< Terug naar overzicht

Werkplekleren. Efficiënter leren op de werkplek.

Leren op de werkplek heeft zeer interessante voordelen. Maar wegen die wel op tegen de vele nadelen en valkuilen?

In de tweede helft van de jaren negentig werd het een trend uit technologische en organisatorische noodzaak, de jongste jaren werd het een tendens uit financiële noodzaak: bedrijfsopleidingen zonder de werkplek te verlaten, zeg maar training on the job of werkplekleren. Uit die dubbele evolutie ontpopt werkplekleren zich sowieso als het darwinistische model van de opleidingswereld. Het leent zich immers het best om te beantwoorden aan de meest diverse veranderingen, zowel aan abrupte wijzigingen als aan de langere ontwikkelingen.

Maar is werkplekleren wel beter, goedkoper en efficiënter?

Ja, want...

Mensen zijn van nature geneigd om al doende te leren.
Bij werkplekleren wordt het geleerde onmiddellijk toegepast.
Door de directe toepassing gaat de nieuwe competentie niet verloren.
Het nut van het geleerde is duidelijk voor de cursist, wat motiveert.


Neen, want...

Werkplekleren kan een makkelijkheidsoplossing zijn: de werkgever is tevreden dat de werknemers gewoon verder aan de slag kunnen blijven, maar gaat niet na of ze dan ook wel écht iets leren.
De cursisten krijgen gewoon geen tijd om te leren. De werkdruk ligt te hoog, waardoor er niet bewust nagedacht wordt over het geleerde.
Er wordt te weinig nagegaan of een bepaalde opleidingsbehoefte wel in te vullen is door leren op de werkplek. Werkplekleren is geen passe-partout voor om het even welke opleiding.
Ook de aard van de werkplek (bijvoorbeeld bij contact met de klanten) kan leren op de werkplek niet evident maken.


Ja, maar...
Het uiteindelijke antwoord is genuanceerder. Werkplekleren kán ideaal zijn, maar dan moeten op zijn minst de volgende voorwaarden degelijk ingevuld zijn:

Mensen leren uit ervaring. Dat gebeurt door vallen en opstaan. Wie het efficiënt wil sturen, moet dat leren bewust organiseren. Dan kan je heel wat valpartijen voorkomen.
Medewerkers moeten de tijd krijgen voor reflectie over het geleerde. Dat is nodig voor de bewustwording en verwerking.
Het impliciete leren moet expliciet gemaakt worden: weet waarmee je bezig bent.
Er is deskundige feedback nodig.
Er is professionele evaluatie nodig.
De begeleider moet kunnen omgaan met de cursist, de competenties en de situatie.



nr11
Hendrik De Schrijver
Helga Gielen (Jonac): "Hoe kunnen we het lijnmanagement ondersteunen in het professioneler aanpakken, vormgeven, in kaart brengen en stimuleren van het werkplekleren?"
Helga Gielen (Jonac)


Het is de begeleider, stupid

Uit de verkenning van de internationale vakliteratuur onthouden we eerst en vooral de stellige nadruk op de begeleiding. Werkplekleren zonder degelijke begeleiding werkt niet. Dat is alvast én bakerpraatje uit de opleidingswereld geholpen. Maar hoe moet het dan met de begeleider zelf? Wie is dat trouwens?

Werkplekleren is geen passe-partout voor om het even welke opleiding.

"De occasionele opleider op de werkplek beschikt niet altijd over de nodige didactische vaardigheden", weet Helga Gielen, gedelegeerd bestuurder van het HRM-consultancybureau Jonac, dat onder meer opleidingen en advies geeft over opleidingsmanagement. Gielen, ook docent aan de Katholieke Hogeschool Mechelen, leidt de werkgroep Leren op de Werkplek bij de Vereniging van Opleidings- en Vormingsverantwoordelijken (VOV). Sinds 1998 houdt ze zich, onder meer op vraag van de federale overheid, bezig met de vraag: "Hoe kunnen we het lijnmanagement ondersteunen in het professioneler aanpakken, vormgeven, in kaart brengen en stimuleren van het werkplekleren?"

Uiteraard is de begeleider bij werkplekleren lang niet altijd een lijnmanager. Dat karwei wordt overgelaten aan ervaren collega's, zeker wanneer het om het inwerken van een nieuwkomer gaat. Daar loopt het al vaak fout. Organisaties staan er lang niet altijd bij stil of die ervaren collega wel de nodige communicatievaardigheden, emotionele intelligentie en didactische knepen heeft om zijn rol überhaupt te kunnen spelen. "Hij doet het er wel even bij", zo luidt het devies, maar die benadering werkt zelden in de opleidingswereld.
Zeker wanneer de begeleiders ook nog een beoordeling moeten maken, loopt het niet bijster vlot met het opleidingsproject of de inwerkingsperiode. Dat vergt een duidelijke afbakening van bevoegdheden en vereist de competentie om te kunnen beoordelen. Hoe je de begeleider ook noemt (peter?), doet er niet toe, zolang er maar een heldere beschrijving bestaat van zijn competenties, bevoegdheden en taken.



Handleiding voor lijnmanagers

Het probleem van de beoordeling kan opgelost worden door die delicate taak over te hevelen aan de hiërarchische overste, niet aan de collega die optreedt als peter of mentor. Daarmee belanden we ongetwijfeld bij de ploegbaas of de lijnmanager. Op dat niveau mag de verantwoordelijkheid voor het werkplekleren sowieso niet afgeschoven worden. En er is hulp: in september 2002 startte een projectgroep onder leiding van Helga Gielen aan het opmaken van een handleiding om het lijnmanagement te ondersteunen in het professioneler aanpakken van het werkplekleren.

Zowel het formele leren op de werkplek als het stimuleren van het informele leren tijdens het werken komt aan bod in de handleiding. In de werkgroep zijn zowel het VOV, de SERV, het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, als vertegenwoordigers van KMO's en grote ondernemingen betrokken. Voor de wetenschappelijke onderbouw zorgt het Centrum voor Permanente Vorming in Beroepen en Organisaties van de faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen aan de KU Leuven. Het project kan rekenen op de steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF). "De meerwaarde van het project ligt in een beleidsmatige aanpak van werkplekleren in de ondernemingen met als doel de kwaliteit van de arbeid te bevorderen en de intrinsieke leermogelijkheden van functies te verhogen. Dat combineren we met een pragmatische aanpak via een concrete handleiding en instrumenten om dit beleid effectief te realiseren", legt Gielen uit.

Toch raar: de handleiding mikt in eerste instantie op lijnmanagers en niet op opleidingsverantwoordelijken. "Omdat leerprocessen en leerresultaten niet het exclusieve terrein meer zijn van opleiders", aldus Gielen. "Ook lijnmanagers moeten de aanwezige en te ontwikkelen kerncompetenties van hun bedrijf vaststellen. Ze hebben hiervoor voldoende inzicht nodig in werkplekleren. Er is een goed begrip nodig van leerprocessen en hun resultaten om negatieve leerprocessen tegen te gaan, om competenties binnen de organisatie productief te benutten en gewenste leerprocessen mogelijk te maken, om kwalificaties te verbeteren en het zelfstandig leervermogen van medewerkers te vergroten. Veel organisaties zijn echter nog niet goed voorbereid om hier echt werk van te maken."


Peter en zijn elektronisch logboek

Tijdens het project werden al uiteenlopende instrumenten uitgetest. In een elektronisch logboek noteert elke partner zijn ervaring met een bepaald instrument. Het raamwerk ervoor is opgesteld door Joris Smeyers en Herman Baert van het Centrum voor Permanente Vorming in Beroepen en Organisaties aan de KU Leuven. De 33 vragen peilen naar de context van de organisatie waarin een instrument of training toegepast wordt, het doel van het instrument, het resultaat, de doelgroep, de voorwaarden, het gebruik, de leeraspecten, de financiële aspecten, de ervaringen en een eindbeoordeling.

Werkplekleren is geen passe-partout voor om het even welke opleiding.

Vult Gielen aan: "Er werden ook technische fiches opgesteld, omdat we merkten dat de terminologie niet duidelijk is. In het ene bedrijf is er sprake van peters, in het andere van mentors, coaches of coördinatoren. Vaak bedoelen ze hetzelfde. In samenwerking met het Centrum hebben we voor elk instrument een fiche gemaakt met onder meer de definitie zoals wij ze hanteren in het project, een beschrijving, de doelgroep, de betrokken partijen, de vereiste voorbereiding, de knelpunten en valkuilen. In de handleiding komen naast de instrumenten en de praktijkervaringen ook nog beslissingsbomen, bedoeld voor degenen die zelf concreet met een specifieke werkplekleervorm aan de slag wil gaan."


Beleidsmatige aanpak
De ervaringen in het project kunnen gebruikt worden als referentiemateriaal om een beleidsmatige aanpak te stimuleren. Het project beoogt volgende effecten op middellange en lange termijn:

meer aandacht voor werkplekleren vanuit het beleid van organisaties
verhoging van de effectiviteit van de instrumenten
grotere betrokkenheid en professionelere aanpak van het lijnmanagement met leren op de werkplek en mentoring
grotere motivatie en zelfstandigheid van de individuele medewerkers om te werken aan hun eigen ontwikkeling op de werkplek
benutten van leermethoden die aangepast zijn aan volwassenen op de werkplek


Het uiteindelijke doel is lijnmanagers, bedrijfsleiders of personeelsverantwoordelijken aanzetten tot het ontwikkelen van een effectief beleid rond werkplekleren. En hen in staat stellen medewerkers instrumenten aan te bieden om hun individuele leer- en ontwikkelingsmogelijkheden door effectiever werkplekleren te bevorderen. "Daarvoor maken we een website, opgebouwd volgens een logisch doorkliksysteem. Wie geïnteresseerd is in de mogelijkheden en vormen van werkplekleren kan, afhankelijk van zijn werksituatie, op verschillende plaatsen instappen. Alle instrumenten en ervaringen worden eveneens integraal ter beschikking gesteld. Wie toch liever met papier werkt, kan een printbare versie downloaden", meldt Gielen. Bovendien werd alle informatie die in de loop van het project gebruikt is op een apart domein van de VOV-website opgenomen. Er is een gesloten deel dat enkel toegankelijk is voor de partners in het project. In het open gedeelte kunnen alle leden van het VOV terecht. "Hier vinden ze de instrumenten die we uittesten, de ervaringen met die instrumenten en verwijzingen naar thema's die aansluiten bij werkplekleren", aldus Gielen.
Hilde Vereecken




Op 22 juni 2004 organiseert de projectgroep samen met het VOV een studiedag over de resultaten van het project. Ook voor niet-leden. Info: www.vov.be




Werkplekleren in de praktijk
Aviapartner Belgium: peters leiden nieuwe medewerkers op


Een goed gestructureerd mentorship versnelt de inschakeling van nieuwe medewerkers en geeft ook de peters meer aanzien.



nr11
Hendrik De Schrijver
Jo Decock (Aviapartner Belgium): "Het toewijzen van peters aan nieuwe medewerkers bestond al langer, maar de peters werden niet in alle afdelingen voldoende ondersteund door het lijnmanagement."
Jo Decock (Aviapartner Belgium)



Aviapartner Belgium is én van de partners die hun ervaringen met het opleiden van peters vastlegde in een elektronisch logboek. Er werden twee trainingen besproken: een training opleiden op de werkplek en een training begeleiden op de werkplek aan de trainers of coaches van de peters. Daarnaast werd in het logboek ook aandacht besteed aan de aanpak van het opleiden van de peters zelf. Zo wilden de initiatiefnemers het peterschapsproject beter kunnen structureren. Trainingmanager Jo Decock: "Het toewijzen van peters aan nieuwe medewerkers bestond al langer, maar werd niet in elke afdeling op dezelfde manier gedaan. Ook werden de peters niet in alle afdelingen voldoende ondersteund door het lijnmanagement."

Aviapartner is de grootste onafhankelijke grondafhandelaar in Europa. De groep biedt een uitgebreide dienstverlening aan op 32 luchthavens, waaronder de afhandeling van passagiers en bagage, het vliegtuigonderhoud, de vluchtafhandeling en de verzorging van de bemanning, laadcontrole en communicatie, grondtransport, uitbating van VIP-lounges en het voorbereiden van vliegtuigmaaltijden. De groep telt meer dan 4700 medewerkers, waarvan 1600 in België. Het proefproject liep in de afdeling die de afhandeling van vliegtuigen op de piste verzorgt. Die afdeling is onder meer verantwoordelijk voor het laden en lossen, de schoonmaak, en het terugduwen van de vliegtuigen.


Duidelijke opdracht
Tijdens de opleidingsdagen voor de trainers werd de rol van de peter duidelijker uitgetekend. De peter:

is bij het onthaal van de nieuwe werknemer het vaste aanspreekpunt voor vragen.
stelt de nieuweling voor aan de collega's.
zorgt ervoor dat de nieuweling zich thuis voelt in de groep.
helpt bij de vertaling van de theorie uit de klassikale cursus naar de praktijk.
stuurt de nieuweling bij en geeft positieve feedback.
heeft een vertrouwensrelatie met de trainee.
vertoont voorbeeldgedrag, brengt motivatie en enthousiasme over.
maakt een evaluatie na de opleidingsperiode.


Preciseert Decock: "Er was vooral nood aan een objectieve beschrijving van het werkgedrag van de trainee. Op basis van een checklist kan de peter objectieve feedback geven. Maar het blijft de manager die uiteindelijk beslist of de trainee mag blijven. Daarover bestaan soms misverstanden. Sommige peters durven niet altijd negatieve feedback geven uit schrik dat de nieuwe werknemer dan ontslagen zal worden. Of uit schrik voor de reactie van de trainee, want die denkt dikwijls dat de peter de beslissing genomen heeft. Daarom is het belangrijk dat dit duidelijk wordt gecommuniceerd aan zowel trainee als peter."
De opleiding van de peters duurt amper twee tot drie uur. Legt Decock uit: "Het gaat eerder om een infosessie. Daar komt vooral het belang van peterschap aan bod. We willen de peters overtuigen van het belang van hun rol als ambassadeur van het bedrijf. Tevens wordt een checklist van wat de trainee allemaal moet leren, besproken. Daarnaast wordt er ingegaan op de manier waarop ze moeten omgaan met de trainees. Ook de wijze waarop ze feedback moeten geven, hebben we extra toegelicht. We besteden dan vooral aandacht aan het geven van feedback aan de trainee. Vroeger zagen we immers dat sommige peters tijdens het peterschap weinig feedback gaven aan hun beschermeling. Ze moeten continu feedback geven, zodat de trainee permanent kan bijleren."



Peters en promotie

Daarnaast wilde Aviapartner ook iets doen voor de erkenning van de peters. "Tijdens de opleiding van de trainers bleek het belangrijk om een duidelijk schema te maken voor het inwerken van nieuwelingen: wie geeft welke informatie, wanneer, met welke documenten? Maar ook de plaats van de peter in het systeem diende beter geëxpliciteerd te worden. Niet alleen omdat het in de praktijk op dat gebied soms wel eens misliep. De personeelsdienst denkt dat de chef de informatie wel zal geven. De chef verwacht dat de peter dat wel zal doen. Maar hun rol zichtbaar maken is ook voor de erkenning van de peters belangrijk. Ook het vrijmaken van tijd voor een opleiding van de peters is een vorm van erkenning."
Het peterschap wordt niet geldelijk beloond. Ze krijgen wel erkenning door middel van opleidingen en ondersteuning. Door te werken met een beperkte groepje wordt ook aangegeven dat het een speciale functie is. "Daarenboven beschouwen we meters en peters ook als personen die in aanmerking komen voor promotie, zowel bij arbeiders als bedienden. Bij arbeiders zitten bij de peters of meters ook kandidaat-ploegbazen. We zien het peterschap ook als een aanloop naar die functie. Bij die functie willen we trouwens meer de aandacht leggen op het coachen van mensen."


Peters stellen zich ook vrijwillig kandidaat. Zegt Decock: "We verplichten niemand om peter te worden. Toch kan niet iedereen peter worden. Een peter moet immers over de nodige technische en sociale vaardigheden beschikken. Die kunnen eventueel bijgesteld worden via opleiding of training, maar bij iemand bij wie dat echt niet aanwezig is, is het ook zinloos om daarmee te starten."

Ondertussen resulteerde het proefproject ook in enkele nieuwe projecten, zoals een opleiding voor nieuwe ploegbazen (omdat zij een grotere rol krijgen bij het coachen van nieuwe werknemers). Onlangs werd ook gestart met een train-de-trainer-programma.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen