< Terug naar overzicht

Weg voor de verveling toeslaat

De vraag naar interim managers blijft stijgen. Vandaag krijgen zij vooral veranderingsopdrachten voorgeschoteld. Bovendien stijgt de vraag naar tijdelijke human resources managers

Bijna drievierden van de interim managers aangesloten bij Ernst & Young Executive Tempory Management (ETM) hadden eind mei een opdracht. De helft van de ondervraagde interim managers voerde een opdracht uit van meer dan drie maanden en iets minder dan een kwart (23,20%) van de respondenten een opdracht korter dan drie maanden uitvoerde. Ernst & Young ETM telt 500 interim managers die definitief voor het vak gekozen hebben. Daarvan vulden er 300 de enquête in. “Opdrachten die langer duren dan drie maanden zijn de zuivere interim managementopdrachten. Een opdracht die minder lang duurt is veeleer een klusje en leunt dichter aan bij consultancy. Drie maanden is immers te weinig om strategische veranderingen door te voeren. Opvallend is dat interim managers met langere en zwaardere opdrachten meestal werken via een gespecialiseerd kantoor. Terwijl interim managers met kortere opdrachten hoofdzakelijk via hun eigen netwerk aan de bak komen”, merkt René Grootaert, managing director Ernst & Young ETM, op. Iets meer dan een kwart van de ondervraagden (26,60%) had eind mei geen opdracht, waarvan 8,70% sedert minder dan een maand, 6,40% tussen één en drie maanden, 6,10% tussen drie en zes maanden en 5,40% had de voorbije zes maanden geen opdracht. “Een tijdverloop van één tot drie maanden tussen twee opdrachten is gebruikelijk. Interim managers die echter langer dan zes maanden inactief zijn, hebben redenen om zich ongerust te maken. Hoewel de enquête niet peilde naar het waarom van de inactiviteit, rijst wel het vermoeden dat dit de minder bekwame managers zijn. Anderzijds kunnen interim managers ook uit vrije wil er voor kiezen slechts sporadisch opdrachten aan te nemen. Dit vergt nader onderzoek”, analyseert Grootaert.


Interim management opdracht Award

Hoewel interim management lang geen onbekende meer is, bestaan er nog veel misverstanden rond. Nog al te dikwijls wordt interim management geassocieerd met crisismanagement. “Veel ondernemers en bedrijfsleiders veronderstellen dat door het inschakelen van een interim manager zij zich kunnen terugtrekken. Nochtans hebben zij een actieve rol te vervullen in het proces. Vooral wanneer men een interim manager inschakelt die op de steun kan rekenen van een gespecialiseerd kantoor. Om de wisselwerking tussen opdrachtgever, interim manager en het interim management bureau in de verf te zetten, reiken we in september de eerste Interim Management Award uit. Het is dus niet de bedoeling de interim manager van het jaar te verkiezen naar analogie met de manager van het jaar. Tezelfdertijd willen we met de award onderstrepen dat interim management uitgegroeid is tot een volwaardig vak. De award wordt uitgereikt aan de meest succesvolle tijdelijke managementopdracht van de laatste vijf jaar”, zegt Grootaert. De interim management opdracht award moet eveneens het tienjarig bestaan van Ernst & Young ETM de nodige luister geven. “Er zijn 37 gevallenstudies ingeleverd. De jury, bestaande uit topmanagers en andere managementexperten, heeft er een tiental weerhouden. Dit moet leiden tot zes finalisten, drie per taalrol. Bij de beoordeling van de opdrachten hecht de jury vooral belang aan bereikte resultaat (35%), de verankering van het verbeterings- of veranderingsproces (17,5%), de diagnose van de problematiek (15%), de actieplannen die daaruit voortvloeien (10%). De overige punten worden verdeeld over de gebruikte technieken en instrumenten, de complexiteit van de opdracht en de vormgeving”, aldus Grootaert.


Crisis

Het slechte economische klimaat lijkt de sector geen windeieren te leggen. Interim management zit nog steeds in de lift. “Vorig jaar kende wij een groei van 25%. Flexibilisering en reorganisatie zijn nog steeds het motto van vele bedrijven. Ondernemingen streven naar lichte structuren en dat uit zich op alle niveaus. Zoals men op de werkvloer een beroep doet op uitzendkrachten, doet men hetzelfde op hoger managementniveau. Vooral op het niveau van algemene directie is het aantal opdrachten gestegen. De vraag naar specialisten in veranderings- en crisismanagement is dit jaar groter. Positief is ook grotere vraag naar projectmanagers (11%). Dit wijst erop dat bedrijven opnieuw willen investeren in nieuwe projecten, anderzijds blijven ze voorzichtig en waagt men zich niet aan permanente aanwervingen. De vraag naar financiële interim managers, goed voor 27% van de opdrachten is altijd hoog geweest. Human resources management vertegenwoordigt 6% van de opdrachten, daarna volgen IT-, sales en marketing- en product en plantmanagement zijn elk goed voor 5 procent van de opdrachten,” zegt Grootaert.
Ook Danny Nijns, senior consultant Robert Half Interim management, ziet de vraag naar tijdelijke managers stijgen, jaarlijks met 15%. “En een einde aan deze groei is er vooralsnog niet in zicht. In een steeds snellere evoluerende maatschappij wordt de levensduur van topfuncties almaar korter. Interim management is dan ook een volwaardig alternatief binnen de human resources mix. Hoewel een groot gedeelte van de opdrachten zich nog steeds in het financiële management situeren (40%), is er een duidelijke kentering te merken. De vraag naar human resources functies stijgt. Zij vertegenwoordigen reeds bijna een kwart van onze opdrachten.”
Een nieuwe en veelbelovende afzetmarkt voor interim management is de publieke sector. “Een groot deel van onze groei (13%) is bovendien afkomstig uit de publieke sector. Recent bracht een MBA-student het potentieel van interim management in de publieke sector voor ons in kaart. Uit de voorlopige resultaten blijkt dat 36% van de ondervraagden uit de overheidssector zeer positieve ervaringen hebben met interim management. En 70% van de ondervraagden beschouwen interim management als zinvol en nuttig, onder meer voor het doorvoeren van veranderingsprocessen, het oplossen van beleidsproblemen en in domeinen zoals ICT waar ze zelf niet over de nodige expertise beschikken. Daarenboven blijkt uit dit onderzoek eveneens dat de publieke sector bereid is de nodige financiële middelen hiervoor vrij te maken”, aldus Grootaert. Alvorens interim management echt doorbreekt in overheidskringen moeten er echter nog enkele wettelijke obstakels opgeruimd worden. “De bestaande aanbestedingsprocedure bijvoorbeeld duurt nog te lang. Zo’n procedure neemt al vlug twee maanden in beslag. In Nederland heeft de overheid raamakkoorden gesloten met de interim managementsector en duurt het amper een week alvorens een interim manager er aan de slag kan. Ook in België willen dergelijke raamakkoorden afsluiten met de overheid, maar het is wachten op de nieuwe federale minister van tewerkstelling en arbeid.”

Professionalisering

Interim managers zijn er in alle maten en gewichten. Hoeveel interim managers er in België actief zijn, is moeilijk in te schatten. “Alles hangt af van wat je verstaat onder interim management. Sommige werken bij voorkeur samen met een gespecialiseerd bureau. In België zijn er een tiental van dergelijke bureaus: de Big Five en daarnaast nog een aantal kantoren die ook aan staffing doen. Alles samen schat ik dat er 650 tot 750 professionele tijdelijke managers zijn, verbonden aan een interim managementbureau. Hoeveel solisten er werkzaam zijn, is moeilijk in te schatten”, aldus Grootaert. Hoogtijd dus om het kaf van het koren te scheiden. Samen met het groeiende succes van interim management groeit ook de nood aan profilering en professionalisering van het vakgebied. Al was het maar om verwarring met klassieke uitzendarbeid te vermijden. In Nederland zijn zowel uitzendarbeid als interim management gereglementeerd, hier enkel uitzendarbeid. Een eerste stap naar professionalisering is het oprichten van een beroepsfederatie die de belangen van de sector verdedigt. In 1995 werd de Belgische Interim Management Associatie (BIMA) opgericht. Sinds midden 1999 behoort BIMA tot de koepel van Ascobel, de beroepsorganisatie van bedrijfsbeheer en advies. Maar wegens interne strubbelingen staan de werkzaamheden van BIMA op een laag pitje. Begin dit jaar werd een aanzet daartoe gegeven door een vijftal interim managementkantoren onder de koepel van Federgon. De topprioriteit is het opstellen van een kwaliteitslabel voor de interim management kantoren. In de nabije toekomst zullen deze kantoren moeten voldoen aan een aantal criteria die vastgelegd worden in een gedragscode. De kwaliteitsnormen zullen zelfregulerend zijn. Daarnaast wil Federgon Interim Management de activiteit van interim management als een erkend beroep doen aanvaarden. Tenslotte wil de beroepsvereniging nauw samenwerken met OBIM, de Orde van Belgische Interim Managers.
Een andere stap naar professionalisering is opleiding. Belgische interim managers kunnen hiervoor terecht bij de Vlerick Leuven Gent Management School die sinds 1999 in samenwerking met ETM een masterclass interim management inricht. En sinds 2001 kunnen interim managers ook terecht bij de Universiteit Antwerpen Management School (UAMS).

Nood aan verandering

Dat interim managers geen managers zijn die zich in afwachting van een nieuwe functie bezighouden met tijdelijke opdrachten blijkt ook het psychologisch profiel van interim managers. Zij hebben een duidelijk verschillend persoonlijkheidspatroon dan algemene managers. Cubiks Belgium vroeg in samenwerking met Robert Half Interim Management en Robert Walters 160 interim managers on line de persoonlijkheidstest PAPI-N (Personality and Preference Inventory- Normative) in te vullen. De vragenlijst brengt tien rollenschalen en tien behoefteschalen in kaart en toetst ze daarna in een persoonlijk onderhoud met de betrokkenen. De persoonlijkheidsprofielen werden vergeleken met een referentiegroep van 919 Belgische algemene managers. “Het blijft uiteraard het bij een generieke typering en het profiel van elke interim manager moet apart tijdens een gesprek onder de loep worden genomen. Het voordeel van zo’n patroon is dat je de kandidaat interim manager kan confronteren met het beeld dat 160 Belgische collega’s ophangen over zichzelf. De PAPI is immers een persoonlijkheidsvragenlijst gekoppeld aan de zelfperceptie op het werk en dus aan de interimsituatie waarin de persoon zich bevindt. Daarenboven laten de 160 individuele testresultaten toe een normeringsprofiel op te stellen waarmee een Belgisch interim manager kan vergeleken worden. Zo kunnen we ons een beeld vormen van de mate van congruentie of discronguentie van het individueel profiel ten opzichte van het normprofiel” zegt Koenraad Goris, psycholoog en country manager Cubiks Belgium.


E&Y ETM ziet Federgon Interim Management niet zitten

Managing partner René Grootaert van Ernst & Young ETM, één van de grootste en oudste bureaus voor interim management, ziet een toetreding tot de koepelorganisatie Federgon Interim Management niet zitten. De koepel steekt echter de hand uit naar de dissident.

Begin dit jaar bouwde Federgon een nieuwe structuur met vijf departementen uit (uitzendwerk, werving en selectie, outplacement, industriële project- en studiebureaus en interim management). Leden van het departement interim management zijn Deloitte & Touche Human Capital, IBM Business Consulting Services, KPMG Field management Support, Robert Half Interim Management en Robert Walters.
Grote afwezige is Ernst & Young ETM. Deze organisatie acht het niet opportuun om zich samen met uitzendbureaus en outplacementbureaus te positioneren op de markt. Dit zou teveel verwarring scheppen, luidt het. “Het kan de perceptie en het niveau van ons vak interim management naar beneden halen. Geboren uit de frustraties van consultants die niet konden of mochten uitvoeren wat zij voordien hadden geadviseerd, zien wij ETM meer aanleunen bij bedrijfsbeheer en -advies dan bij arbeidsbemiddeling”, verduidelijkt René Grootaert, managing partner Ernst & Young ETM. Bovendien vreest hij de uitzendarbeidpoot binnen Federgon, bedrijfseconomisch het sterkste onderdeel binnen de federatie, aast op het marktaandeel van de interim managementbureaus. Naar verluidt heeft Grootart al overnameaanbiedingen gekregen uit de uitzendhoek.
Toch is Grootaert voorstander van een beroepsfederatie om het vak interim management verder te professionaliseren. Ernst & Young ETM was immers stichtend lid van BIMA (Belgian Interim Management Association). Interne strubbelingen maken echter dat BIMA de jongste tijd minder naar buiten is getreden. Grootaert wijst toenadering tot Federgon niet af, maar wacht op een officiële uitnodiging.

“Een vijftal kantoren wilden een sterke federatie oprichten, maar in plaats van op eigen houtje een federatie op te richten is de keuze gevallen op Federgon. Immers de federatie groepeert bedrijven die actief zijn op de human capital markt. En ook wij geloven in het idee dat door krachten te bundelen betere resultaten kunnen bereikt worden. Overigens heeft de beroepsorganisatie een federale structuur waarbinnen elk departement zijn eigen autonomie en werking heeft. Met een beperkt aantal leden wilden we een aantal doelstellingen formuleren alvorens andere leden uit te nodigen”, verklaart Vincent Cools, manager Interim Management Division bij Robert Walters en één van de stichtende leden.
Merkt algemeen directeur Herwig Muyldermans van Federgon op: “De vijf interim-managementbureaus hebben op eigen initiatief aangeklopt. Zij geloven dat ze door onder de koepel van Federgon te werken verder kunnen geraken. Het basisidee van Federgon als federatie van partners voor werk, is door krachten te bundelen betere resultaten te bereiken. Overigens hebben wij een federale structuur waarbinnen elk departement zijn eigen autonomie en werking heeft. Federgon Interim Management heeft reeds een aantal doelstellingen uitgestippeld, zoals streven naar een betere bekendheid en erkenning van interim management, en een kwaliteitslabel en een gedragscode voor interim managementbureaus. Samen met departementsvoorzitter, Jan Donckers van KPMG Field Management Support, steken we de hand uit naar Ernst & Young ETM en de andere – kleinere – bureaus die nog niet aangesloten zijn om alsnog toe te treden.”



Uit de resultaten blijkt dat interim managers een verschillend persoonlijkheidspatroon hebben in vergelijking met algemene managers. Interim managers hebben significant meer vertrouwen in hun leiderschapskwaliteiten dan algemene managers. “Een mogelijke verklaring hiervoor is dat zij zich nog meer dan andere managers binnen een kort tijdsbestek moeten bewijzen in de organisatie. Een uitspraak als ‘geef me eerst honderd dagen’, kan een interim manager moeilijk als persoonlijk credo hanteren”, aldus Goris. Deze snelheid van actie vereist een fundamenteel vertrouwen in zichzelf als aanvoerder. Uit de persoonlijkheidsvragenlijst blijkt ook dat interim managers een duidelijke een lange-termijn focus hebben waarbij ze zich goed bewust zijn van de implicaties van hun acties eens ze de deur achter zich toetrekken. “Hit the money and run, kan een interim manager zich niet permitteren, wil hij nog een opdracht in de wacht slepen.” Interim managers zijn besluitvaardiger dan algemene managers. Ze blijken zich comfortabeler te voelen
bij het nemen van beslissingen, vooral wanneer ze niet over alle informatie beschikken. Opmerkelijk hierbij is dat ze dit met evenveel aandacht voor detail en kwaliteitsfocus doen als de algemene managers.
Daarenboven hebben interim managers evenveel behoefte aan procedures en structuren als een algemeen manager. Zegt Goris: “ Interim managers blijken dus niet per definitie op zoek te zijn naar een omgeving die zich kenmerkt door algemene vrijheid. Ze kunnen zelfs goed omgaan met procedures en richtlijnen. Bovendien blijkt uit het onderzoek dat het gevoel van persoonlijke vrijheid leuk is, maar geen basisvoorwaarde is om zich gelukkig en geslaagd te voelen als interim manager.”
Interim managers hebben ook een grotere behoefte aan verandering. Ze staan niet alleen open voor variatie en innovatie, maar ze zoeken zelf ook actief naar verandering. Tenslotte hebben interim managers minder behoefte aan nauwe, persoonlijke relaties met collega’s en ondergeschikten. In interpersoonlijke relaties stellen ze zich liever objectief op. “Door afstand te kunnen nemen van het zogenaamde politieke gebeuren in de organisatie is het gemakkelijker om knopen door te hakken en om onpopulaire maatregelen of beslissingen te nemen”, merkt Goris op.




Overname, integratie en nieuwe arbeidsvoorwaarden


Drie bedrijven samenvoegen en integreren binnen een multinationale organisatie, klinkt eenvoudiger dan het is. Vooral wanneer blijkt dat geen enkel bedrijf over een heus HR-departement beschikt.


Vorm drie bedrijven uit de voedingsindustrie om tot één functioneel geheel, luidde de opdracht. Concreet betekende dit het harmoniseren van de personeelsvoorwaarden en het invoeren van een eenduidige ondernemingscultuur. Daarbovenop kwam er ook een verhuis aan te pas. Het nieuwe bedrijf kreeg zijn standplaats in Turnhout. De overnemer besliste immers om tegelijkertijd zijn Belgisch hoofdkantoor te verhuizen van Brussel naar Turnhout, waar de productieafdelingen van de twee andere bedrijven gelegen waren. De overnemer was een commerciële business unit van een Amerikaanse multinational en was in getalsterkte de kleinste. Omdat het te klein was had de overnemer geen personeelsafdeling. De loonadministratie werd beheerd door de financiële manager. Bij de twee andere bedrijven was er veeleer sprake van een personeelsadministratie, maar geen strategisch human resources beleid. Overigens was één van de over te nemen bedrijven een KMO met een sterke patriarchale inslag. De KMO kende daarenboven verschillende reorganisatiegolven. Op enkele jaren tijd was het personeelsbestand gedecimeerd van 400 naar 30 werknemers. Het andere over te nemen bedrijf was eveneens een Belgische KMO met 180 personeelsleden.
De initiële vraag van de opdrachtgever was: stuur een interim manager met ervaring in sociale onderhandelingen en het opstellen van een nieuw arbeidsreglement. “Tijdens een eerste gesprek bleek echter dat ook de structuren van het nieuwe personeelsmanagement uitgestippeld moesten worden. Aanvankelijk zou de opdracht drie maanden duren, maar uiteindelijk werd het elf maanden. Zowel de integratie van de drie bedrijven nam meer tijd in beslag en ook de zoektocht naar een nieuwe personeelsmanager duurde langer dan voorzien. Daarbovenop kwam nog dat de productieafdeling van één van de te integreren bedrijven alsnog opgedoekt werd”, zegt Mark Boulanger, de interim manager die intergratie realiseerde. Een overzicht van de belangrijkste knelpunten.

Blauwdruk

Het samensmelten van de drie bedrijven gebeurde in een aantal fasen. Eerst komt er een blauwdruk van de nieuwe organisatie. Vervolgens moet beslist worden wie de overstap maakt naar de nieuwe organisatie. Daarna volgt de transfer van het huidige personeel naar functies in de nieuwe organisatie. In de praktijk betekent dit het opstellen van nieuwe functiebeschrijvingen, het analyseren en evalueren van de bestaande profielen en nagaan in welke mate die overeenkomen met de nieuwe profielen. “Maar niet alle functies kunnen door het bestaande personeel ingevuld worden. Sommige zagen een verhuis van Brussel naar Turnhout niet zitten. Anderen beschikten niet over de nodige competenties en vaardigheden. Immers de nieuwe organisatie was een tweetalig bedrijf. Hierdoor kwamen medewerkers uit de twee overgenomen bedrijven niet in aanmerking om de overstap mee te maken. Te samen met het opstellen van een sociaal plan voor elk van de drie bedrijven, dienden dus ook nieuwe medewerkers aangeworven te worden. Een ander belangrijk onderdeel van het staffingproces is het inventariseren van de opleidingsbehoeften en het uitwerken van een opleidingsplan”, zegt Boulanger.

Nieuwe arbeidsvoorwaarden

Een nieuwe organisatie betekent ook nieuwe arbeidsvoorwaarden. “Het referentiepunt bij het onderhandelen van de nieuwe arbeidsvoorwaarden en nieuwe bezoldigingspakket waren de gewoonten en gebruiken van de overnemer. De arbeidsvoorwaarden dienen immers de bedrijfscultuur die de Amerikaanse overnemer wilde invoeren onderstrepen. Zo hecht de multinational veel belang aan prestatie-evaluatie en variabele verloning. Dit betekent echter niet dat de arbeidsvoorwaarden en het bezoldigingspakket van de twee overgenomen bedrijven zo maar van tafel werden geveegd en vervangen door dat van de overnemer. Hoewel de arbeidsvoorwaarden bij de drie bedrijven zeer verschillend waren, hebben we gestreefd naar harmonisatie. Het kwam er dus op aan een gemeenschappelijke noemer te vinden.” Boulanger en zijn team inventariseerden alle arbeidsvoorwaarden en bezoldigingselementen. Daarna werd van elk element de kostprijs berekend. “Daarbij hebben we ook rekening gehouden met de waarde die werknemers hechten aan elk voordeel. Een verlofdag heeft bijvoorbeeld een kleine financiële impact, maar veel werknemers hechten er wel veel belang aan.”
Boulanger koos er ook resoluut voor om de onderhandelingen over de nieuwe arbeidsvoorwaarden en bezoldigingspakket op individuele basis te doen. “Met elke werknemer werd er onderhandeld over de wijziging van de arbeidsvoorwaarden. Het was geenszins de bedoeling om de vakbonden buitenspel te zetten, maar we hoopten zo sneller vooruit te geraken. Voor elke medewerker werd een vergelijking gemaakt tussen de vroegere arbeidsvoorwaarden en de nieuwe. Op het einde bleek dan of ze er bij wonnen of niet. Voor werknemers die zouden inleveren werd het brutoloon aangepast zodat men netto minstens evenveel zou verdienen”, aldus Boulanger.

Communicatie

Het samenvoegen van drie payroll-systemen, het personeelsregister, het arbeidsreglement en alle andere administratieve diensten, was eveneens een heuse krachttoer. Er diende ook een gloednieuwe HR-organisatie opgericht worden. Dit betekende voor de drie bedrijven een nieuwe manier van werken en rapporteren. Het nieuwe bedrijf maakte deel uit van een Amerikaanse multinational en diende te rapporteren aan het Noord Europese hoofdkwartier van de groep. Dit betekende een heel andere manier van communiceren en rapporteren. Het invoeren van de nieuwe bedrijfscultuur en manier van werken werd ondersteund door een personeelstevredenheidsenquête en een nieuw prestatiebeoordelingssysteem. Ondertussen dienden ook de alledaagse taken van de personeelsdienst gegarandeerd blijven. Rode draad doorheen het hele proces is communicatie. Alle medewerkers werden voortdurend op de hoogte gehouden via nieuwsbrieven en presentaties. Ook de ondernemingsraad en de vakbonden werden hiervoor ingeschakeld. Op regelmatige tijdstippen kreeg het personeel een overzicht van de belangrijkste vorderingen en welke de gevolgen daarvan zijn. De invoering van de nieuwe geharmoniseerde bezoldigingsvoorwaarden werden individueel met elke medewerker besproken en onderhandeld”, zegt Boulanger.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen