< Terug naar overzicht

Werkbevlogenheid: Doe beter dan stressbestrijding

De overmatige aandacht voor stress en burn-out verbergt dat veel werknemers plezier scheppen in hun baan, zich enthousiast en betrokken voelen bij wat ze doen. Bevlogenheid is het tegenovergestelde van burn-out, heeft positieve gevolgen voor bedrijf en individu en werkt aanstekelijk. Goed personeelsmanagement beperkt zich niet tot het bestrijden van stress en burn-out, het bevordert ook werkpassie.

Professor Hans De Witte, hoofddocent Arbeidspsychologie aan de KU Leuven (onderzoeksgroep voor stress, gezondheid en welzijn), onderzoekt al vele jaren factoren die gevoelens van welbevinden of onbehagen van de werknemer in zijn arbeidssituatie verklaren en hoe die kunnen worden beïnvloed.
Het beeld van werken ziet hij graag bijgestuurd. "De media besteden veel aandacht aan de negatieve kanten van het werk", stelt De Witte vast. "De jongste jaren zag het bedrijfsleven dan ook een klein arsenaal van regels en wetten hieromtrent op zich afgevuurd. Dat is begrijpelijk: ziekteverzuim en absenteïsme kosten veel geld. Zowel voor het bedrijf, als voor de gemeenschap. Uiteraard moet men aandachtig blijven voor factoren die de arbeidssituatie belasten. Zowel omwille van het menselijk welzijn als omwille van de eraan verbonden kosten. Maar hierdoor dreigt de positieve beleving van werk veronachtzaamd te worden.
Het is goed om mensen ook aan te spreken op wat ze goed kunnen. Zo motiveer je hen nog sterker dan door uitsluitend te beletten dat ze gedemotiveerd raken. De persoonlijke groei verder versterken lijkt mij al een belangrijke hint voor HR-managers."
Naar groeimogelijkheden op het werk werd tijdens de jaren 1950 reeds heel wat onderzoek verricht. Maar de wetenschappelijke bevindingen van de voorbije decennia worden te weinig in de praktijk gebracht. Het is ook niet eenvoudig om werkplezier te stimuleren in tijden van onzekerheid en vrees voor jobverlies.
Hans De Witte gaat dit probleem niet uit de weg, maar laat zich niet van zijn stuk brengen: "Er zit ook een praktische kant aan de zaak vast: het is soms gemakkelijker mensen aan te spreken op hun positieve kanten dan het negatieve te vermijden. Een tweede praktisch argument: er zijn veel meer werknemers bevlogen dan uitgeput of opgebrand. Ziedaar een opvallend resultaat uit een onderzoek naar bevlogenheid en passie op het werk. In het najaar van 2003 vulden 9344 personen op de website van Vacature (68,3%) of Références (31,7%) een korte vragenlijst in. Het onderzoek spreekt zich enkel uit over jonge hooggeschoolde professionals, maar de resultaten zijn betrouwbaar. De respondenten werd volledige anonimiteit en discretie gegarandeerd. Uit deze steekproef blijkt dat de werkpassie vrij hoog ligt."

Hoe bevlogenheid bevorderen?

1. Plaats de juiste man/vrouw op de juiste plaats.
2. Bied hem/haar voldoende mogelijkheden om de eigen vaardigheden te benutten, bezorg hem/haar autonomie, controle- en inspraakmogelijkheden.
3. Zie toe op goede sociale contacten binnen het team, met direct leidinggevenden.
4. Zorg voor voldoende organisatorische ondersteuning.


> Eisen versus energiebronnen
Wat maakt dat werknemers ondanks een hoge werkdruk, lange werkdagen, grote inspanningen in hoge mate getuigen van werkbevlogenheid en niet opbranden? Voor de verklaring van het opmerkelijke verschijnsel laat Hans De Witte zich inspireren door het Job Demands-Resources-model (JD-R) van de Nederlandse professor Arnold Bakker (vakgroep Sociale & Organisatiepsychologie, Universiteit Utrecht) (zie figuur 1). Dat legt twee processen bloot: taakeisen en energiebronnen. Onder die twee noemers vat Bakker alle positieve en negatieve aspecten van het werk.
Werk vergt veel energie. Typische eisen zijn de steeds hogere werkdruk, mondige patiënten en veeleisende klanten, emotionele eisen, een ongunstige fysieke werkomgeving, rolconflicten. Die fenomenen kunnen leiden tot stress, uitputting, burn-out.
De energiebronnen zijn alles wat motiveert. Ze bevinden zich op het niveau van de organisatie (zoals loopbaanmogelijkheden en werkzekerheid), van interpersoonlijke relaties (zoals steun van collega's en directe leiding, teamsfeer), van het werk (zoals rolduidelijkheid, participatie in de besluitvorming) en van de taak (zoals het krijgen van feedback over het persoonlijk functioneren, afwisseling in het benutten van vaardigheden en autonomie). Die hulpbronnen kan men gebruiken om de batterijen op te laden. Autonomie, vaardigheidsbenutting en sociale steun zijn de belangrijkste hulpbronnen die ertoe leiden dat mensen hun doelen kunnen bereiken. Zij geven energie en leiden tot bevlogenheid.
Wat iemand belast en wat hem energie geeft moet voldoende in evenwicht zijn. Bevlogen werknemers hebben een goed evenwicht gevonden tussen de taakeisen en de energiebronnen (zie figuur 2).
In het JD-R-model van Bakker wordt aangenomen dat werksituaties met weinig taakeisen en weinig energiebronnen kunnen leiden tot apathie, terwijl werksituaties met weinig taakeisen en veel energiebronnen kunnen leiden tot verveling. Deze interactie tussen taakeisen en energiebronnen kan grafisch worden weergegeven in een relatief eenvoudig model. Te veel taakeisen en te weinig energiebronnen zijn voorspellend voor burn-out, terwijl een goed evenwicht tussen beide resulteert in bevlogenheid. Bevlogenheid vloeit dus voort uit een proces van motivatie waarbij voornoemde energiebronnen ertoe leiden dat werknemers toegewijd zijn aan hun werk en zich binden aan de organisatie. Het JD-R-model kan ingezet worden om personeelsbeleid vorm te geven op het niveau van de organisatie en op het niveau van individuele werknemers.

Wat is bevlogenheid?
De professoren Wilmar Schaufeli en Arnold Bakker verstaan onder bevlogenheid een positieve affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening, die gekenmerkt wordt door drie aspecten: vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit wordt gekenmerkt door onder meer het 'bruisen van energie', zich sterk en fit voelen, beschikken over grote veerkracht en doorzettingsvermogen. Toewijding verwijst naar een sterke betrokkenheid: men ervaart het werk als nuttig, inspirerend en uitdagend, het roept gevoelens van trots en enthousiasme op. Absorptie heeft betrekking op de ervaring dat men op een plezierige wijze helemaal in het werk kan opgaan. Daardoor lijkt de tijd stil te staan en is het moeilijk om er zich los van te maken. Gedreven werknemers kunnen dan ook langer doorgaan, voelen zich minder snel vermoeid. Deze drie aspecten samen – vitaliteit, toewijding en absorptie – duiden op een enthousiaste beleving van arbeid.

> Spanning versus ontspanning
Hans de Witte haalt nog een tweede verklaringsmodel aan, volgens een idee van Peter Warr professor Arbeidspsychologie, University of Sheffield). Warr koppelt aan elke beleving twee dimensies, een positief en een negatief aspect, een gevoelen van welbehagen en een van onvrede. Daarnaast verwijst hij naar activering, zich krachtig of krachteloos voelen. Elke emotie is een combinatie van die gevoelens. Iemand kan krachtig maar positief ingesteld zijn of krachtig maar negatief. Het eerste is gedrevenheid, bevlogenheid, het tweede is spanning (wat wij stress noemen). Iemand kan ook krachteloos maar positief of negatief zijn. Het eerste is zich behaaglijk ontspannen voelen, het tweede is burn-out. Bevlogenheid bevindt zich in dit schema op de positieve en geactiveerde pool
Deze ruimere omschrijving van welzijn op het werk heeft volgens De Witte diverse voordelen: "Vooreerst biedt ze een genuanceerdere visie op werkstress. Er kunnen nu immers drie verschillende negatieve vormen van affectief welbevinden onderscheiden worden, afhankelijk van hun score op de activeringsdimensie: van neerslachtig (burn-out) over ontevreden tot gespannen, gestresseerd. Dit vergroot onze kansen om deze negatieve beleving en hun gevolgen in kaart te brengen en te bestrijden en de positieve gevolgen van werk te inventariseren."
Omdat bevlogenheid of engagement de tegenovergestelde beleving van burn-out is, definiëren auteurs engagement als het samenspel van energie i.p.v. uitputting, betrokkenheid i.p.v. distantie en competentie i.p.v. gebrek aan werkbekwaamheid. De grens tussen bevlogenheid en workaholisme lijkt flinterdun. Repliceert De Witte: "Bevlogenheid is een positieve toestand. Men heeft een keuze. Aan workaholisme kleeft de negatieve connotatie van verslaving."
> Wie is bevlogen?
Hans De Witte onderzocht het voorkomen van werkbevlogenheid eenmaal in een steekproef van vier organisaties, een tweede maal op basis van de voormelde bevraging via Vacature. "Hieruit kwamen vrij gelijkaardige profielen naar voren", merkt hij op. "Hogere kaderleden blijken doorgaans meer bevlogen te zijn dan arbeiders en ook zelfstandigen horen bij de bevlogenen. Voorts vertonen werknemers meer kans op bevlogenheid naarmate ze ouder worden. De verklaring hiervoor ligt alvast niet in het specifieke beroep, de genoten opleiding of de werkkenmerken. Wellicht is dit generatiegebonden: mogelijk kijken jongeren naar werk en de plaats daarvan in hun leven nu anders dan ouderen. Het rijpingsproces kan een andere verklaring zijn: de kijk van jongeren op werken kan veranderen naarmate ze ouder worden. Ook het opdoen van ervaring speelt mee. Wie weinig ervaring heeft, kan moeilijk al erg bevlogen zijn. Men moet de tijd gehad hebben om doorgegroeid te zijn naar een goede werksituatie om door zijn job opgeslorpt te geraken. Allicht is een combinatie van beide verklaringen de beste. Het klopt dat jongeren over het algemeen een ander arbeidsethos hebben. Maar hun verwachtingen dat ze zich via hun werk zullen kunnen ontplooien zijn ook groter dan deze van ouderen. Dat kan tot bevlogenheid leiden. Jongeren zoeken meer dan ooit bewust naar werk dat hen de mogelijkheden biedt om hun vaardigheden te benutten. Pure plichtsbewustheid weegt voor hen wat minder zwaar dan het vinden van kansen tot persoonlijke groei. Doorslaggevend echter in het bepalen van bevlogenheid blijven de jobkenmerken. Die bepalen de ontplooiingskansen. Daarom zijn er meer bevlogen kaderleden dan arbeiders. Hier spelen weer de hulpbronnen. Een arbeider, zeker een bandwerker, heeft veel minder autonomie en vaak, gelukkig niet altijd, ook minder sociale steun."
> Hoe werkpassie aanzwengelen?
Voor een werknemer is het prettig iedere dag enthousiast aan de slag te kunnen, maar wat levert dat op voor de organisatie? Uit het Vacature-onderzoek bleek duidelijk dat bevlogen werknemers veel meer betrokken zijn bij het bedrijf en zich beter kunnen vinden in de waarden en doelstellingen van de organisatie. Dit gaat samen met de wens om effectief in het bedrijf te blijven en met de wil om zich in te zetten voor het bereiken van de bedrijfsobjectieven. Bevlogen personen blijken daar veel meer toe bij te dragen. Kijken naar het positieve van het werk is erg belangrijk, want het verbetert het bedrijfsimago. Uiteindelijk is iedere werknemer zowel intern als binnen zijn relatiekring ambassadeur van het bedrijf. Daarenboven verbeteren de prestaties van bevlogen medewerkers.
De argumenten om bevlogenheid te stimuleren liggen op tafel, maar hoe pakt u dit concreet aan? Hans De Witte vertelt: "Wij keken naar de context waarin mensen werken, hun energiebronnen, vooreerst de mate waarin de job uitdagend is, de intrinsieke kwaliteit van het werk. Houdt het werk mogelijkheden in om zich te ontplooien, heeft men autonomie, inspraak? Een tweede stap is het scannen van de mate waarin de sociale relaties goed zijn: heeft men een goed contact met collega's en leidinggevenden, is de sociale sfeer op het werk prettig? Een derde cirkel daar rond is de organisatie. In welke mate biedt zij de nodige ondersteuning, voldoende middelen en personeel om het werk goed te doen, genoeg informatie? Wij poogden na te gaan welke van deze factoren het belangrijkst zijn in het doen ontstaan van bevlogenheid. Eerst en vooral blijkt dat de kenmerken van het werk bepalend zijn. Op de tweede plaats komen het team en de sociale relaties. Op de derde plaats staat de organisatorische ondersteuning. Een HR-manager moet er dus eerst voor zorgen dat de job ontplooiingsmogelijkheden inhoudt. Hij moet vaardigheidsbenutting mogelijk maken, autonomie, controle- en inspraakkansen bieden. Dat zijn de voornaamste factoren om het werk uitdagend en ook stimulerend te maken. Allicht zal dit erop neer komen dat men de juiste persoon, met de juiste vaardigheden, op de juiste plaats krijgt en hem mogelijkheden biedt om zijn vaardigheden goed te gebruiken. Niet te onderschatten zijn de inspraakmogelijkheden: hoe meer zeggingskansen mensen krijgen, hoe meer bevlogen ze worden. En nogmaals: hoe meer bevlogen medewerkers, hoe lager het verzuim en de verloopintentie. Dit is retentiebeleid in de letterlijke zin: medewerkers behouden die al goed bezig waren, die enthousiasme uitstralen. Lijnmanagers, die steeds meer hun medewerkers sociaal moeten ondersteunen en motiveren, moet men de vaardigheden bijbrengen om deze factor van bevlogenheid mee te helpen waarmaken."
Ben De Bruyn

Electrabel
Ondersteunend leidinggeven
Leidinggevenden zijn meestal goed vertrouwd met en opgeleid voor het taak- en doelgericht aansturen van werknemers. Om de goede medewerkers van hun team ook echt bevlogen te laten werken, is het aangewezen dat deze leidinggevenden extra vaardigheden aanleren om ondersteunend, sociaal en emotiegericht te kunnen aansturen. Electrabel waagde het erop.
Psychologen kunnen worden ingeschakeld om managers te leren leiding te geven met oog voor de noden en behoeften van directe medewerkers. Leidinggevenden leren zo het gedrag van hun medewerkers (nog beter) te begrijpen en te beïnvloeden. Houdt men bovendien rekening met individuele verschillen, dan kan men een team optimaal motiveren. Leidinggevenden worden competenter in het omgaan met mensen als deel van hun taak.
Met de Welzijnswet in aantocht deed Electrabel een vergelijkend onderzoek naar het welzijnsbeleid van andere bedrijven en richtte een lokale werkgroep op voor de site Doel. Annick Marin, development consultant bij Electrabel verduidelijkt de aanpak: "Een brainstorming binnen deze werkgroep, die bestond uit twee personeelswerkers, een arbeidsarts, een directeur, enkele lijnmanagers, vakbondsvertegenwoordigers en het hoofd van het Comité Preventie en Bescherming op het Werk, leverde enkele concrete resultaten op. Daarna zochten we een passende externe consultant om ons te begeleiden. Met de adviseurs stelden wij een actieplan op korte termijn op. De consultant zou individuele interviews doen met medewerkers uit alle hiërarchische geledingen. Hij koppelde de interviewresultaten aan naar terug en stelde de oprichting voor van workshops, onder meer over stresshantering en ondersteunend leidinggeven. Wij lieten onze werknemers intekenen op deze workshops en konden zo vijf gespreksgroepen 'ondersteunend leidinggeven' opstarten van ieder zowat twaalf leidinggevenden, en eveneens vijf groepen rond stresshantering, voor iedereen. Medewerkers ervaren heel veel steun wanneer zij goede relaties hebben met de hiërarchie alsook goede onderlinge contacten, zo bleek. Draait een team goed, dan verhoogt het welzijn en het tevredenheidgevoelen van de werknemers. Met deze wetenschap zijn we begin 2004 gestart met workshops voor onze circa 110 teamleiders. De antwoorden op de cases die aan de teamleiders werden voorgelegd zijn intussen verwerkt en worden thans open met hen besproken.
Wij hebben ervaren dat medewerkers een evenwicht zoeken tussen technisch aansturen en het eigenlijke coachen. Over dit laatste rezen nogal wat vragen. Het leren ondersteunend leidinggeven leverde vrij goede antwoorden op. De nadruk lag dus vooral op het verbreden van de sociale steun door leidinggevenden. De workshop moest aanleiding geven tot een bestendiging en verbreding van die steun. Ook in de workshops stelden wij vast dat er heel wat maturiteit in de teams zit, dat de medewerkers gedreven zijn, dat de teamleiders op hen kunnen rekenen."


HR Square 19
Hans De Witte (KU Leuven): "Autonomie, vaardigheidsbenutting en sociale steun zijn de belangrijkste hulpbronnen die ertoe leiden dat mensen hun doelen kunnen bereiken. Die geven energie en leiden op termijn tot bevlogenheid."
Hans De Witte
Hendrik De Schrijver

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen