< Terug naar overzicht

“Wees uzelf, blijf uzelf”

HRM hoeft helemaal niet spectaculair of ingewikkeld te zijn. Doe maar gewoon zoals u bent en houd uw eigen stijl consequent aan. Als u voor de rest maar goed luistert en creatief omspringt met wat u gehoord hebt. Professionele levenslessen met beide voeten op de grond van Laurens Lemmens, tot 2001 HR-directeur voor Europa en Azië bij Schmalbach Lubeca Pet Containers en sindsdien tijdelijk zelfstandig adviseur.

nr9
Laurens Lemmens: “Je moet één ding leren: dat je niet jouw idee moet opdringen aan anderen. Laat ruimte voor een eigen vertaling, als de objectieven maar gehaald worden.”
Laurens Lemmens
Hendrik De Schrijver


Laurens Lemmens heeft een eigen mening. Als men dat zegt over een manager of een consultant, dan is de associatie met echte of vermeende “nieuwe” ideeën of praktijken dichtbij. Niets van dat alles bij Lemmens: hij is net origineel door zijn afwijzing van modieuze trends en managerspeptalk. Soms lichtjes brutaal, maar rustig en gedecideerd brengt hij de basisprincipes van HRM terug naar het niveau van het gezond verstand. Lemmens is belezen én actief in allerlei verenigingen, maar laat zich niet meeslepen. Hij draagt bovendien het hart op de tong. Als we elkaar ontmoeten loopt zijn tijdelijke opdracht – recruitment manager bij ABX Logistics – stilaan ten einde. Hij vertrouwt ons toe dat hij niet echt gelukkig is als consultant. Begin 2001 moest Lemmens wegens gezondheidsproblemen zijn functie als HR-directeur van een divisie van het verpakkingsbedrijf Schmalbach neerleggen. Ruim twee jaar lang trad hij op als adviseur, nu snakt hij naar een nieuwe “vaste” HR-functie. Dat zit wel snor, de interessante aanbieding is er al.
De Limburger Lemmens begon aan zijn studies psychologie aan de KU Leuven in 1967. Het was een soort roeping, hij dacht dat hij met dat diploma gewapend zou zijn om mensen te helpen en zijn sociaal engagement professioneel gestalte te geven. Zijn enthousiasme voor de psychologie bekoelde vrij snel, al behaalde hij toch zijn diploma. Op het einde van de woeste jaren 1960 viel Lemmens meer op als leider van een (niet-politieke, maar toch geregeld tot staking oproepende) studentenvereniging, dan als plichtsbewuste studax. “Ik ben sterk geëngageerd, ik kom uit de mijnstreek”, vertelt hij over zijn roots. “Toen ik in het laatste jaar van de humaniora zat, werd de mijn van Zwartberg gesloten. Als leider van de Chiro kun je niet anders dan je daarbij betrokken te voelen. Later werd ik voorzitter van het Jong Davidsfonds in Limburg, een progressieve club toen. We organiseerden één van de eerste milieubeurzen en begonnen met seksuele voorlichting. Dat kon niet door de beugel voor het establishment, zodat ik afgezet werd.”

“Mensen zijn het meest flexibele, kwetsbare en gekwetste deel van de organisatie.”

Na zijn legerdienst solliciteerde Lemmens bij Marie Thumas (later Carnaud Eurocan) in Mechelen. Ze vroegen daar geen universitair, maar de kandidaat mocht toch beginnen op het laagste niveau, als bediende op de loondienst. Het wordt de start van een interessante HR-carrière met internationale verantwoordelijkheden (zie kaderstuk). In 1988 ruilde Lemmens Eurocan voor Contigea in Brussel, een dochter van het Franse Schlumberger Industries. Daar kreeg hij na twee jaar een Europese functie – divisional HR-manager, verantwoordelijk voor vestigingen in Noord-Frankrijk, Duitsland, Nederland, België en later ook Oost-Europa - waarvoor hij parttime in Parijs gestationeerd werd.

Laurens Lemmens: “Bij mijn aankomst stond Contigea bekend als een sociaal roerig bedrijf. Directie en vakbonden stonden ver van elkaar af, kenden mekaar ternauwernood. Er was geen communicatie, dus braken er regelmatig stakingen los. Op mijn eerste werkdag werd er ’s namiddags al gestaakt. Omdat ik ’s ochtends niet aan de vakbonden was voorgesteld. Daarna heb ik echter bijna geen stakingen meer meegemaakt. Dat was te danken aan het feit dat ik heel open en vlot kon en mocht communiceren met de vakbonden. Dat het er tevoren anders aan toe ging, heeft te maken met de stijl van mijn voorgangers, de grote afstand. Ik heb alvast nooit signalen van de bonden gekregen dat ze niet wilden samenwerken. Ik maakte er een gewoonte van ’s morgens de fabriek binnen te lopen voor een praatje, om eventuele problemen te kunnen ontdekken en oplossen. Fundamenteel heb ik niets veranderd, alleen de stijl van omgang werd gewijzigd. Als er een probleem was, moest het opgelost worden en niet tot conflictstof leiden.”

Samen met enkele jonge directieleden introduceerde Laurens Lemmens total quality management volgens het EFQM-model. In 1995 werd hij aangetrokken door het Duitse Schmalbach, een verpakkingsbedrijf dat aan het begin van een snelle ontwikkeling stond: de omzet steeg op enkele jaren van ongeveer 100 miljoen euro (met 400 werknemers in vier vestigingen) naar 2,2 miljard euro met tal van vestigingen, ook in Oost-Europa en Azië.
“Ik was voortdurend bezig met aanwervingen, dat was leuk”, commentarieert Lemmens. “Daar heb ik geleerd dat het enorm veel flexibiliteit vergt om verschillende culturen, verschillende stijlen van leidinggeven goed aan te voelen. Het Vlaamse aanpassingsvermogen was daarbij een voordeel.”

U loopt niet hoog op met grote theorieën over personeelsbeleid. Ook typisch Vlaams?


nr9
Laurens Lemmens: “Het is toch te gek dat een werknemer zijn creativiteit aan de ingang achterlaat, om haar ’s avonds weer op te pikken en te gebruiken in de vereniging waarvoor hij zich inzet?”
Laurens Lemmens
Hendrik De Schrijver


Laurens Lemmens: “Eigenlijk is er niets speciaals aan personeelsbeleid. Het komt neer op gewoon je eigen stijl aanhouden, die niet aanpassen volgens de omstandigheden. Wees uzelf, blijf uzelf. Bovendien moet je de inspanning doen om binnen de directie tot een huisstijl te komen. Daaraan komt heel wat teambuilding te pas. Toen we bij Schlumberger ons beperkt kerncomité uitbreidden met de regionale directeurs, heeft het twee jaar geduurd eer we opnieuw een voor iedereen gepaste stijl hadden. Blijven discussiëren over de waarden en doorduwen tot je weer een gemeenschappelijke stijl hebt, is de boodschap. Voor één valkuil moet je opletten: als de CEO en HR niet op dezelfde golflengte zitten, bereik je helemaal niets. De mensen moeten weten dat de directieleden op dezelfde manier denken en handelen. Bij die besprekingen deden we het altijd zonder buitenstaanders, zonder consultants.
Ik ben inderdaad geen man van de theorie. Ik ben altijd vertrokken van de praktijk en paste die later wel in een meer theoretisch kader in. Ons HR-handboek is maar geschreven nadat we al volgens een aantal procedures werkten. Die praktijkervaringen brachten we samen om er wat consistentie in te brengen. Het was niet omgekeerd, we zijn nooit vertrokken van een theoretische opvatting over wat we zouden willen of moeten doen. Wel vind ik dat jaarlijks objectieven moeten worden bepaald, op basis waarvan een beleid moet uitgeschreven worden. Grote vraag is hoe je dat in een internationale organisatie doet. Neem nu evaluaties. Self-assessment kan leuk zijn, maar hoe doe je dat? Een Spanjaard schiet je af als je daarmee komt aandraven.”

Hoe brengt men dan toch een zekere eenheid in het personeelsbeleid?

“Rechtvaardigt het misbruik van enkelen dat de meerderheid in een afstompend klimaat moet werken?”

Laurens Lemmens: “De basisprincipes van het beleid waren gelijk voor de gehele groep, maar voor de concrete toepassing werd er veel vrijheid gelaten aan de landen en culturen. Leidt dat soms tot een meer autoritaire aanpak? Laat die cultuur dan maar zo. Vooral de Italianen en de Spanjaarden moesten niet veel weten van mijn participatief model. Daarom gingen de zaken daar niet slechter. De minst positieve reacties op de tevredenheidsenquêtes onder het personeel kwamen tot mijn verbazing uit de vestigingen met een Angelsaksische cultuur. Veel minder ontevredenheid leefde er in de landen met een meer directieve stijl van leidinggeven. Je moet één ding leren: dat je niet jouw idee moet opdringen aan anderen. Laat ruimte voor een eigen vertaling, als de objectieven maar gehaald worden. Eén model in een internationale organisatie doortrekken, dat lukt dus niet. Over de grondbeginselen moet iedereen het eens zijn, voor de uitvoering moet er vrijheid bestaan.
Mensen zijn verstandig genoeg, maar je moet ze behandelen als volwassenen. Als er te veel schakels zijn tussen degene die beslist en degene die de beslissing ondergaat, krijg je communicatieproblemen en spanningen. Hoe korter de weg, hoe vlotter het verloopt. Dat is de ervaring van de meeste personeelswerkers. Toen we een R&D-vestiging in Frankrijk moesten sluiten, lieten we het eerst het lokale management de boodschap overbrengen. Dat lukte niet en dus ben ik maar zelf gegaan, samen met de CEO, om de mensen te overtuigen. Het resultaat was dat 35 van de 40 betrokkenen meegekomen zijn naar de Belgische vestiging. Als je de boodschap door iemand anders laat overbrengen, dan krijg je onvermijdelijk een interpretatie van de vertaler. Daarom moet je het zelf maar gaan vertellen. Zo lang je een organisatie op mensenmaat bent, is dat mogelijk.”

Bestaat er een HR-managerstype - een soort homo hrm-icus - of wordt men voor die rol gesocialiseerd?

Laurens Lemmens: “Ik denk niet dat er een bepaald type bestaat dat uitzonderlijk geschikt is voor de rol van HR-manager, maar je moet toch wel enkele kenmerken bezitten. Je moet een groot vermogen tot aanvoelen hebben. Je moet veel tijd investeren in je mensen. Daarvoor moet je geen speciale opleiding gevolgd hebben. Belangrijker is dat je er open voor staat en dat je door te doen wat je doet je die kenmerken en stijl uitbouwt en verdiept. Indertijd had ik een jonge assistent op de personeelsdienst, een soort postbode, die na zijn uren geschiedenis studeerde. Toen ik hem vroeg of hij geïnteresseerd was om na het behalen van zijn diploma door te groeien in HRM, was zijn eerste reactie dat hij daar niets van kende. Daarop kwam het echter niet aan, omdat je de technische aspecten van het vak gemakkelijk kunt leren. Belangrijker was dat hij het wilde doen. En dat hij twee kenmerken vertoonde van een goede personeelsdirecteur: goed kunnen luisteren en creatief omspringen met wat je hoort om oplossingen te vinden. Je moet ook in staat zijn verschillende belangen te zien en deze te verzoenen, zonder te vergeten dat je altijd aan de kant van de werkgever staat. Dit neemt niet weg dat je ook het vertrouwen van de werknemers moet krijgen.”

Als je de zaken van twee kanten bekijkt, loop je het risico dat je begint te twijfelen en dat je beslissingskracht verzwakt.

Laurens Lemmens: “Het gebeurt inderdaad regelmatig dat je gaat twijfelen. Fundamentele twijfel is er altijd bij. De vraag zal altijd zijn of je wel de juiste beslissing nam. Maar daar leef je toch mee? Ik vind niet dat je je daarover zorgen moet maken: het behoort tot het proces waar de HR-manager middenin staat. Daarom moet je niet blijven aarzelen, maar tijdig de knoop doorhakken en je beslissing goed opvolgen. Met het risico dat je op een bepaald punt niet meer gevolgd wordt. Als je echter over stevige en overtuigende argumenten beschikt, verkleint dat risico. Je vertrekt van een economisch belang, vertaalt dat naar de realiteit en probeert een sociale compensatie te vinden indien nodig.”

Een specifieke HR-opleiding vindt u niet echt essentieel om goede HR-managers te kweken worden. We veronderstellen dat u dan ook weinig heil ziet in professionele certificatie voor HRM, een idee dat met vuur verdedigd werd door de sprekers op het seminarie van HR Square (zie blz. 14 en volgende)?

Laurens Lemmens: “In het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten is HR-certificatie ingeburgerd onder invloed van de grote beroepsorganisaties, die door hun certificatiesysteem ook weer zichzelf sterker maken. In België ken ik de problematiek van de psychologenverenigingen VOCAP en BVP in verband met de erkenning van hun beroep: die komt er nooit omdat we niet sterk genoeg zijn. Dan spreek ik nog niet over HR, maar alleen over de arbeids- en organisatiepsychologen. Zelfs in het beste geval, als we allemaal samen slaan, geloof ik nog niet in een officiële erkenning van een HR-beroepsvereniging en in certificatie. Overigens is het misschien niet eens nodig: je kunt een stuk erkenning krijgen die niets met certificatie te maken heeft. Erkenning krijg je door wat je doet. Ik stel vast dat er vaak gezeurd wordt over dit onderwerp. Een certificaat biedt geen bijkomende garantie voor kwaliteit, ik merk dat nu ook bij Federgon.”

Certificatie vestigt wel de aandacht op bepaalde regels en kwaliteitsnormen en zorgt voor sociale druk in de richting van professionalisering.

“Creativiteit wordt nooit beloond. HR-managers zijn daar medeschuldig aan”

Laurens Lemmens: “Ik ben lid van SHRM Global – een uitstekende organisatie en een zeer goed forum. Ik observeer dat daar een soort jacht op certificaten georganiseerd wordt. Ik denk dat het Amerikaanse noch het Britse model van beroepsvereniging en certificatie over te planten is naar Europa. Er zijn al dan niet bescheiden pogingen ondernomen in Duitsland, Frankrijk, Italië en Spanje. Overal draaide het op niets of weinig uit. Dat geldt trouwens ook voor andere managementfuncties, niet alleen voor HR.
Toen ik een personeelsdirecteur zocht voor een Engelse vestiging, trok ik inderdaad naar CIPD, dat kandidaten aanbracht en die zelf ook nog screende. Dat is een soort beschermende maatregel voor de functie. Zoiets zie ik bij ons nog niet gebeuren. Wij zijn te versnipperd. Ik ben lid van verscheidene verenigingen, maar geen enkele daarvan heeft power. De Personnel Managers Club, bijvoorbeeld, probeert een ruimere, Vlaamse activiteit te ontplooien buiten het Antwerpse waar de club ontstond. Dat zal stilaan wel lukken omdat er geen alternatieven bestaan. Maar het blijft een gezellige praatclub. Men is niet bezig met de fundamenten van het HR-management. Men beperkt zich tot het opzetten van een netwerk. Dan is er nog de Vereniging van Personeelsdirecteurs VDP, waarvan ik buiten Oost-Vlaanderen weinig levenstekenen opmerk.
Er wordt veel theoretisch gebazeld over de problematiek van de sterke beroepsvereniging. Die mag en moet er komen. HRM moet zijn onderbouw krijgen, je moet die onderbouw kennen en je moet weten wat er op de markt te verkrijgen is. Je moet durven kijken naar wat er in het buitenland gebeurt, maar je mag je daarop niet vastpinnen. Op dat punt blijf ik even kritisch als ik in 1967 was. Ik heb het verhaal van Lisbeth Claus gehoord. Als iets in Amerika goed functioneert, moet dat dan persé ook voor ons gelden? Zouden we niet beter bekijken wat we in Europa kunnen ontwikkelen?”

Meer assertiviteit misschien? Belgische HR-professionals verschillen qua – negatieve – zelfperceptie niet noemenswaardig van hun collega’s uit andere landen, althans volgens het SHRM Global-onderzoek (zie blz. 14 en volgende). Stemt dit overeen met uw eigen internationale ervaringen?

Laurens Lemmens: “We kwalificeren onze functie inderdaad als minderwaardig. Meestal spelen we een tweederangsrol, als uitvoerder van beleid dat door anderen uitgedokterd werd. Weinig HR-managers beslissen mee op het hoogste niveau. Dat is een probleem omdat het erop wijst dat men de human assets doorgaans niet op de eerste plaats zet in de organisatie. Men bewijst wel lippendienst aan het belang van de menselijke factor in de onderneming, maar in werkelijkheid ziet men het zo niet. Mensen zijn het meest flexibele, kwetsbare en gekwetste deel van de organisatie. Men permitteert zich niet met de aanbrengers van kapitaal wat men met de mensen wel doet: van de kapitalist verwacht men veel minder flexibiliteit. Tegen die achtergrond is het logisch dat de manager die voor de human resources verantwoordelijk is niet op de eerste rij staat.”

Precies daarom, zo poneren sommige collega’s, moet de HR-manager meer aandacht hebben voor de financiële en commerciële kanten van het bedrijfsbeleid. Zijn die verschillende invalshoeken wel te combineren?

Laurens Lemmens: “Laat me even brutaal zijn. Human resources zijn in feite een soort kapitaal dat men economisch moet duiden. Kennis werd nooit beschouwd als kapitaal, nog steeds niet, toch niet in de sectoren die ik ken. Kennis is geen essentieel onderdeel van het kapitaal, maar iets dat toevallig aanwezig is en mooi meegenomen wordt. De slagroom op de taart. Overigens is er in de maatschappij en het bedrijfsleven te weinig aandacht voor vaardigheden en creativiteit. Creativiteit wordt nooit beloond. HR-managers zijn daar medeschuldig aan. Sommige zullen wel kerncompetenties meten, maar bijna niemand meet kernvaardigheden en creativiteit.”

Creativiteit is een verleidelijk concept, maar wat doet u met een troep artiesten als de zaken permanent moeten draaien?

Laurens Lemmens: “Natuurlijk hoef je geen overmaat aan creatievelingen, maar je hebt er wel voldoende nodig. Dat kan toch wel in de structuur van een organisatie worden gepast. Je zou er zelfs nevenstructuren kunnen voor bouwen, zoals kwaliteitskringen niet inherent zijn aan de bedrijfsprocessen maar er wel een bijdrage toe leveren. De vraag is echter ook wat we met creativiteit bedoelen? Voor mij betekent het de kritische geest laten doorwerken in de dingen waarmee we bezig zijn. Dat heeft niet noodzakelijk te maken met vernieuwing of het bedenken van nieuwe dingen. Iedereen kan creatief zijn in zijn job, als je maar de ruimte laat om iets uit te proberen.
Ook creativiteit is niets speciaals, het zit in iedere mens. Voor mijn eindwerk vergeleek ik de aanpak in twee vestigingen van Philips. Op de ene plaats liet men de ingenieurs de problemen oplossen, op de andere plaats organiseerde men ook inspraak op de werkvloer. De resultaten waren dezelfde, maar de werknemerstevredenheid lag veel hoger in de vestiging waar er inspraak bestond. Laat mensen dus creatief zijn, ook al zijn ze niet innoverend. Dan krijgen ze minstens het gevoel dat ze erbij horen. Je moet het niet doen om de participatiegraad te verhogen, maar precies om de aanwezige creativiteit te gebruiken. Het is toch te gek dat een werknemer zijn creativiteit aan de ingang achterlaat, om haar ’s avonds weer op te pikken en te gebruiken in de vereniging waarvoor hij zich inzet. Al geef ik ook toe dat niet iedereen tot de laatste man of vrouw creatief is.”

Nochtans wordt er tegenwoordig weer afgedongen op flexibiliteit, creativiteit, teamwerk, experimenten en tutti quanti. Als iedereen goed weet wat hij of zij moet doen, dan loopt alles van een leien dakje en hebben we die fantasietjes niet nodig.

Laurens Lemmens: “Ik lees ook de boekjes. Het zal wel kloppen. Tot op het moment dat er iets verkeerd loopt en men het zelf niet meer kan oplossen. Dan staan ze allen met de handen in het haar. ‘We hebben dringend iemand nodig die het probleem uit de weg ruimt!’ Zelf kunnen ze het niet meer. Creativiteit en inzet worden trouwens ook niet beloond. Ik ben me ervan bewust dat je in tijden van crisis misschien wat gas moet terugnemen, maar helemaal afschaffen mag je de creativiteit niet. Doe je dat wel, dan verlies je de broodnodige souplesse die de organisatie moet helpen overleven. Ach, ik ben ook nog uitgescholden voor knettergek. Al zeg ik niet meer dan dat je de mensen de vrijheid moet geven om hun capaciteiten, kennis en vaardigheden te gebruiken. Sommige functies zijn daar beter voor geschikt dan andere. Meestal echter is het perfect mogelijk om medewerkers te betalen voor een job en niet voor het aantal uren dat ze aanwezig zijn op kantoor of in de fabriek. Te vaak durft een directie dit niet aan omwille van angst voor wanorde en misbruiken. Rechtvaardigt het misbruik van enkelen echter het feit dat de meerderheid in een afstompend klimaat moet werken?”

U legt zeer vaak het verband tussen HRM, kwaliteit en het EFQM-model. Waarom?


nr9
Laurens Lemmens: “Als er te veel schakels liggen tussen degene die beslist en degene die de beslissing ondergaat, krijg je communicatieproblemen en spanningen. Hoe korter de weg, hoe vlotter het verloopt.”
Laurens Lemmens
Hendrik De Schrijver


Laurens Lemmens: “Het antwoord is zeer simpel. Dat model laat toe op een gestructureerde manier de initiatieven die je neemt te kaderen in een samenhangend geheel. Het EFQM-model is vrij consistent. Meer dan een kapstok is het niet, maar het biedt het voordeel dat de participatie op alle niveaus in de hand wordt gewerkt. Dit model laat je toe de enablers, de factoren te identificeren die de resultaten bepalen en erop in te werken. Daardoor moet je niet alleen focussen op de processen binnen de organisatie, zoals veel bedrijven doen. Processen zijn de instrumenten waarmee je iets realiseert, maar hebben geen belang op zich. Als je natuurlijk de mensen niet als enablers, als bronnen van verandering beschouwt, heeft het allemaal geen zin.
Dit doet me ineens denken aan het debat over de uitbesteding van HRM. Ik geloof niet in outsourcing. Het komt neer op de uitbesteding van de kerncompetenties, de kernvaardigheden, de kerncultuur aan buitenstaanders die niet echt in die cultuur thuishoren. Externe experts haal je binnen voor bepaalde ontbrekende kennis en vaardigheden, maar je moet er meteen ook voor zorgen dat die kennis en vaardigheden in huis blijven, dat ze niet verdwijnen samen met de consultant. Als consultant zit je trouwens dikwijls te ver af van de werkelijkheid. Ik weet waarover ik spreek, ik sta nu zelf aan de andere kant van de lijn. De rol die een consultant wel kan spelen, is op basis van zijn kennis en vaardigheden voorstellen van oplossingen formuleren die door andere managers moeten doorgevoerd worden. Als de consultant dan een stukje kan meegaan in het implementatieproces, dan is dat goed. Ik zou zelfs stellen dat een consultant moet durven een gedeelte van zijn vergoeding te laten vallen indien hij geen goede resultaten behaalt. (glimlacht) Ik doe dat nu wel, maar misschien ben ik geen goede consultant?
Ondertussen mis ik de HR-functie verschrikkelijk, ik had in 2001 eigenlijk niet mogen stoppen als HR-directeur. Als consultant kun je immers slechts aan de zijlijn staan. Af en toe mag je iets meer doen dan implementatie, maar de eigenlijke beïnvloeding en invoering van zaken gaat aan je voorbij. Je hebt geen macht om dingen te realiseren. Als HR-directeur had ik bij Schlumberger en Schmalbach die beslissingsmacht en invloed wel. Het directieteam bestond meestal uit een gedelegeerd bestuurder, een financieel directeur, een verkoopsdirecteur en een HR-directeur. In zo’n kernteam beslis je gewoon mee, tenminste als je die kans grijpt.
Dat hoeft helemaal niet spectaculair te zijn. Voor mij volstond het om mijn dromen in HR te kunnen waarmaken, iets te kunnen ontwikkelen, zoals met dat EFQM-model. Miljoenen werden daardoor verdiend, gewoon door inspraak te verlenen aan de werkvloer en door op zich kleine veranderingen en goede ideeën te stimuleren.”



Laurens Lemmens
1949

1973: licentiaat arbeids- en organisatiepsychologie (KU Leuven)
1975-1988: van bediende op de loondienst bij Marie Thumas tot personeelsmanager bij overnemer Carnaud Eurocan in Mechelen
1980: Junior Management Program, Vlerick
1988-1995: HR-manager van een divisie bij de groep Schlumberger in Parijs en HR-manager van dochter Contigea in Brussel
1996: General Management aan IMD Lausanne
1995-2001: HR-directeur van een divisie van Schmalbach Lubeca Pet Containers in Dusseldorf
2001-2003: zelfstandig HR-consultant

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen