< Terug naar overzicht

Ziekteverzuim: van absenteïsme tot aanwezigheidsbeleid

Sleutelen aan ziekteverzuim stuit meestal op een muur van vragen: is er wel een probleem of percipiëren we dit alleen maar, wat zijn de oorzaken en welke maatregelen zijn mogelijk? Een scenario voor de weg van absenteïsme naar aanwezigheidsbeleid.

In Vlaanderen zijn werknemers gemiddeld zes dagen op honderd door ziekte afwezig. Voor de werkgever betekent dit niet te verwaarlozen kosten zoals gewaarborgd loon, vervanging van de werknemer en doorgaans een daling van de productiviteit. Steeds meer organisaties zien de ernst van dit probleem in en starten met een bewust verzuimbeleid. In Nederlandse bedrijven is dit trouwens sinds 1994 al verplicht.
Verzuim is een algemeen begrip. In dit artikel focussen we op afwezigheid door ziekte. Als basis diende de eindverhandeling van Jeroen Van de Gehuchte die met een studie over verzuimbeleid afstudeerde aan de Brusselse EHSAL. Commentaar wordt geleverd door Veerle Put. Zij begeleidde voor het trainingsbureau B&D projecten rond absenteïsme bij onder meer Mazda en Recticel.
> De cijfers
Er bestaan verschillende formules om het verzuimcijfer van een organisatie te berekenen. Meestal wordt de som van de verloren kalenderdagen in een bepaalde periode uitgezet tegenover de som van alle per jaar te presteren dagen. Een percentage geeft dan aan welk deel van de arbeidscapaciteit door verzuim verloren ging. De teller kan variËren volgens de aard van het verzuim: alleen ziekte of ook afwezigheden door arbeidsongevallen, beroepsziekten en zwangerschappen. "Toch vergelijken veel bedrijven nog appelen met peren," oordeelt Veerle Put. "De berekeningswijze is in geen twee bedrijven dezelfde. Past men dan toch de officiËle formule toe, dan vergelijkt men enkel met het nationale gemiddelde terwijl er eveneens cijfers voor de sector beschikbaar zijn."
Jaarlijks bepaalt het HR-kenniscentrum van SD Worx op basis van de loongegevens van ongeveer 300.000 werknemers het ziekteverzuimpercentage in BelgiË. In 2003 bedroeg dit 4,9%, een stijging met 0,4% tegenover 2001. Op basis van de voorlopige cijfers van 2004 lijkt die trend zich door te zetten. Het gaat hier enkel om afwezigheden wegens ziekte. Het aantal verzuimers kende een lichte stijging, maar die is niet betekenisvol om de evolutie te verklaren. Het zijn de werknemers die reeds afwezig zijn die het percentage naar omhoog trekken: in 2001 bleef de verzuimer 15 dagen per jaar thuis, in 2003 werd dit gemiddeld 21,5 dagen. Veerle Put wijst bij deze stijging op het effect van de minder gunstige economie: "Werknemers die ontevreden waren over hun werkgever veranderden vroeger van job, maar zijn nu bang om hun werkzekerheid te verliezen. Ze veranderen niet of minder vlug van baan, geraken gedemotiveerd, worden ziek en blijven thuis."
> De gevolgen
Absenteïsme heeft voor de werkgever financiËle en organisatorische gevolgen. Er is de doorbetaling van het gewaarborgd loon, maar er zijn ook indirecte kosten omdat het werk niet uitgevoerd of de dienst niet verzekerd wordt. Dit kan kwaliteitsverlies, ontevreden klanten en een vijandig werkklimaat tot gevolg hebben.
De flexibiliteit van de organisatie bepaalt in grote mate dit kostenplaatje. Het is voor een onderneming gemakkelijker om in te spelen op een lange afwezigheid. De zieke werknemer wordt dan vervangen door een interim of tijdelijke kracht. Die moet echter ingewerkt en opgeleid worden en bereikt niet altijd het gewenste niveau. Ook de goede collegiale sfeer kan hieronder lijden.
"Maak tijdens elke ondernemingsraad de afwezigheidscijfers bekend."
Bij frequente en korte afwezigheden wordt de bedrijfsvoering vooral verstoord door het onvoorspelbare karakter. Meestal wordt het werk dan opgevangen door collega's, maar dit is enkel een goede oplossing bij een eenmalig kort verzuim. Bij langdurig of vaak terugkerend verzuim zijn hieraan risico's verbonden: de werkdruk stijgt en als men taken toekent aan iemand die niet over de juiste vaardigheden beschikt, gaat dit ten koste van de motivatie en de werklust van die medewerker. Wordt dit niet opgevangen door een attente leidinggevende of een goede sfeer, dan zullen ook deze werknemers verzuimen en wordt een vicieuze cirkel in gang gezet. Redenen genoeg dus om het verzuim te beheersen of te voorkomen.
> De oorzaken
Waarom is een werknemer afwezig op het werk? Het kennen van de oorzaken is een essentieel onderdeel van een verzuimbeleid. Meestal wordt de verantwoordelijkheid doorgeschoven: de werkgever ziet enkel het gedrag van de werknemer als oorzaak, terwijl deze laatste de organisatie als bepalende factor aanmerkt. Oorzaken kunnen zowel maatschappij-, individu- als arbeidsgebonden zijn. Vooral de arbeidsgebonden factoren worden met een preventief verzuimbeleid aangepakt.
Kwaliteit van arbeid omvat vier factoren: arbeidsinhoud, arbeidsomstandigheden, arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden. Wanneer een werknemer niet tevreden is over deze vier A's is hij sneller geneigd om thuis te blijven, als een verborgen vorm van conflictgedrag. Een groot deel van deze determinanten kunnen rechtstreeks beïnvloed worden door de werkgever, de personeelsdienst of de leidinggevende.
* Een gevarieerde arbeidsinhoud met voortdurende leermogelijkheden zou een meer aantrekkelijke, uitdagende en boeiende baan creËren en dus het verzuim verminderen. Veerle Put nuanceert dit: "In sommige organisaties steeg het verzuim na de invoering van jobrotatie. Variatie, autonomie en verantwoordelijkheid zijn voor sommige werknemers nodig, maar voor andere blijkbaar niet." De trainster gebruikt in dit verband dan ook liever de term 'werkdraagkracht', waarbij zowel de kwaliteit als de kwantiteit van het werk telt. "Het is de combinatie van de werkhoeveelheid en de inhoud die het evenwicht bij een persoon bepalen. Als hoogopgeleiden gedurende lange tijd saai routinematig werk verrichten dat hen niet interesseert, wordt hun werkdraagkracht onderschat. Een arbeider die zonder begeleiding groepsleider wordt en die rol niet ambieert, kampt met een te hoog ingeschatte draagkracht. Het gaat dus niet enkel om te veel werk, ook de inhoud kan te zwaar of te licht zijn en in beide gevallen is er een negatief effect."
* Bij de arbeidsomstandigheden spelen fysische en chemische factoren (lawaai, stank, toxische stoffen, zwaar werk, hitte en koude...) waaraan werknemers worden blootgesteld een rol, maar ook de ergonomische situaties (geschikt gereedschap, inrichting van de werkplek, verlichting, werkmethode, ...).
* De arbeidsvoorwaarden, dus alle afspraken over loon, werkzekerheid, promotiemogelijkheden, werk- en rusttijden worden eveneens beschouwd als belangrijke determinanten voor de motivatie.
* Ook de arbeidsverhoudingen – meer bepaald de sociale relaties met de directe chefs en de collega's – hebben een invloed. Hoe gaan mensen met elkaar om, hoe wordt er samengewerkt en op welke basis worden conflicten opgelost? In een aangename werkomgeving maakt men zich minder snel zorgen en tilt men minder zwaar aan stressfactoren. Wordt het arbeidsklimaat vertroebeld door pesten, ongewenst seksueel gedrag of agressie, dan neemt men gemakkelijker zijn toevlucht tot thuis blijven.
Een goede start van een verzuimbeleid bestaat dus uit een oorzakenanalyse, die verder als leidraad dient doorheen de ontwikkeling van het beleid.

Hoe voert u het best verzuimgesprekken?

Wacht niet te lang met een gesprek. Nodig de werknemer zo snel mogelijk uit. Op die manier wekt de leidinggevende niet de indruk dat hij niet geïnteresseerd is.
Wees consequent tegenover de medewerkers. Nodig bij een vergelijkbare situatie iedereen op dezelfde manier voor een zelfde gesprek uit. Op die manier zal niemand zich aangevallen voelen.
Het gesprek wordt gevoerd door de directe leidinggevende. Hij is het best geplaatst om te peilen naar de achtergronden van de afwezigheden.
Ook de plaats waar het gesprek gevoerd wordt kan een invloed hebben. Wanneer het bureau van de directe chef geassocieerd wordt met sanctioneren, zoekt men beter een andere plaats voor het gesprek.
Geef de werknemers het gevoel dat er samen naar een oplossing gezocht wordt, maar laat hen zelf het initiatief nemen.
Neem zeker geen verwijtende houding aan.
Probeer tot duidelijke acties te komen, maak er afspraken over en zorg voor een systeem in de opvolging van die acties. Leg afspraken schriftelijk vast om misverstanden te vermijden.


> De juridische beperkingen
De meeste juridische mogelijkheden van werkgeverszijde spelen vooral in op de verhoging van de verzuimdrempel en het is dus niet aangewezen het beleid enkel en alleen daarop af te stemmen.
De werknemer heeft verwittigingsplicht bij arbeidsongeschiktheid. Het is aan de werkgever om in het arbeidsreglement vast te leggen hoe, aan wie en tot welk uur er moet verwittigd worden om discussies te vermijden.
In principe heeft men in BelgiË steeds een attest nodig dat de arbeidsongeschiktheid bevestigt. Werkgevers nemen die verplichting meestal op in de individuele arbeidsovereenkomst, maar niet in een CAO of het arbeidsreglement, waardoor echter de juridische waarde ervan vervalt.
De werkgever heeft steeds het recht om de arbeidsongeschiktheid van de werknemer te controleren. De controlearts moet aan voorwaarden voldoen: hij moet vijf jaar ervaring hebben als huisarts en bij elke nieuwe opdracht een verklaring van onafhankelijkheid ondertekenen, hij mag niet de preventieadviseur of de arbeidsarts van de onderneming zijn en hij mag de ongeschiktheid enkel beoordelen ten opzichte van de contractueel overeengekomen taken. Alle andere vaststellingen vallen onder het beroepsgeheim.
Wat mag een werkgever nu wel of niet vragen bij een ziektemelding? Veerle Put: "De aard van de ziekte behoort tot de privé-sfeer. Degene die de ziektemelding ontvangt, mag dus wel vragen of er al een afspraak is met de huisarts, maar niet wat er precies scheelt. Meestal vertelt een werknemer dat spontaan, maar u mag er dus niet expliciet naar vragen."
In veel bedrijven leeft het idee dat controle op ziekteverzuim iets ongehoord is, dat het een soort motie van wantrouwen is. Controle als dreigmiddel speelt dan ook enkel in op de verzuimdrempel.
Wanneer de werknemer zijn verplichtingen met betrekking tot de verwittiging of het medisch attest niet nakomt, is hij onwettig afwezig. De wet reikt middelen aan om deze vorm van afwezigheid zoveel mogelijk te bannen: het gewaarborgd loon moet niet worden uitgekeerd en de werkgever kan de persoon ontslaan. De zieke werknemer geniet ook bij een gewettigde afwezigheid geen ontslagbescherming. De werkgever kan hem ontslaan mits naleving van de opzeggingstermijn of opzeggingsvergoeding. Er kunnen wel vragen rijzen over het verband tussen de ziekte en het ontslag. Een ontslag bij een gewettigde afwezigheid is slechts mogelijk als de afwezigheid problematisch wordt en dit de werking grondig verstoort. Het is aan de organisatie om te vermijden dat ze in een dergelijke situatie verzeild raakt.
De wettelijke bepalingen rond arbeidsongeschiktheid laten heel wat ruimte voor interpretatie. Een confrontatie over de strikte toepassing van de wetteksten moet dan ook zoveel mogelijk vermeden worden.

Mazda
De organisatie heeft u nodig
Werken aan procedures en gesprekken over verzuim hoeft niet altijd vanuit een probleemsituatie te gebeuren. Mazda zag het veeleer als een onderdeel in het opleidingsprogramma van het lijnmanagement.
Het logistiek hoofdkantoor van Mazda Europe is gevestigd in Willebroek. Daar gebeurt het beheer van alle Mazda-wagens die in Europa verkocht worden van de invoer via Bremershaven, Antwerpen of Barcelona, tot de dispatching voor de verkoop naar 28 landen. In een magazijnruimte van 50.000 m² werken 240 arbeiders in twee ploegen aan de bestellingen van wisselstukken en accessoires voor die Europese landen. Daarnaast werken er 150 bedienden, waarbij het logistieke departement, IT en boekhouding een belangrijke plaats innemen.
> De beweegreden
In vergelijking met andere logistieke bedrijven liggen de absenteïsmecijfers bij Mazda aan de lage kant: 1,12% bij de bedienden en 3,55% bij de arbeiders in 2004. Voor het moederbedrijf is dit nog altijd te hoog, omdat in de Japanse bedrijfscultuur bijna geen afwezigheden genoteerd worden. Hoe dan ook, het objectief blijft om die cijfers onder controle te houden en indien mogelijk te verlagen. Harry Grommen, general manager Human Resources & General Affairs, situeert de hoofdreden voor zijn initiatief meer in het totale opleidingsbeleid: "We streven naar gemiddeld twee opleidingsdagen per medewerker, waarbij allerlei thema's aan bod komen. Het leek ons interessant om de hiËrarchie te sensibiliseren over haar rol in het verzuimbeleid. Zij moet het idee promoten bij de medewerkers dat hun aanwezigheid geapprecieerd wordt en dat de organisatie hen nodig heeft. Een afwezigheid in een team vormt immers ook een probleem voor de collega's die moeten inspringen."
> Het project
Het trainingsproject startte in maart 2004 en bestond uit een halve dag opleiding voor de directie en een volledige dag opleiding voor lijnmanagers en medewerkers van de dienst Personeelszaken. In de voorbereiding werd er een analyse van de verzuimcijfers gemaakt. Hierbij kwam onder meer aan het licht dat afwezigheden stegen tijdens de schoolvakanties, wat zou kunnen wijzen op grijs verzuim wegens problemen met kinderopvang.
Tijdens de opleiding wordt eerst toegelicht wat absenteïsme eigenlijk is, hoe de cijfers liggen, wat de kosten en de mogelijke oorzaken zijn. Daarna wordt gekeken welke acties mogelijk zijn in de opeenvolgende fasen van het verzuimproces. Hoe kan men preventief werken aan signalen nog vóór de effectieve ziekmelding, welke boodschap wordt er telefonisch gegeven, wie neemt er contact op bij een langdurige afwezigheid, hoe verloopt een herintegratiegesprek bij de herstelverklaring en een verzuimgesprek bij de werkhervatting? Deze gesprekken worden tijdens de opleiding met rollenspelen ingeoefend.
> Ook controle
"De lijnmanagers kregen de jongste jaren reeds opleidingen in vermanings- en functioneringsgesprekken om hen te steunen in hun functie van people manager en coach. Zij vormen het eerste hiËrarchische niveau, maar hebben eveneens een vertrouwenspositie. Onze verwachting is dat de opvolging van de ziektemelding op een positieve wijze gebeurt", getuigt Harry Grommen over het opleidingsobjectief. Uiteraard is ook de controle op de afwezigheden een onderdeel van het verzuimbeleid. Eenmaal per week wordt een controlearts gestuurd naar iedereen die op die dag afwezig is en zich reeds eerder dat jaar ziek meldde. Het gebeurt dan dat werknemers vlugger aan het werk gaan dan het medisch attest van de huisdokter aangaf. Een evaluatie en een opvolging van deze verzuimaanpak wordt gepland in 2005.
MN

HR Square 20
Harry Grommen (Mazda Europe): "Het leek ons interessant de hiËrarchie te sensibiliseren voor haar rol in het verzuimbeleid. Zij moet het idee promoten bij de medewerkers dat hun aanwezigheid geapprecieerd wordt en dat de organisatie hen nodig heeft."
Harry Grommen
Hendrik De Schrijver


> Naar een aanwezigheidsbeleid
Er zijn drie invalshoeken om een verzuimbeleid aan te pakken: preventief, drempelverhogend en curatief. De positieve benadering, die wordt doorgetrokken in de nieuwe term 'aanwezigheidsbeleid', staat voorop. Controles en procedures komen ook aan bod, maar vormen niet de kern. Het is de bedoeling uit te komen bij een samenhangend geheel van maatregelen waarbij iedere partij zijn verantwoordelijkheid neemt. Op die manier wordt de utopische doelstelling, dat geen enkele afwezigheid nog in vraag moet worden gesteld, zo dicht mogelijk benaderd.
1. Een preventief beleid
De kern van een aanwezigheidsbeleid ligt eerst en vooral hier, met vooral aandacht voor de relatie tussen de werknemer en zijn job. Die verhouding moet in evenwicht zijn, waarbij de werkdraagkracht een belangrijke rol speelt. Fysiek kan de balans bereikt worden door de preventie van arbeidsongevallen en beroepsziekten en het creËren van veilige en gezonde arbeidsomstandigheden. De bedrijfsarts of de preventieadviseur maakt een risicoanalyse en zijn advies vormt dan de basis voor preventieve maatregelen.
"Op sociaal-psychologisch vlak speelt niet alleen de personeelsmanager, maar vooral ook de directe leidinggevende een centrale rol", vindt Veerle Put. "De afstand tussen de personeelsverantwoordelijke en de werkplek is vaak te groot. De lijnmanager moet signalen opvangen tijdens coachings-, functionerings- en verzuimgesprekken en die doorgeven aan het management. Hij is de antenne voor mogelijke knelpunten en zijn houding tegenover de afwezigen zet de toon."
"De ruimte voor interpretatie van procedures moet zo klein mogelijk zijn."

Wat kunt u praktisch doen om verzuim tegen te gaan?

Laat werknemers hun afwezigheid persoonlijk bij hun verantwoordelijke melden.
Toon medeleven als de persoon zich ziek meldt.
Houd een 'weer aan het werk'-gesprek wanneer de werknemer zijn werk hervat.
Bespreek de redenen van de afwezigheid.
Stel open vragen om de werknemer aan de praat te krijgen.
Durf verder vragen als u niet tevreden bent met de opgegeven reden van afwezigheid.
Toon begrip als iemand echt ziek is.
Laat de werknemer weten dat u hem gemist heeft in de organisatie.
Behandel elk verzuim als een op zichzelf staand geval.
Zorg ervoor dat u feiten heeft.
Houd een kalender bij van de afwezigheden en zoek patronen.
Pak de oorzaken van het verzuim aan.


2. Een drempelverhogend beleid
Vastgelegde procedures voor de ziektemelding, het medisch attest en de controle op het verzuim zijn randvoorwaarden om het verzuim te beheersen en fungeren ondersteunend bij het preventieve luik. "De communicatie over deze procedures is enorm belangrijk. De ruimte voor interpretatie moet zo klein mogelijk worden gehouden", aldus Veerle Put. "Dit is de basis voor de sensibilisatie van de medewerkers. Dezelfde procedures moeten gelden voor iedereen en dienen volledig ondersteund te worden door het directiecomité en de ondernemingsraad."
Elke afwezigheid moet aan de directe leidinggevende worden gemeld. Hij is immers verantwoordelijk voor de opvolging en de reïntegratie van de werknemer. De drempel ligt hoger dan bij de melding bij een meer anoniem aanspreekpunt, zoals de personeelsadministratie. "Dit blijft meestal theorie, neergeschreven in een reglement, maar nog onvoldoende gecommuniceerd en gerespecteerd", ondervindt Veerle Put. "Te vaak gebeurt de ziektemelding bij de portier, de receptioniste, een collega of bij gelijk wie op dat moment de telefoon opneemt. Die persoon weet dan meestal niet wat te zeggen en beperkt zich tot het doorgeven van de boodschap. Nochtans is deze situatie gemakkelijk met een eenvoudig rollenspel in te oefenen."
Het treffen van sancties of het voorzien in financiËle stimuli om de verzuimdrempel te verhogen, is zoveel mogelijk te vermijden. Drempelverhoging mag niet het effect hebben dat zieke mensen toch aan het werk blijven. Wanneer er financiËle consequenties verbonden zijn aan afwezigheid, leidt dit tot gezondheidsrisico's en verhoogt dit ook de kans op 'intern werkverzuim' (aanwezig zijn zonder te werken).
3. Een curatief beleid
Het curatief beleid is gericht op het verlagen van de hervattingsdrempel en de reïntegratie van de medewerkers. Elk verzuim wordt individueel benaderd: de medewerker vindt een luisterend oor op het werk, hij krijgt het gevoel dat er samen naar een oplossing wordt gezocht, ook al moet hij daarvoor zelf de nodige initiatieven nemen. Door verzuimgesprekken kunnen er onderliggende problemen aan het licht komen en wordt verzuim bespreekbaar, wat een eerste stap is in het creËren van een andere cultuur.
Tijdens de afwezigheid van de werknemer zorgt de leidinggevende ervoor dat er contact met hem wordt gehouden. "Het is best dat een collega dit doet, omdat het anders te vlug wordt aangevoeld als controle. Maar de leidinggevende is er wel verantwoordelijk voor dat het gebeurt. Vooral bij langere afwezigheden voelt de werknemer zich geïsoleerd en denkt hij dat men hem gerust kan missen. Op die manier wordt de hervattingsdrempel nog hoger", adviseert Veerle Put.
Als de werknemer terug is, vindt er een verzuimgesprek plaats. De bedoeling is eventuele acties te bespreken om een volgend verzuim te vermijden. Zo kan het aangewezen zijn om na een lange afwezigheid eerst het werk halftijds te hervatten. Het informeren over de werkzaamheden door de verantwoordelijke en/of de collega's is eveneens nuttig.
Werknemers moeten weten waaraan ze zich mogen verwachten en een verzuimgesprek mag geen angst inboezemen. Wanneer het effect van verscheidene gesprekken uitblijft, moet er wel een vorm van sanctioneringsgesprek volgen.
Directe leidinggevenden staan soms weigerachtig tegenover deze gesprekken, vaak omdat zij onvoldoende worden gestuurd. Investeren in een opleiding is dan ook aangewezen. In het aanwezigheidsbeleid wordt veel van hem verlangd: de leidinggevende is de centrale figuur die van het begin tot het einde van het verzuimproces instaat voor de begeleiding. Deze start bij de ziektemelding en stopt gedeeltelijk bij het verzuimgesprek, want ook voor de opvolging van de acties is hij verantwoordelijk.
"U mag wel vragen of er al een afspraak is met de huisarts, maar niet wat er precies scheelt."
Soms ligt de oorzaak van het werknemersverzuim bij de leidinggevende zelf. Een gesprek tussen hem en de ondergeschikte kan klaarheid brengen in de vertroebelde relatie, maar na zo'n gesprek is het ook mogelijk dat alle bruggen opgeblazen zijn. "Dit wordt dikwijls veroorzaakt door een tekort aan regelmatige coachinggesprekken. Men laat een probleem aanslepen tot uiteindelijk heel de situatie 'verziekt' is", weet Veerle Put uit ervaring.
> In de praktijk
Een verzuimbeleid mag zeker niet gebaseerd zijn op losstaande initiatieven. Zonder enige organisatorische verankering leidt het zomaar lanceren van een idee doorgaans tot een mislukking. Een goed project bestaat uit vijf fasen:
-
de probleemerkenning met het bespreekbaar maken van het onderwerp
de identificatie en ontleding van het probleem, ook bij de subcategorieËn van een organisatie omdat die bepaalde knelpunten kunnen weerspiegelen
de beleidsvorming en het actieplan met de nadruk op preventie en de controles en procedures als randvoorwaarden
de invoering met aandacht voor communicatie en opleiding
de evaluatie als basis voor de optimalisering van het verzuimbeleid of een nieuwe start van het proces.

Veerle Put raadt aan om tijdens elke ondernemingsraad de afwezigheidscijfers kenbaar te maken: "De personeelsverantwoordelijke zet dat als vast punt op de agenda. Zo houdt men de vinger aan de pols. Anders stelt men pas een stijgend percentage vast als het jaar al om is en maatregelen te laat komen."
Een projectgroep bestaat uit vijf tot zes participanten: de HR-afdeling, de leidinggevenden, de bedrijfsarts, het management en de ondernemingsraad of de sociale partners. De samenwerking, openheid, luisterbereidheid en de expertise uit elk vakdomein maken het project tot een succes.
Een projectgroep oprichten vergt tijd en geld. Dit schrikt bedrijven vaak af, waardoor ze veeleer voor een repressieve aanpak kiezen. De resultaten hiervan worden sneller zichtbaar, maar houden minder lang stand. Controles worden snel omzeild en werknemers gaan op zoek naar achterpoortjes in de procedures. Dit schept een sfeer van wantrouwen. Preventief werken hoeft in principe niet veel te kosten. De moeilijkheid is dat het grijze en het zwarte verzuim (zie kaderstuk) meestal worden veroorzaakt door onderliggende problemen. Daarom is eerst een grondige analyse binnen de onderneming noodzakelijk.
> Sociaal en ethisch
Wanneer het economisch minder goed gaat, zijn verzuimers dikwijls het slachtoffer van hun gedrag. Vaak wordt bij een collectief ontslag immers onder andere het absenteïsme als selectiecriterium gehanteerd om te bepalen wie moet vertrekken. In BelgiË is dit bij wet verboden omdat het als discriminatie op basis van de gezondheid kan worden bestempeld. Toch wordt het criterium vaak toegepast, maar dan onder een andere vlag. Bij Snecma Services Brussel moesten 88 werknemers vertrekken bij het collectief ontslag in 2002, veroorzaakt door de crisis in de luchtvaart. Men selecteerde op basis van evaluatieformulieren. Via deze formulieren kon men bepalen hoe lang en hoe vaak een bepaalde werknemer gedurende een bepaalde periode afwezig was. Daarbij werd ook het gedrag onder de loep genomen, maar de eerste bepalende factor was toch het ziekteverzuim omdat dit als onderdeel van het gedrag gezien werd.
Werknemers zijn zich ervan bewust dat te veel absenteïsme tot jobverlies kan leiden, vooral wanneer een herstructurering in zicht is. Dit kon men ook vaststellen bij Ford Genk. Voor de herstructurering werd aangekondigd, bedroeg het ziekteverzuim tussen 7 en 13%. Na de aankondiging liep het terug tot 1 à 2%. Een groot deel van het grijs verzuim werd toen blijkbaar geËlimineerd, omdat werknemers bang waren daardoor hun baan te verliezen. De vraag blijft of dit ook niet inhield dat mensen ziek gingen werken, wat sociaal en ethisch onverantwoord is.
Vanuit een positieve en preventieve benadering kan het beheersen van het verzuim bijdragen tot twee belangrijke ondernemingsdoelstellingen: het behalen van de financiËle en economische targets, maar ook het creËren van een werkomgeving met aandacht voor de ontwikkeling van het menselijk kapitaal. Op die manier ontstaat er een goede wisselwerking waarbij beide partijen voor elkaar zorgen.
Mia Nelen, Jeroen Van de Gehuchte

Wit, zwart, grijs en roze verzuim
Wanneer twee werknemers met dezelfde klacht geconfronteerd worden, meldt de ene zich ziek, terwijl de andere gewoon gaat werken. Om het verschil aan te duiden tussen 'ziek zijn', 'zich ziek voelen' en 'zich ziek melden' wordt ook wel eens gesproken over wit, grijs en zwart verzuim.
Bij wit verzuim treden er duidelijke gezondheidsklachten op. De combinatie daarvan met bepaalde functie-eisen maakt ziekteverzuim onvermijdelijk. De verzuimnoodzaak is hier zeker aanwezig. Bijvoorbeeld: griep of een gebroken been.
Bij zwart of frauduleus verzuim zijn er geen duidelijke gezondheidsproblemen of -klachten. Men meldt zich ziek om andere redenen dan arbeidsongeschiktheid, bijvoorbeeld om in de tuin te werken of om op de kinderen te passen bij een onderwijsstaking. Men maakt dus moedwillig en onterecht gebruik van de ziektewet.
Bij grijs verzuim is er wel sprake van klachten, maar de arbeidsongeschiktheid is dubbelzinnig. De beslissing om al dan niet te gaan werken wordt meestal beïnvloed door de verzuimbehoefte en de verzuimdrempel. Dit verzuim is sterk afhankelijk van de jobtevredenheid, de arbeidsomstandigheden en de motivatie. Mensen met een traditioneel arbeidsethos voelen zich moreel verplicht om te werken en zij melden zich slechts in uitzonderlijke gevallen ziek. Bij hen vindt men het zogenaamde roze verzuim: ze zijn ziek maar komen toch werken, met het risico dat een hele afdeling ziek wordt.


HR Square 20
Veerle Put (B&D): "Ontevreden werknemers veranderden vroeger van job. Nu geraken ze gedemotiveerd, worden ziek en blijven thuis."
Veerle Put
Hendrik De Schrijver

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen