< Terug naar overzicht

INTERVIEW. Kilian Wawoe (Vrije Universiteit Amsterdam): Geld zorgt niet voor betere prestaties, coaching wel. HR Square 168

Hilde Vereecken

Motiveert een bonus tot betere prestaties? Zijn medewerkers gelukkig als rond Nieuwjaar een mooie bonus opstrijken? Weerhoudt een bonus medewerkers ervan te vertrekken? Kan je er gemakkelijker talent mee aantrekken? Kilian Wawoe, assistent-professor HRM aan de Vrije Universiteit Amsterdam, grasduint door wetenschappelijk onderzoek over beloning én doorprikt enkele hardnekkige mythes.

Variabele verloning en bonussystemen zijn bijna even oud als de mensheid. Kilian Wawoe, assistent-professor HRM aan de Vrije Universiteit Amsterdam, heeft er zelfs zijn naam aan te danken. Aan vaderskant stamt hij immers af van West-Afrikaanse slaven die naar Curaçao werden gevoerd. “Een slaaf is het prototype van een niet-gemotiveerde medewerker wiens prestatie toen vooral verhoogd werd via straffen. Mijn overovergrootvader aan moederskant was een Nederlander en eigenaar van een plantage, eveneens op Curaçao. Op een gegeven moment kwam hij op het idee om in plaats van zijn slaven te bestraffen, hen te belonen als ze extra presteerden. Op die manier kon mijn overovergrootvader aan vaderskant zich vrijkopen en zijn Afrikaanse naam terugkrijgen. Het was immers de gewoonte om slaven een nieuwe naam te geven, zoals Kluivert of Seedorf”, vertelt Wawoe.

Het bonusprogramma leidde ertoe dat zijn overovergrootvader gemotiveerd werd, waardoor hij beter presteerde. “Geld was in dit geval het enige dat kon motiveren. Acties die inspelen op de intrinsieke motivatie, zoals ‘de slaaf van de maand’, werken niet in dergelijke omstandigheden.”
De relatie tussen geld, motivatie en prestatie zag Wawoe ook terug toen hij werkzaam was in diverse HR-managementfuncties in de bankwereld. Na verloop van tijd kwam hij tot de conclusie dat de link tussen geld, motivatie en prestatie niet altijd werkt, of toch niet werkt zoals verwacht. Anders gezegd, dat extrinsiek motiveren via beloningen niet altijd tot het gewenste gedrag leidt en dat bonussen zelfs contraproductief kunnen werken. Bovendien bleek dat hoge bonussen de medewerkers niet gelukkiger of meer tevreden maakten. Toen ABN Amro hem naar Monaco stuurde, was één van zijn eerste opdrachten het opvangen van zijn secretaresse die zeer ontevreden was met haar bonus van 4000 euro. Wawoe zelf had het vooruitzicht op een bonus van 5000 euro, maar toen hij een jaar later 25.000 euro kreeg, vond hij dat normaal. Tot zijn verbazing maakte het hem niet bijzonder tevreden of gelukkig. “Terwijl ik enkele jaren voordien zeer tevreden was met een bonus van netto 500 euro. Maar toen zou ik ronduit beledigd zijn geweest met een bonus van 5000 euro”, stelde hij verbaasd vast.
Dat inzicht wakkerde zijn interesse aan voor meer diepgaand wetenschappelijk onderzoek naar het effect van bonussystemen op motivatie, werkprestatie en tevredenheid. In 2010 promoveerde hij op het proefschrift ‘Proactieve persoonlijkheid – Een onderzoek naar de voor- en de nadelen van ondernemend gedrag in de banksector’. En dat was meteen ook het einde van zijn loopbaan bij ABN Amro. Begin 2010 nam Wawoe er ontslag. “Als je erachter komt dat bonussen contraproductief werken en je ze dus maar beter kan afschaffen, moet je consequent zijn. Als onderzoeker kon ik moeilijk pleiten om bonussen af te schaffen en tegelijkertijd als personeelsmanager mee verantwoordelijk blijven voor het uitdelen ervan.”

- Een beloning of een straf in het vooruitzicht stellen, werkte 200 jaar geleden al. Ook ouders gebruiken deze techniek om het gewenste gedrag te stimuleren bij hun kinderen. En ook in veel organisaties moet een variabel beloningsbeleid medewerkers aansporen tot betere prestaties. Maar in de praktijk blijkt dit niet altijd te werken?

Kilian Wawoe: “Het idee van een variabele verloning als middel om motivatie en prestaties te verhogen, is op zich nog niet zo gek. De tactiek werkte bij mijn overovergrootvader. En ook vandaag werkt dit nog. Als ik mijn studenten vraag wie er tijdens het college een kop thee voor mij wil halen, is één op de drie bereid dit te doen zonder dat daar een beloning aan vasthangt. Vertel ik hen dat ik daarvoor 50 euro wil betalen, verdubbelt het aantal studenten die een kop thee willen halen meteen. Een experiment dat ik elk jaar herhaal. Af en toe uit er een student morele bezwaren, maar als je het bedrag verhoogt, bijvoorbeeld tot 60 euro, is ook hij bereidt om zijn principes even opzij te zetten. Anderzijds, als ik mijn studenten psychologie zou betalen om een medische operatie uit te voeren, zal er niemand zijn hand opsteken. Hoe hoog de beloning ook is. En maar goed ook.
Kortom, een prestatie wordt niet alleen bepaald door motivatie. Ook competentie speelt een belangrijke rol. Bij simpele taken waarvoor weinig of geen kennis nodig is, werkt extrinsieke beloning. Prestatie is dan een kwestie van motivatie. Bij complexe taken, daarentegen, is het niet alleen een kwestie van willen, maar ook van kunnen. Anders gezegd, bij complexe taken is prestatie het product van twee variabelen: motivatie en competentie. Als één van beide variabelen nul is, is ook het eindresultaat nul. Bovendien werkt het ook contraproductief. Medewerkers met geld motiveren om iets te doen wat ze niet kunnen, leidt tot frustratie. Heel wat managers draaien dan ook aan de verkeerde knop, namelijk die van motivatie.
Maar dit is slechts een deel van het verhaal als het om complexe taken gaat. Om de motivatie te verhogen, moet het beloningssysteem ook rekening houden met de competentie van de medewerkers. En competentie verhoogt niet via een bonus, maar door opleiding en coaching. Een chirurg zal dus niet beter opereren als hij een hogere bonus kan krijgen. Net zomin dat leraren daardoor beter les zullen geven. Samengevat, prestatiebeloning bij eenvoudige taken werkt, bij complexe niet.”

- Een andere veel gebruikte doelstelling van variabele verloningssystemen is het aantrekken en behouden van talent. Zeker nu de krapte op de arbeidsmarkt almaar nijpender wordt, zijn aantrekkelijke loonvoorwaarden een beproefde tactiek daartoe. Een goede tactiek?

Kilian Wawoe: “Tal van studies tonen aan dat loon zelden een reden is waarom medewerkers een organisatie verlaten. De top drie redenen waarom medewerkers vertrekken is leiderschap, leiderschap en leiderschap. Vertaald: ongenoegen met de leidinggevende is de belangrijkste vertrekreden, gevolgd door rolonduidelijkheid en algemene jobontevredenheid. Vaak is het wel zo, dat als medewerkers elders aan de slag gaan, ze zich financieel verbeteren. Maar dit is niet de oorspronkelijke reden voor hun vertrek. Een medewerker alsnog overtuigen toch te blijven via een loonsverhoging werkt niet. Slecht leiderschap is niet te compenseren met meer geld. Toch wil dit niet zeggen dat verloning niet belangrijk is. Een basisvoorwaarde, zowel om medewerkers te behouden als om aan te trekken, is dat het loon marktconform is. Maar een hoger dan marktconform loon leidt er niet toe dat er meer talent aangetrokken wordt.”

- Maakt geld gelukkig?

Kilian Wawoe: “Ja en nee. Toen mijn vrouw pas bevallen was van onze oudste zoon, gaf ik haar via het handje van onze pasgeboren zoon een koffiemok met daarop ‘Mama is de allerliefste’. Een intiem en ontroerend moment. Maar stel dat ik haar vijf euro had gegeven, hoe zou ze dan gereageerd hebben? Wellicht boos en vooral beledigd. Nochtans kostte de koffiemok amper 3,50 euro. Vanuit economisch standpunt is vijf euro meer waard dan 3,5 euro. Bovendien kon ze dan zelf beslissen hoe ze het bedrag besteedde. Anderzijds, tijdens een lezing in Armenië vertelde een vrouw dat haar man tijdens de burgeroorlog ooit thuiskwam met een bos bloemen. Ze reageerde furieus. Wat kan ik doen met bloemen als er geen eten is, reageerde ze. De appreciatie van geld is afhankelijk van de context. De Amerikaanse onderzoekers Angus Deaton en Daniel Kahneman onderzochten de relatie tussen geld en geluk. Daaruit bleek dat mensen met een laag jaarlijks gezinsinkomen gelukkiger worden naarmate hun gezinsinkomen stijgt. Maar eens het gezinsinkomen hoger is dan 75.000 dollar (zo’n 70.000 euro), stijgt het geluk niet meer als ook het inkomen stijgt. Kortom, iemand die ongelukkig is met een jaarlijks inkomen van 70.000 euro, zal even ongelukkig zijn als hij het dubbele verdient. Organisaties moeten er zich dus rekenschap van geven dat de waarde van geld voor kleinverdieners anders is dan voor grootverdieners. Mensen met een lager inkomen hebben doorgaans ook meer geldzorgen en beleven bijvoorbeeld een indexsprong anders dan het topmanagement.”

- Een hogere werktevredenheid is een andere vaak aangehaalde doelstelling van een beloningssysteem. Maar ook hier spreekt de wetenschap de praktijk tegen. De correlatie tussen beloning en werktevredenheid blijkt zeer laag. Hoe is dat te verklaren?

Kilian Wawoe: “Meer zelfs, ook tussen beloning en de tevredenheid met de beloning is er maar een matige (versta: lage) correlatie. Een medewerker die ontevreden is met zijn loon, zal na een loonsopslag met tien procent niet opeens tien procent meer tevreden zijn. Dit is te verklaren door een aantal psychologische mechanismen. Zo heeft bijna iedereen de neiging zichzelf te overschatten en zichzelf dus te zien als een bovengemiddelde presteerder. Een effect, in de wetenschappelijke literatuur gekend als het Dunning-Kruger-effect, waar vooral mannen last van hebben. Omdat het zo moeilijk is om je eigen incompetentie te zien en we ervan uitgaan dat we beter presteren dan collega’s, vinden we ook dat we recht hebben op een hoger loon. Vandaar die ontevredenheid met het loon. Werktevredenheid verhogen via het beloningssysteem lukt dus niet.
Bovendien speelt er nog een ander effect, wat ik het ‘Brasschaat-effect’ noem. Omdat ik, toen ik nog in de banksector werkte, een medewerker een bonus mocht uitkeren die het viervoud was van een jaarsalaris. De betrokkene, een inwoner van de Antwerpse gemeente, zijn eerste reactie was: welke bonus krijgen de andere? Een bonus van 2 miljoen euro mag dan wel veel lijken, als je buren nog hogere bonussen krijgen, ben je toch teleurgesteld.”
Mensen vergelijken zich continu met anderen en nog het liefst met anderen die dicht bij hen staan. Bovendien schuift dit referentiepunt mee naar boven naarmate mensen zelf meer verdienen. Door die continue sociale vergelijking is het moeilijk om tevreden te worden met loon of bezit. Dit effect geldt overigens niet alleen voor bankiers of inwoners van Brasschaat. Iedereen heeft er last van.”

- Kan meer open en transparant communiceren over verloning deze psychologische mechanismen omzeilen, zodat medewerkers wel tevreden of gelukkig zijn met hun loon of dat ze zich althans met de juiste mensen vergelijken?

Kilian Wawoe: “Het is niet zo, dat een hoger loon nooit tot meer tevredenheid of geluk leidt. Aan de onderkant van het loongebouw heeft geld een absolute waarde. Mensen met weinig geld en wellicht dus ook geldzorgen, zullen meer tevreden zijn met een loonsverhoging, omdat ze gemakkelijker in hun levensbehoefte zullen kunnen voorzien. Het kan ook een manier zijn om hen in de organisatie te houden. Aan de bovenkant van het loongebouw, bij de grootverdieners, zal een hoger loon in verhouding niet leiden tot meer tevredenheid. Het antwoord is dus tweeledig.
Sociale vergelijking is een universeel fenomeen. Ook kennis hebben van dit mechanisme weerhoudt ons er niet van ons toch te vergelijken met onze omgeving. Het is een natuurlijke neiging. Tegen medewerkers zeggen zich niet te vergelijken, werkt jammer genoeg niet. Al kan transparante communicatie over verloning en open, eerlijke feedback wel tot meer tevredenheid leiden. Ook in de bankwereld is geklaag over inkomen niet ongewoon, ondanks de hoge lonen. De standaardreactie van een collega-manager op vragen naar loonsverhoging was: ‘Dit is wat ik vind dat je waard bent in je job. Of een andere collega meer verdient, is niet relevant. Als het je niet bevalt, kan je altijd weggaan.’ Dezelfde manager gaf ook altijd zeer open feedback. Hoewel dit niet altijd even leuk is om te horen, werd dit toch als fair ervaren. Bovendien is de kans dat iemand ter plekke ontslag neemt omdat hij die loonsverhoging niet krijgt, zeer klein.”

- Kunnen collectieve vormen van belonen de nadelen van individuele beloning opvangen?

Kilian Wawoe: “Ik ben een grote voorstander van winstdeling. Ook systemen zoals de niet-recurrente resultaatsgebonden bonussen waarbij collectieve objectieven vooropgesteld worden, hebben mijn voorkeur. Al krijg je dan onmiddellijk de kritiek dat slecht presterende medewerkers meeliften met de goed presterende collega’s. Dat is een foute redenering. Leidinggevenden denken verkeerdelijk dat ze met geld slechte prestaties kunnen remediëren. Een hogere bonus in het vooruitzicht stellen, zal een medewerker niet opeens beter doen presteren. Ook een medewerker die een hogere bonus krijgt, motiveert een andere medewerker niet om beter te presteren. Bovendien geef je daarmee toe dat er slechte medewerkers zijn. Voor medewerkers die niet goed functioneren, heeft HR andere instrumenten: coaching, opleiding, herplaatsing in de organisatie of ontslag.”

- Hoe ziet u belonen in de toekomst evolueren?

Kilian Wawoe: “Ik zie een evolutie naar het scheiden van beoordelen en beloning. Een trend die in de sport al een duidelijke opmars kent, kijk maar naar de Rode Duivels. Bij het beoordelen van iemands prestatie wordt meer en meer gebruik gemaakt van analytics. Vervolgens wordt op basis van deze gegevens beslist of iemand wordt opgesteld in het team of niet. Het verhogen van prestaties verloopt niet via beloning want, zoals gezegd, lukt dit niet in een complexe wereld. Een voetballer gaat niet noodzakelijk beter voetballen omdat hij meer betaald wordt. Het verbeteren van prestaties gebeurt vooral via feedback en coaching, los van beloning. De verloning gebeurt er in termen van winstdeling.
Ook de bedrijfswereld moet evolueren naar beoordelen op basis van analytics, waarbij zoveel mogelijk kwalitatieve en kwantitatieve informatie over een medewerker verzameld en geïnterpreteerd wordt. Met uitzondering van één bron: de medewerker zelf. Zelfevaluaties zijn immers onbetrouwbaar, onder andere omdat mensen de neiging hebben hun prestaties te overschatten.
Bovendien stel ik voor te evolueren naar een tweepuntenschaal in plaats van de gebruikelijke vijfpuntenschaal: een medewerker voldoet of hij voldoet niet. Vergelijk het met een rijexamen: ofwel ben je geslaagd ofwel niet. Het heeft weinig zin uitspraken te doen in welke mate iemand al dan niet voldoet. Indien iemand niet voldoet, is het de rol van HR en het management om actie te ondernemen zoals coaching, opleiding, herplaatsing of ontslag. Nogmaals, het weerhouden van een bonus verbetert de prestatie niet. Maar ook constant feedback geven is belangrijk. Na elke voetbalmatch volgt een debriefing over wat er goed was en wat er beter kan. We moeten ook niet alleen coachen op prestatie, maar ook op duurzame inzetbaarheid en vitaliteit.”

■ Kilian Wawoe gaf ook een hoogst interessante lezing tijdens de HR Square Compensation & Benefits Day in het Brusselse Kartuizercenter. In de volgende editie brengen we verslag van de andere sprekers en workshops.

KILIAN WAWOE
  • Is master in de Sociale en Organisatiepsychologie (Universiteit Utrecht).
  • Trad in 1999 in dienst bij ABN Amro als trainee en recruiter voor managementtrainees.
  • Van daaruit groeide hij door naar HR-managementfuncties in achtereenvolgens Monaco, Amsterdam en Antwerpen. Tijdens zijn Antwerpse periode (2006-2010) was hij als Hoofd HR Private Clients European Growth Markets verantwoordelijk voor ruim 800 medewerkers in Jersey, het Verenigd Koninkrijk, Luxemburg, België, Monaco, Spanje en Gibraltar.
  • Neemt in 2010 ontslag bij ABN Amro.
  • Nog in 2010 promoveerde Kilian Wawoe tot doctor in Human Resources Management aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Aan deze universiteit is hij verbonden als assistent-professor HRM.
  • Sinds 2010 is hij actief als interim-HR-manager voor opdrachten tot maximaal zes maanden.
  • Hij verwierf bekendheid met zijn boek ‘Bonus’, dat eind 2010 verscheen bij de Bezige Bij. Daarin combineert de auteur inzichten uit zijn eigen doctoraal onderzoek en research van anderen met zijn jarenlange ervaring bij de bank.



< Terug naar overzicht