren. Maar niets komt vanzelf. Je weet maar of iets lukt door het te proberen, niet door alle mogelijke boeken te lezen. Deze benadering is een constante bij ons.”

De zaken uitproberen is goed, maar wat doe je met de betrokken werknemers als iets mislukt?

Katrien De Nolf: “Het risico waarop u wijst, is het grootst bij overnames. Daarom gaan we zeer snel naar de mensen toe en hebben we met iedereen een individueel gesprek. We doen een competentie-oefening, organiseren een introductiedag. Dit alles opdat zij heel vlug kunnen integreren en wij weten wie zij zijn. Op die manier kunnen we van bij het begin mensen die we na de overname niet nodig hebben, ergens anders in de onderneming proberen te plaatsen. Hetzelfde mocht het project na verloop van tijd niet slagen: dan kunnen we weer snel een intern alternatief zoeken voor de betrokkenen. Als je de mensen snel leert kennen, kun je veel beter schakelen indien er zich een probleem voordoet.”

Eentje uit de oude doos om af te sluiten. In een interview met De Standaard uit 2011 zegt Rik De Nolf over u beiden: “Zij pakken de zaken kordater aan. Ik was eerder van het zéér verdraagzame type.” Had hij gelijk of niet?

Xavier Bouckaert (lacht smakelijk): “Deze uitspraak blijft ons maar achtervolgen. Jaja. Katrien, antwoord jij maar op die vraag.”

Katrien De Nolf (glimlacht): “Hij is misschien verdraagzaam van karakter, en de mensen dragen deze herinnering mee, maar die verdraagzaamheid heeft toch haar absolute limieten. Die limieten zal hij vooral in besloten kring tonen.
Rik De Nolf heeft de gouden jaren van bijna constante groei meegemaakt. Soms moesten er advertenties geweigerd worden omdat er geen plaats meer voor was. De redacties werden steeds groter omwille van de groei. Er waren extra machines nodig, de drukkerij moest uitgebreid worden. Wij hebben die periode nooit meegemaakt, wij kennen ze alleen uit de vele loopbaangesprekken die we voeren. Toen wij erbij kwamen, waren de tijden veranderd en was het bedrijfseconomisch niet meer mogelijk te doen wat de vorige decennia wel kon. Daarom moesten wij ook van in het begin lastige beslissingen nemen. Hij had het daar enorm moeilijk mee.”

Xavier Bouckaert: “Wij, in onze tijd, moeten sneller en accurater evalueren, sturen en bijsturen dan vroeger noodzakelijk was, om ervoor te zorgen dat we kunnen blijven investeren, initiatieven nemen en groeien. Overigens wordt het grootste deel van de winst die we maken gereserveerd voor investeringen in de onderneming. Om de nieuwe initiatieven de tijd en de middelen te kunnen gunnen, moeten alle andere activiteiten rendabel zijn. Tijdens een economische crisis die parallel liep met een fundamentele verandering van de mediawereld, is dat niet zo gemakkelijk.”

XAVIER BOUCKAERT

Werkte zijn kandidatuur in de Rechten af aan de Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix (Namur) en haalde licenties in de Rechten en het Notariaat aan de KU Leuven. Studeerde Bedrijfskunde aan de EHSAL.

  • Startte in 2000 zijn carrière als notarieel jurist bij een kantoor in Mouscron.
  • Werd bedrijfsjurist-projectmanagement bij Roularta Media Group in 2005.
  • Was er van 2008 tot 2009 Group Controller.
  • Promoveerde tot COO en Directeur Magazines in 2010.
  • Nam in 2016 de leiding van Roularta Media Group over als CEO.
  • Is ook voorzitter van de Belgische Federatie van Periodieke Uitgevers (sinds 2015) en Chairman Corporate Advisory Group bij de Europese Federatie van Magazines (sinds 2014).
KATRIEN DE NOLF
  • Studeerde Hospitality Management aan Glion Intitute of Higher Education (Montreux, Zwitserland).
  • Volgde postuniversitaire programma’s aan HEC (Lausanne, Zwitserland) en Vlekho (Brussel, journalistiek).
  • Ging in 1998 aan de slag bij de Krant van West-Vlaanderen (Roularta Media Group).
  • Schakelde in 2002 over naar Site Management.
  • Werd in 2005 verantwoordelijk voor Interne Communicatie en Training.
  • Is sinds 2006 directeur HR en Interne Communicatie.



< Terug naar overzicht