< Terug naar overzicht

Waarop letten bij het uitbesteden van e-HRM?

Uitbesteding van e-HRM lijkt evident. Waarom klagen zovele HR-managers dan over hun uitbestedingsprojecten? Deze leidraad kan u vele zorgen besparen.

nr3
Hoelang mag een e-HRM-systeem uitliggen, zonder dat het bedrijf mee ten onder gaat?




Outsourcing of het uitbesteden van bepaalde taken is niets nieuws voor HRM: weinig bedrijven doen hun loonadministratie zelf. De jongste jaren maakt zelfs het idee opgang om HRM (als een niet-kernproces voor het bedrijf) volledig uit te besteden. Een analyse van de huidige toestand in HR-outsourcing, aldus een studie van Exult Europe, toont dat het vaak gaat om een amalgaam van disparate functies. HR-departementen van grote bedrijven hebben soms honderden leveranciers. In een eerste beweging, die nu gestart is, worden die processen gestandaardiseerd. De Belgische XML-community (zie HR Square nr. 1 van februari 2003) is daar een voorbeeld van. De volgende stap zal bestaan uit een dienstenintegratie (een geïntegreerd geheel van informatie over medewerkers, op een transparante manier toegankelijk gemaakt, ook voor de werknemer zelf), waarbij verwacht wordt dat een nieuw type leverancier zal opstaan. Deze integrator zal verantwoordelijkheid nemen over een alliantie met derden-leveranciers en hun samenwerking coördineren. Doelstelling is dat zij een betere dienst verlenen aan het bedrijf.
De outsourcingsproblematiek is uiteraard niet eigen aan informatiseringsprojecten, maar de gevaren zijn er nog talrijker: IT en e-HRM evolueren snel, wat tot onzekerheid leidt, de HR-afdeling is meer en meer aangewezen op het behoorlijk functioneren van de informatica, het veranderen van leverancier gaat er gepaard met hoge kosten en voor vele personeelsafdelingen is het onderhandelen over e-HRM onbekend terrein.

Waarom (niet) uitbesteden?

Het is niet omdat uw leverancier lagere kosten heeft, dat u daarvan mee mag profiteren, maar dat is een kwestie van voldoende concurrentie en goed onderhandelen.

De redenen om elektronische personeelstaken uit te besteden, zijn talrijk. Outsourcing laat toe om bestaande tools tegen een lagere prijs en met een aanvaardbare kwaliteit te verwerven. Wanneer het gaat om een bestaand systeem, kan de tijd die verloopt tussen het definiëren van de behoefte en het in gebruik nemen van de applicatie, veel korter zijn dan wanneer men zelf een toepassing ontwikkelt.
De outsourcer kan een bedrijf worden met een flexibele en variabele kostenstructuur. Een randbemerking: het is niet omdat uw leverancier lagere kosten heeft, dat u daarvan mee mag profiteren, maar dat is een kwestie van voldoende concurrentie en goed onderhandelen. Naast een prijsvoordeel, is er ook een kwaliteitsvoordeel. Leveranciers kunnen een hoger niveau bereiken in de vaardigheden om het product te maken. Zij hebben vaak een jarenlange ervaring. En tot slot, het is gemakkelijker een leverancier onder druk te zetten dan de eigen IT-manager.

Kostenbesparing nooit meer dan 10%

Het is van essentieel belang dat de eindgebruikers met de nieuwe technologie leren omgaan. Meer nog, ze moeten er graag mee werken.

Uitbesteden en alle hoofdbrekens zijn opgelost? Juich niet te vroeg. Outsourcing vraagt een volgehouden managementinspanning voor de hele duur van de relatie met de leverancier. Bedrijven staren zich vaak blind op de lagere kosten die met outsourcing gepaard gaat, maar vergeten de transactiekosten (de kosten voor het managen van de relatie met de leverancier). Het wordt nog moeilijker wanneer men een einde wil stellen aan de relatie of wanneer er noodgedwongen een einde aan komt. De noodzakelijke lange-termijnovereenkomst botst soms met de snelle evolutie van de e-HRM-behoeften. Men kan nooit voorspellen wat over tien jaar de behoeften aan, bijvoorbeeld, e-rekrutering van het bedrijf zullen zijn, alhoewel men voor de realisatie daarvan (op zijn minst gedeeltelijk) op de leverancier van het huidige pakket aangewezen is.
De functie die je uitbesteedt, moet je dus altijd blijven opvolgen. Dat heeft tot gevolg dat er in het bedrijf altijd voldoende kennis aanwezig moet zijn om de externe partner scherp te houden. Daarmee gaan uiteraard kosten gepaard. Uit een studie van de Gartner Group blijkt dat de managementkosten meer dan verdubbelen. Gartner stelde ook vast dat men daardoor bij outsourcing nooit meer dan 10% kostenbesparing kan bereiken.

Toch maar beter zelf doen?

Vaak helpt het om zich eens af te vragen: wat gebeurt er als de leverancier van het e-HRM-instrument het licht uitdoet?

De vraag is niet zozeer zelf doen of uitbesteden (in het jargon: make or buy), maar onder welke omstandigheden. Een belangrijke factor is het strategisch belang van de investering. Indien de operaties van het bedrijf afhankelijk zijn van het goed functioneren van het systeem, dient men meer controle te behouden. Er is geen enkele bank die eraan denkt haar rekeningen en de informatica die ervoor nodig is, extern te laten beheren. Als bijvoorbeeld een onderneming die van werving en selectie haar business maakt, haar databankbeheer uitbesteedt, dan moet ze zich bewust zijn van het potentieel gevaar dat zoiets meebrengt.
Een vaak gehanteerde regel is de kritische periode: hoelang mag een systeem uitliggen, zonder dat het bedrijf mee ten onder gaat? De kritische periode moet men vergelijken met de tijd die men denkt nodig te hebben om voor een alternatief te zorgen. Hoelang houdt u het vol zonder loonadministratiesysteem? Bijkomende overwegingen zijn de draagkracht van uw onderneming en de mate waarin men mee is in vergelijking met de concurrenten – wie hopeloos achterop is geraakt, laat zich beter extern assisteren.


Zo stelt u een stevig contract op


Aanvaard nooit een four corner clause: die clausule, die steeds vaker door leveranciers gehanteerd wordt, stelt dat bij de interpretatie van het contract slechts gebruik mag gemaakt worden van wat letterlijk in het contract staat en niet van alle andere voorbereidende documenten en correspondentie. Het zijn precies die documenten die de geest van de overeenkomst weerspiegelen.
De projectspecificaties: de eigenaar van het project (het outsourcende bedrijf) moet een grondige evaluatie uitvoeren van de vereisten die men aan het project wil opleggen. Dit is het geschikte moment om te informatiseren processen te re-engineeren. Laat deze projectdefinitie nooit over aan de leverancier van het pakket, want die zal u vanzelfsprekend aanbevelen wat hij heeft en niet noodzakelijk wat u nodig heeft. Specificeer de projectvereisten duidelijk in het contract. Voorzie voldoende flexibiliteit om tijdens de rit de projectspecificaties tegen een betaalbare prijs aan te passen.
Wees duidelijk omtrent de timing: leg geen al te strikte timing op, de kwaliteit zou daaronder kunnen lijden, maar als de timing overschreden wordt, dienen sancties te worden voorzien.
Het testen: in het contract moet gepland worden aan welke testen het project zal worden onderworpen voor het definitief wordt opgeleverd. Voorzie voldoende testen en een uitgebreide testperiode. De laatste te betalen schijf (die bij de definitieve aanvaarding, vaak 20% van de contractprijs) moet voldoende groot zijn om de mogelijke problemen die bij het testen opduiken, te laten aanpakken. Er zijn twee soorten testen te onderscheiden: de validatie (is het goede product gemaakt?) en de verificatie (is het product goed gemaakt?). De verificatie kijkt enkel naar de IT-kwaliteit en de performantie van het systeem en is een zaak voor IT’ers. Goede validatietesten zijn noodzakelijk om te ontdekken of het systeem wel overeenstemt met het gebruik dat men er van wil maken, en een job voor HRM.
Het onderhoud en de performantie: duidelijke afspraken omtrent wie instaat voor wat (wie zorgt voor de hosting van de applicatie – hosten is het beheer van de computer waarop het programma draait), de duur van tussenkomst bij problemen, de kosten daarvan, wanneer en hoeveel er betaald moet worden voor nieuwe versies, de uptime (hoeveel tijd de applicatie zeker beschikbaar is, 99% uptime betekent bijvoorbeeld dat de toepassing 7 uur per maand mag uitliggen - vermoedelijk op het meest drukke moment). Dit soort afspraken worden steeds vastgelegd in een SLA (Service Level Agreement), een overeenkomst die op gedetailleerde wijze het niveau van de te leveren service bepaalt.
Beveiliging en intellectuele rechten: wie is eigenaar van de gegevens? Mogen gegevens uit geautomatiseerde enquêtes al dan niet anoniem worden doorverkocht? Hoe worden de gegevens beveiligd en welke privacypolitiek wordt toegepast?
Opleiding van de gebruiker: geen enkel systeem functioneert goed wanneer de rol van de eindgebruiker wordt onderschat. Opleiding van de gebruiker is dan ook van cruciaal belang. Hier dient het aanbeveling om dit intern te organiseren en bij de opbouw van deze training aan de leverancier een aantal verplichtingen op te leggen.
Documentatie en escrow: elk systeem dient uitvoerig gedocumenteerd te zijn, voor elke categorie van gebruikers. Om de continuïteit van de applicatie te verzekeren (in geval van faillissement of stopzetting van de leverancier of in andere af te spreken omstandigheden) wordt vaak een code escrow voorzien. De broncode van de software wordt dan in de kluizen van bijvoorbeeld de notaris bewaard en aan de klant vrijgegeven in die omstandigheid. Zonder goede documentatie kan men met deze programmacode doorgaans weinig (efficiënts) uitrichten. Indien de applicatie strategisch belangrijk is (mission critical), kan voorzien worden in een technologietransfer. Het bedrijf krijgt dan onmiddellijk de broncode en er wordt een overdracht van knowhow georganiseerd. Daar hangt vanzelfsprekend een prijskaartje aan vast.
De bereidheid van de leverancier om een aantal van uw wensen in te willigen, is een goede toetsteen voor de mate waarin hij een echt partnership met zijn klant wil aangaan.




HRM blijft verantwoordelijk

In bedrijven waar HR-businessprocessen met succes (partieel) worden uitbesteed, moet daar intern iemand verantwoordelijkheid voor blijven dragen. Het is absoluut noodzakelijk om hiervoor voldoende tijd te budgetteren. Het is het HR-personeel dat dit geheel moet coördineren. Dat brengt vier taken met zich mee voor de HR-afdeling:

1. Nieuwe technologieën blijven volgen

Outsourcing grijpt niet plaats in een statische omgeving. Technologieën en externe competitieve situaties zijn steeds in evolutie. Om de behoefte aan HR-outsourcing op langere termijn met kennis van zaken te kunnen inschatten, moet de HR-manager zijn ogen openhouden. Hij moet weten welke relevante technologieën er nu op de markt aanwezig zijn en waar de toekomst naar tendeert. Ga naar persvoorstellingen, briefings van verkopers, seminaries en neem een kijkje bij andere bedrijven die de nieuwe technologie al gebruiken. Die kennis kan niet zomaar gedelegeerd worden aan een derde partij. Die kennis kan je ook niet vergaren door op je bureau te blijven zitten. Geen enkel inzicht hebben in deze problematiek is zelfs ronduit gevaarlijk, want dan kunnen leveranciers zinloze nieuwe voorstellen doen, louter omdat deze tot extra werk (en extra facturen) leiden.

2. Achitectuurplanning: het volledige plaatje overschouwen

De architectuurplanning moet in onderling overleg tussen het HR-personeel en de leverancier gebeuren. Een geïnformeerde HR-manager kent zijn domein en heeft een heldere visie op de wijze waarop zijn processen concreet uitgewerkt en ingezet moeten worden. De vraag hoe alle applicaties dienen samen te werken en hoe ze kunnen worden geïntegreerd, moet beantwoord worden door de IT-manager, die de technische kennis heeft, samen met de HR-manager, die de domeinkennis heeft.


HR-Technologies: HR-Gatekeeper herrezen

HR-Technologies is een kleine onderneming die zich opstelt als leverancier van geïntegreerde IT-oplossingen voor HRM. Het bedrijf werd opgericht in 2002, om de activiteiten van het over de kop gegaan HR-Gatekeeper te hernemen. HR-Technologies bouwt verder op de producten die door HR-Gatekeeper werden gelanceerd. Momenteel ligt de focus op de release 3.0 van het vlaggenschipproduct EasyToRecruit, met implementaties bij De Post en Vedior Recruitment & Selection. Fiers & De Mey is de enige klant die men kon behouden uit de portfolio van HR-Gatekeeper. Wilfried De Meyere (ex-Logica) is nu algemeen directeur bij HR-Technologies.
De klanten zijn HR-professionals: HR-managers en verantwoordelijken van een rekruteringsafdeling, met een specifiek businessprobleem, zoals: “onmogelijk om al die cv’s te verwerken”, “onmogelijk om een degelijke opvolging te doen”, “onmogelijk om het juiste imago op de markt te zetten”, “onmogelijk om interne en externe rekrutering op een goede manier te laten verlopen.” “In dergelijke zaken is HR de drijvende kracht”, stelt De Meyere vast. Het zijn HR-businessproblemen die moeten worden aangepakt. Ook de eindbeslissing voor de leverancier ligt doorgaans bij HR zelf. De rol van de informatica-afdeling van de klant is meestal beperkt tot deze van achterban, die zijn goedkeuring moet geven inzake databases, file-infrastructuur en veiligheidsaspecten.
Het contract dat HR-Technologies opstelt, bestaat uit drie delen:


1. Het licentiecontract: bevat alle vermeldingen die bij een normale productaanschaf behoren, namelijk afspraken rond softwarelicenties, onderhoud, upgrades, documentatie, training en dies meer. Dit contract staat volledig op zichzelf.
2. Het dienstencontract: stipuleert op welke IT-diensten (aanpassingen) en HR-diensten (consultancy) de klant verder een beroep kan doen.
3. Het hostingcontract: vermeldt wie verantwoordelijk is voor de aanschaf van de hardware en systeemsoftware, voor de internetconnectie, voor backupprocedures en dies meer.


De klant kan dus kiezen wat hij wenst en wat niet. Van een kleine onderneming als HR-Technologies eist de klant meestal ook strenge garanties omtrent een mogelijk einde van de overeenkomst. HR-Technologies biedt een escrow-overeenkomst aan, die vermeldt dat in dat geval de broncode aan de klant toekomt, die er dan zelf verder mee mag werken voor intern gebruik.
De eerste nieuwe implementatie van EasyToRecruit 3.0 vindt plaats bij De Post. De optimalisatie van het rekruteringsproces bij een organisatie van dergelijke omvang zorgde voor de nodige problemen. Het aantal spontane cv’s is zo groot (duizenden per jaar), dat een manuele afhandeling praktisch onmogelijk wordt. De Post wil bovendien gericht managementniveaus rekruteren. Ook de afwezigheid van een aantal concrete prestatie-indicatoren in het rekruteringsproces werd als een hinderpaal ervaren. Ten slotte wil De Post ook een reputatie opbouwen van een technologisch hoogstaand bedrijf. Vanuit die duidelijke behoefte aan ondersteuning, volgde een vergelijkende analyse van een aantal Belgische, Europese en Amerikaanse leveranciers van elektronische rekruteringspakketten. EasyToRecruit won het van buitenlandse producten omwille van de uitdrukkelijke behoefte aan aanpasbaarheid, de taalwetgeving en aspecten rond privacy. Ook de nabijheid van het ontwikkelings- en supportteam hielp bij de keuze.
De implementatie van EasyToRecruit zal stapsgewijs plaatsvinden. De introductie van het nieuw product vraagt immers ook aanpassingen in de rekruteringsafdeling zelf.


3. De alliantie managen

Een uitbesteding is niet klaar eens het contract is getekend. Een uitbestedingsrelatie moet bewust worden onderhouden. De beide partijen moeten de relatie levendig en fris houden door samen projecten uit te voeren die de prestatie en de efficiëntie in het beheer verbeteren.

4. Focus op de eindgebruikers

Het is van essentieel belang dat de eindgebruikers met de nieuwe technologie leren omgaan. Meer nog, ze moeten er graag mee werken. Om dat te bereiken, moet men bij het uitdenken hoe de applicatie er moet uitzien, vertrekken van de behoeften van de gebruikers. Dat is een focus die veel technologiegedreven softwarehuizen uit het oog verliezen.

Wordt alliantie een succes?

Het succes van de alliantie met de leverancier hangt van verschillende factoren af. Vermeldenswaard zijn:


Een flexibel contract: het contract moet vertrekken van de filosofie dat de basis gelegd wordt van een langdurige samenwerking en dat de toekomst niet te voorspellen is.
Het maken van goede rekeningen: men moet goed berekenen welke kostenbesparingen men precies kan realiseren door het outsourcen en de kostenplaatjes van verschillende leveranciers grondig vergelijken. Denk vooral aan de kosten bij nieuwe functies die niet in het initiële contract vermeld staan.
Een belangrijke klant zijn: om indien nodig met zijn vuisten op tafel te kloppen, is het nuttig een leverancier te kiezen waarvoor men een belangrijke klant is (in termen van omzet of als referentie) die hij niet graag zou verliezen.
Een stabiele kwaliteitsleverancier: een financieel gezonde leverancier is een must, maar kijk ook eens naar zijn HRM-beleid. Wordt er voldoende getraind, is er plaats voor innovatie, is er niet te veel verloop? Die aspecten maken dat het bedrijf op middellange en lange termijn kan evolueren. Hoe strategischer de investering is, hoe meer aandacht men hieraan moet besteden.
Een goed persoonlijk contact: de mensen die het project moeten realiseren (zowel bij de leverancier als de klant) moeten op dezelfde golflengte zitten en liefst ook persoonlijk goed met elkaar overweg kunnen.








E-learning bij Belgacom: zelf doen of uitbesteden?

Tussen niet en volledig uitbesteden liggen vele scenario’s. “De klassieke opdeling make or buy gaat in de praktijk meestal niet op. Essentieel is de juiste mix van interne en externe elementen te vinden, en die vlot met elkaar te integreren, zonder daarbij de menselijke en culturele context van het bedrijf uit het oog te verliezen”, vertelt Emmanuel Van Tomme, Educational ICT Manager bij Belgacom.
Van Tomme illustreert zijn verhaal aan de hand van de e-learningoplossing van het telecombedrijf. Belgacom ontwikkelde autonoom de grote lijnen van de e-learningomgeving. Binnen dit raamwerk werden componenten van externe leveranciers geïntegreerd. Ook een deel van de inhoud werd extern aangekocht. Maar er was ook specifieke inhoud nodig, die nog niet op de markt te vinden was. Belgacom ging daarvoor in zee met een aantal partners. Het definieerde zelf het design en de ontwikkelingsregels. De ontwikkeling zelf gebeurde in samenwerking. Ook op vlak van ondersteuning wordt heil gezocht in een combinatie van eigen met andermans competentie. De medewerkers kunnen eerstelijnshulp krijgen vanuit het eigen e-learning-competentiecenter. Voor bijkomende ondersteuning doet men een beroep op partnerships.
Dergelijke vormen van partiële uitbesteding komen steeds vaker voor. Bedrijven die een dergelijke strategie overwegen, moeten hun proces eerst aan een grondige analyse onderwerpen. Men botst daarbij doorgaans snel op deelprocessen die gespecialiseerde competenties vereisen die men niet in huis heeft, en waarvoor men geen tijd en energie kan vrijmaken om deze op te bouwen. De hamvraag luidt of die deelprocessen niet te centraal zijn voor de waardeketen van het bedrijf. Let er zeker ook op dat het onderdeel dat in aanmerking komt voor uitbesteding op eenduidige wijze afgescheiden kan worden van de rest van het proces. Anders riskeert u naderhand veel tijd en geld te verliezen door de complexiteit van de verbondenheid daarvan met de rest van het systeem.
Een ander gevaar schuilt in de opsplitsing van een proces in te veel kleine onderdelen, die aan verschillende leveranciers worden uitbesteed. Het gedeelte dat wordt uitbesteed, moet voldoende betekenisvol zijn, opdat een outsourcer er genoeg aandacht aan zou besteden. Anderzijds brengt de uitbesteding van kleine onderdelen aan verschillende organisaties, onvermijdelijk ook grotere coördinatiekosten met zich mee.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen