< Terug naar overzicht

‘Wijs Werken’

De integratie van de ondersteunende diensten van stad en OCMW ging in Gent gepaard met een alomvattende cultuuromslag. De nieuwe organisatiecultuur kreeg het label ‘Wijs Werken’ en vat de ambitie samen om te streven naar ‘meer mens, meer oplossingen en minder regels’.

Sinds 2013 werkt Gent aan een samensmelting van de ondersteunende diensten van stad en OCMW. “Een heuse krachttoer. Hoewel de reglementering grotendeels dezelfde is, zijn het organisaties met een verschillende cultuur”, zegt Mieke Hullebroeck, stadssecretaris en sinds kort algemeen directeur bij de Stad Gent. Sinds 1 augustus zijn in alle steden en gemeenten de functies van stadssecretaris, OCMW-secretaris en financieel beheerder OCMW vervangen door één algemeen directeur, die aan het hoofd staat van de gemeente en het OCMW, en is één financieel directeur ook verantwoordelijk voor beide organisaties.

Het decreet Lokaal Bestuur van eind 2017 bepaalt immers dat er vanaf 1 januari 2019 naast een ambtelijke ook een politieke integratie komt van het gemeentebestuur en het OCMW. Dit betekent dat de bij de gemeenteraadsverkiezingen van 14 oktober nieuw verkozen gemeenteraden in alle Vlaamse gemeenten meteen ook de OCMW-raad vormen. Het schepencollege vormt vanaf 1 januari 2019 ook het dagelijks bestuur van het OCMW. De functie van OCMW-voorzitter verdwijnt. Gemeente en OCMW zullen voortaan één organogram, één managementteam, één meerjarenplan en één jaarrekening hebben.

Gent heeft echter niet gewacht tot het decreet Lokaal Bestuur om de ondersteunende diensten van de stad en het OCMW samen te smelten. Het startschot voor de strategische omwenteling is eind 2013 gegeven met het reorganisatietraject ‘Gent Plus, samen verder’. “Het stadsbestuur wilde een nauwere samenwerking tussen de stad en het OCMW door de ondersteunende diensten, HR, facilitymanagement, de financiële en juridische diensten te laten samensmelten. De achterliggende idee was om de administratie nog slagkrachtiger te maken en vooral de dienstverlening aan de burger nog te verbeteren. Al werd er ook gestreefd naar efficiëntiewinsten, toch was kosten besparen geen doel op zich. Het is vooral een strategisch en inhoudelijk verhaal om zowel intern als extern de dienstverlening te verbeteren”, aldus Luc Kupers, vroeger OCMW-secretaris, nu adjunct-algemeen directeur.

Zoeken naar gelijkenissen

De HR-afdelingen van zowel stad als OCMW hebben het voortouw genomen in de samensmelting. Dat gebeurde op twee manieren. “De HR-afdelingen van stad en OCMW zijn als eerste volledig geïntegreerd. Dat moest ons voldoende geloofwaardigheid geven om de andere afdelingen te ondersteunen in hun integratieproces. We hebben immers zelf aan den lijve ondervonden hoe complex het is om bijvoorbeeld vanuit een eengemaakte dienst twee organisaties te bedienen”, vertelt Klaartje Huyge, departementshoofd HR.

Van bij de start is er enorm veel aandacht gegaan naar het ontwikkelen van een gemeenschappelijke organisatiecultuur en waarden. “We hebben de nadruk vooral gelegd op de gelijkenissen, zonder de verschillen tussen stadsdiensten en OCMW te negeren. Want die waren er wel degelijk. OCMW en stad kenden elk een andere achtergrond en dynamiek. Bovendien waren het twee organisaties die tot enkele jaren geleden weinig of geen contact hadden met elkaar”, benadrukt Hullebroeck.

Zo werkten de HR-afdelingen van de stad en het OCMW met een ander softwareplatform. Er waren verschillen in de personeelsreglementering of dezelfde regels werden op een andere manier toegepast. “We hadden ook een ander dienstverleningsmodel. Terwijl HR binnen de stad veeleer decentraal per departement was georganiseerd, kende het OCMW een veel centraler aangestuurd HR-beleid”, schetst Huyge. Het kwam er dus op aan het beste uit beide te halen en te laten samenvloeien. “In het nieuwe eengemaakte HR-departement hebben we geopteerd voor een combinatie van centralisatie waar nodig en decentralisatie waar mogelijk. Zo zijn alle harde processen gecentraliseerd. Dat heeft ook toegelaten een aantal processen te vereenvoudigen, te automatiseren en te standaardiseren. Tezelfdertijd wilden we een persoonlijke aanpak behouden. Via een netwerk van HR-partners blijven we nauw contact onderhouden met onze interne klanten. De HR-partners zijn onze antennes in de verschillende departementen en helpen mee vorm te geven aan het HR-beleid. Daarnaast dragen zij het HR-beleid mee uit in de diverse departementen. Het is dus continu zoeken naar een evenwicht tussen efficiënt werken en op maat werken”, legt Hullebroeck uit.

‘Start to’-lunch

Tijdens de integratie is veel aandacht geschonken aan het formuleren van een gezamenlijke cultuur en waarden om de samensmelting en de samenwerking te doen leven. “De organisatiecultuur en de waarden zijn immers de basis van het beleid. Om de nieuwe, overkoepelende organisatiecultuur vorm te geven, hebben we een participatieve aanpak gebruikt en iedereen in de organisatie betrokken. Hierbij hebben we ons laten begeleiden door een externe partner. Eén van de voorstellen was het organiseren van ‘start to’-lunches. Elk lid van het managementteam is met een vijftal medewerkers gaan lunchen om zo te peilen naar wat er leefde in de organisatie”, vertelt Kupers.

“Hoewel de gesprekken in een gemoedelijke sfeer verliepen – bij een spaghetti – waren het geen vrijblijvende gesprekken. We wilden weten wat er leefde, wat er sterk was in de organisatie. Maar we wilden ook weten wat er beter kon en waar we het verschil konden maken. Tijdens de lunches werd daarom gevraagd naar de drijfveren om voor de stad of het OCMW te werken. Maar ook: wat typeert ons als werkgever en wat kunnen we beter doen? We hebben feedback gekregen over onder meer het aanwervingsbeleid, over de manier waarop evaluaties verlopen. Maar ook over mobiliteit, ons beleid. De input was zeer ruim”, vult Hullebroeck aan.

Er vonden ongeveer 80 lunchgesprekken plaats. “Daaruit bleek dat onze overkoepelende waarden – open, betrokken, creatief en doelgericht – door iedereen gedeeld worden, maar vaak een verschillende invulling krijgen. Toch konden we er ook enkele gemeenschappelijke noemers uit afleiden. Die konden samengevat worden in drie principes: meer mens, meer oplossingen en minder regels. Dat bleek het streefdoel te zijn van alle entiteiten”, concludeert Huyge.

‘Meer mens’

De krachtlijn ‘meer mens, meer oplossingen en minder regels’ is vervolgens verder vertaald per departement. “Binnen elk departement is aan de slag gegaan met de slagzin. Zo kan die vertaald worden naar de eigenheid van het departement en de medewerkers. Anders gezegd, de departementen weten waar ze naartoe moeten, maar hoe ze dat doen, beslissen ze zelf. Het zijn dus de medewerkers zelf die met voorstellen afkomen over hoe het idee ‘meer mens’ te laten leven”, licht Huyge toe.

Binnen het HR-departement wordt ‘meer mens’ bijvoorbeeld geconcretiseerd door in de periodieke nieuwsbrief een medewerker in de kijker te zetten die een boeket bloemen krijgt van zijn collega’s om een bepaalde reden. “Ook onze departementsnamiddag of teambuildingactiviteit stond vorig jaar in het teken van ‘meer mens’. Medewerkers konden workshops geven over een niet-werkgerelateerde activiteit. Zo was er een workshop rond salsadansen, maar ook een voetbalinitiatie en een workshop over het bakken van cupcakes voor kinderfeestjes. Dat was de ideale gelegenheid om collega’s op een andere manier te leren kennen. In een ander departement heeft men een eigen versie van ‘start to’-lunch georganiseerd. Binnen elk departement hebben we ook antennes op het vlak van waarden en organisatiecultuur. Op geregelde tijdstippen komen zij samen om voorbeelden van acties uit te wisselen met elkaar. Ook in het personeelsmagazine besteden we regelmatig aandacht aan activiteiten die georganiseerd zijn in het kader van ‘meer mens’”, somt Huyge op. 

‘Meer oplossingen’ 

Terwijl in 2017 de focus lag op ‘meer mens’, ligt die vandaag vooral op ‘meer oplossingen’. “De drie principes van onze organisatiecultuur hebben we samengebracht onder het label ‘Wijs Werken’. Dat verwijst niet alleen naar activiteitsgebonden en plaatsonafhankelijk werken, maar ook naar resultaatgericht werken, de manier waarop kennis gedeeld wordt, feedback wordt gegeven en naar coachend leiderschap”, zegt Hullebroeck.

Nog in het kader van ‘Wijs Werken’ is deze zomer de digitale werkplek MIA gelanceerd. Dat is een gemeenschappelijk intranetportaal waar medewerkers niet alleen allerlei informatie kunnen raadplegen, maar waar collega’s ook kunnen samenwerken in groepen en kunnen communiceren met elkaar. “Op termijn is het de bedoeling dat iedereen MIA gebruikt. De uitdaging daarbij is om deze tools bij medewerkers te brengen die geen klassieke bureaujob hebben. En dat zijn er heel veel, denk maar aan de medewerkers van de groendienst, de kinderdagverblijven en woonzorgcentra. Dat is nog steeds een aandachtspunt en een zoektocht: hoe de nodige tijd en tools ter beschikking stellen? Daarnaast geven we ook de nodige opleidingen om met MIA aan de slag te kunnen. Op die manier versterken we de competenties van onze medewerkers die niet alleen in een werkomgeving, maar ook in hun persoonlijk leven een meerwaarde hebben. Allerlei instanties zoals mutualiteiten, vakbonden of VDAB slaan immers steeds meer de digitale weg in”, voegt Huyge eraan toe. 

Meer mens, meer oplossingen: wat betekent dat praktisch? Lees het volledige artikel (van Hilde Vereecken met foto's van onder meer Hendrik De Schrijver). Dat kan door lid te worden van HR Square. U ontvangt dan niet alleen het tijdschrift, maar hebt ook toegang tot de website met het hele archief én u geniet van stevige prijsreducties op tal van hoogst interessante evenementen, ook op de HR Square Seminaries, HR Square Masterclass en HR Square Conference. Hoe wordt u lid? Ga naar www.hrsquare.be of contacteer Nathalie Dierickx, nathalie.dierickx@hrsquare.be, 0474 97 07 43.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen