< Terug naar overzicht

Waarom managers de bedrijfsopleiding verprutsen

De manager drukt zijn stempel op de bedrijfsopleidingen. Helaas heeft die dominante invloed vaak desastreuze gevolgen. Rolf Knijff zoekt uit wat er misloopt.

Om te achterhalen wat de gevolgen voor opleiding zijn van de visie van de manager, moeten we vier facetten tegen het licht houden:


1. De kijk van managers op eigen leren en succes.
2. De kijk van managers op mensen en organisaties.
3. De kijk van managers op wetenschap.
4. De kijk van managers op organisatieontwikkeling en training.


Hoe hebben managers zelf geleerd?

Eerst is er het leren door managers. Het bereiken van de top is voor velen een droom en voor weini-gen een realiteit. Dat ze zover kwamen, lijkt mana-gers - en hun omgeving - vaak de beloning voor onverdro-ten in-zet, conformering aan bedrijfsdoelen, politie-ke intel-ligentie en onderhoud van de juiste contacten. Het is het gevolg van eigen capaciteiten. Het bereiken van de top illustreert de sur-vi-val of the fit-test: managers zijn sociaal-darwinisten. Hulp van derden (trainers) wordt gebagatelliseerd. Dat is in strijd met het darwinistisch ideaal en suggereert zwakte. Alleen hulp die persoonlijke kwaliteit bewijst, lijkt welkom. Daarvan is sprake bij selectie voor prestigieuze en zichtbare programma's voor management development en MBA's. Het beeld van the fittest sugge-reert managers dat talent zich-zelf ontwikkelt en verkoopt.
Maar eens de top be-reikt, wordt conso-lidering het motto. Investering in de eigen carrière moet renderen en mislukkingen presenteren zich op elke hoek. Voorzichtig-heid ten aanzien van -verande-ring wordt de prak-tijk. Het dagelijks eerbetoon door ondergeschikten bevestigt de manager keer op keer. Zo raakt het leren geblokkeerd. Het is vanuit deze persoonlijke situatie dat mana-gers de noodzaak en de inhoud van oplei-den en leren van medewerkers beoordelen. Daarbij letten ze niet primair op inhoudelijke en vakgerichte vaardigheden, maar eerder op de relationele kwaliteiten, met name die ten aanzien van het bedrijf, dus ten aanzien van de manager zelf. Loya-liteit van onderge-schikten komt de manager als be-lang-rijk voor. Het wel of niet slagen van onderge-schikten wordt dan ook herleid tot gedrag of atti-tudes binnen de organisatie. Zeker niet tot de kenmerken van de organisatie of de kwali-teit van de lei-ding. Het is vanuit dit kader dat voorstellen en prestaties van op-leiders worden geëvalueerd.

-Hoe kijken managers aan tegen mensen?

“Mana-gers zijn niet geïnte-res-seerd in groei van kennis en inzicht, maar in de oplossing van proble-men.”

Het tweede punt leidt ons naar de kijk van mana-gers op mensen en organisaties. Managers werken in een complexe realiteit: tijd en geld zijn schaars, belangen vaak strijdig en doelen veranderlijk. Het werken in organisaties lijkt voor managers als een reis in de jungle. Uit een onder-zoek van Huczynski blijkt dat 80% van hun proble-men ligt in het gebied van alge-meen mana-gement en human rela-tions. Het leven van de manager is, volgens Huczynski, een voortdu-rende strijd om de hegemo-nie. Dat begrip - van Gram-sci - verwijst naar een gevecht om de legiti-matie van macht en het verkrijgen van acceptatie van gezag door onderge-schik-ten.
De complexiteit waar managers zich mee geconfronteerd zien, vraagt om vereenvoudiging. Het middel dat de manager kiest om het leven draaglijk te maken, is een re-du-ctie van de werkelijkheid. De manager ontwikkelt een hanteerbare visie op mensen en organisaties. De vier elementen van die reductie:


1. De accentuering van de zichtbare kant van menselijke mogelijkheden, namelijk gedrag en attitudes. De menselijke binnenkant wordt ontkend.
2. De overtuiging dat gedrag en attitudes te sturen zijn, omdat ze gehoor-zamen aan wetten.
3. De overtuiging dat de optelsom van het individueel gedrag van alle medewerkers de organisatie vormt.
4. Het geloof dat organisaties te sturen en maak-baar zijn, omdat menselijk gedrag wetten volgt.


Ac-hter deze veron-der-stellingen verbergt zich een sterk mechanis-tische, in psychologische termen een behavioristische opvat-ting. Medewerkers worden binnen deze traditie, inmiddels 100 jaar oud, beschouwd als hedonisten, die voortdurend werken aan het eigen genot, ten koste van het bedrijf. Ze zijn dan ook niet bereid tot veranderingen, dat vraag immers extra inspanning. Het zijn managers die, maatschappelijk en economisch, de wereld op het spoor houden. Organi-saties worden dus gezien als een machi-ne: als hij piept, wordt hij ge-smeerd. Gaat iets kapot, dan vervangt de manager een onder-deel. Medewerkers passen zo als ra-der-tjes in het geheel dat de manager stuurt. Voor training heeft de reductionistische, mechanistische en behavioristische visie op mensen en organisa-ties belang-rij-ke gevol-gen.

Managers en wetenschap

Een derde - onderschat maar belangrijk - punt dat visies van managers vormgeeft, is hun houding ten aan-zien van wetenschappelijke inzichten. In de complexe situatie waarin managers zich bevinden als be-stuurders van organisaties zou verondersteld kunnen worden dat ze inzichten uit de sociale wetenschappen enthousiast omar-men. Niets is minder waar: tussen de wereld van managers en de weten-schap be-staat een kort-sluiting. Managers bekijken genoemde weten-schap met hooghartigheid en zien zichzelf als onderzoekers in de vuur-li-nie, die ontdek-kingen doen die verprutst worden door de weten-schap. Dat ze im-pli-ciet gebruik maken van we-ten-schap onderkennen ze -meestal niet. Evenmin onderkennen ze hoezeer consultants de inhoud van hun woordenboek bepalen. Ten slotte onderschatten managers de rol van uitgevers, die aldus Michael Skapinker, speciale redacties opdragen wetenschappelijke inzichten te verdommen, zodat managers ze begrijpen (Skapinker, 2000). Nuanceringen blijven achterwege. Oude koek wordt steeds opnieuw verkocht. Niet zelden spelen wetenschappers met commerciële aspiraties hierbij trouwens een belangrijke rol. Dat alles betekent dat managers krijgen wat ze verdienen. Geda-teerde weten-schappe-lijke begrip-pen (zoals gedrag) leiden een taai leven en half begrepen concep-ten (zoals cul-tuur) krijgen een bijna reli-gieuze waarde. Begrippen die reeds jaren onderzocht worden in de sociologie of de sociale psychologie (zoals team), worden gepresenteerd in bedrijven alsof ze gisteren werden uitgevonden.

“Dat managers zelf deel uitmaken van de problemen die ze met training willen aanpakken, zien ze niet.”

Het gebruik van de termen gedrag en attitude is een voor-beel-d van de selectie van wetenschappelijke begrippen (door managers), omdat die hun het gevoel geven te kunnen sturen in een complexe realiteit en die hun wereldbeeld niet verstoren. In zekere zin geldt dat ook voor het begrip cultuur. Bedrijven verwisselen dit eerder beschrijvend dan analytisch begrip met een instrument dat sturing mogelijk maakt. Het begrip cultuur wordt ingezet alsof het een waardevrij instrument is. Dat er in een bedrijf meer dan één cultuur kan zijn, wordt ontkend. -De com-plexi-teit van het begrip wordt -geredu-ceerd tot een mecha-nisti-sche karika-tuur. Toepassing van in-zichten uit de culturele antropo-logie zou kunnen helpen deze situatie te verbeteren.
Volgens Huczynski is de wereld waarin de manager opereert, een andere dan die van de academicus. Mana-gers zijn niet geïnte-res-seerd in groei van kennis en inzicht, maar in de oplossing van proble-men. Managers lijken pas bereid inzichten over te nemen uit weten-schap-pe-lijke gebieden als die voldoen aan drie eisen:


1. Ze moeten een onmiddellijk antwoord zijn op een probleem. Als oplos-sing moeten ze op korte termijn werken.
2. Inzichten moeten praktisch van aard zijn. Com-plexi-teit ondermijnt zekerhe-den. De neiging bij alles vraag-te-kens te plaatsen, is niet nuttig. Het motto: niet den-ken, maar doen.
3. De emotionele behoefte van de manager moet worden bevredigd. Dat wil zeggen dat de manager van een wetenschappelijk inzicht niet onzeker mag worden. Dat wordt hij als hij het niet begrijpt.


Mana-gers en organisatieontwikke-ling

We komen bij het vierde punt, de ontwikkeling van organisaties. Managers beschouwen organisaties als maakbaar en zien zichzelf als verantwoordelijk voor die taak. Alhoewel economische en politieke ontwikkelingen - en daarvan afgeleid die rond strategievorming in bedrijven - de rol van het begrip maakbaarheid drastisch inperkten, lijkt het begrip in training en ontwikkeling nog volop in zwang. Orga-nisatieontwikkeling is in deze optiek een gerationaliseerd, lineair proces. Het vertrekt vanuit heldere doelstellingen. Over die doelstellingen wordt niet of onvol-doende met betrokkenen onderhan-deld. Vervolgens worden acties vormgegeven om doelstellingen te realiseren. Een complex proces van ontwikkeling wordt zo gereduceerd tot een doel-middel schema. Niet onderkend wordt dat de monopolisering van de realiteit door eenzijdige formulering van doelstellingen door bedrijven en managers leidt tot verlies. Of anders gezegd: tot weerstand. De weerstand tegen verandering (een ander cliché) ontstaat dus door de wijze van veranderen. Ontkend wordt dat individuen en groepen in organisaties steeds een eigen werkelijk-heid (willen) scheppen. Als illustratie van die situatie introduceert Alistair Preston de volgende meta-foor (die later door velen werd geleend). Organisaties, zegt hij, zijn zoals jazz en niet zoals klassieke muziek waar iedere bijdrage wordt gedirigeerd: “Jazz is a player’s music in which the indivi-dual members of the band or jam session inter-act with one another to construct a musical performance.” (Preston,1987). Tijden veranderen, maar ondanks de retoriek van empowerment en autonomie, lijkt een visie op organi-satieontwik-keling als jazz voor veel managers een station te ver. Het suggereert ver-lies van con-trole en dreiging van anarchie.

Symbolen boven de realiteit

Organisatieontwikkeling als activiteit blijft lijden aan het streven naar beheersing. Maar ook hier vraagt complexiteit reductie. Dat gebeurt door het voorstellen van begrippen die richting moeten geven aan tegenstrijdige belangen. Begrippen die discussie onnodig maken omdat ze tegenstellingen overstijgen, begrip-pen die een goed gevoel moeten geven. Vroeger waren dat relatief simpele begrippen zoals klant-vriendelijkheid en missie. Of complexere zoals kwaliteit. Daaraan werden de jongste jaren abstractere toegevoegd, zoals onze cultuur, onze waarden en diversiteit. In mechanistische visies op mensen en organisaties kregen die woorden een symbolisch karak-ter. Mechanistische visies werden gesublimeerd naar het niveau van waarheid en waardigheid, een proces dat Adrian Campbell be-schreef als symbols above reality (Campbell, 1991).
De operationalisering van doelstellingen van organisatieontwikkeling werd vanuit de mechanistische kijk op mensen, de monopolisering van definities van de werkelijkheid en de introductie van steeds abstractere concepten moeilijk. Huczinsky stelde dat het overgrote deel van de problemen waar managers mee worstelen, van menselijke en orga-nisatorische aard is. De indruk ontstaat dat de visies op en de wijzen van organisatieontwikkeling (mede) oor-zaak zijn van die problemen. Het maal dat managers hun medewerkers serveren, blijkt ook het eigen menu.

De gevolgen voor training

Vanuit de eigen ervaring met training, de visie op mens en organisatie, de behoefte aan controle en de hang naar symbolen en hun ontkenning van niet onmiddellijk toepasbare wetenschap beoordelen managers de vormingsinspanningen van hun bedrijf. De vier gevolgen voor training:


1. Instrumentalisme: managers zien training als een waardevrij instru-ment dat ingezet wordt in een geobjectiveerde werke-lijk-heid. Dat managers zelf deel zijn van de problemen, en dus van de oplossingen, die ze met training willen aanpakken, zien ze niet. De mechanistische kijk van de manager als ontwerper van organisaties en die van verantwoordelijke voor storingsanalyse, plaatst de manager buiten die organisatie. Anders gezegd: buiten het lerend systeem. Vorming wordt zo een quasi-objectief instrument.

2. Communicatie versus leren: vanuit het monopoliseren van de reflectie over de kwaliteit van de organisatie door managers en vanuit hun beschikking over macht, wordt training een instrument om heldere gezichtspunten te commu-niceren. Of beter: om medewerkers te informeren. Een discours dat leidt tot betrok-kenheid van medewerkers komt niet tot stand. Trainingen worden gezien als communicatie van een boodschap. Het is dan ook die boodschap die door leerlingen wordt beoordeeld. Leren vindt er niet plaats.

3. Medewerkers niet betrokken: de benadering van training als instrument en het gebruik van training als communicatiemedium plaatst medewerkers buitenspel. De manager han-delt zoals een ouder-wet-se arts. De patiënt krijgt een pil, maar wordt niet betrokken in het gene-zings-proces. In bedrijven wordt de socia-le intelligentie van werkne-mers onder-schat. Het gebrek aan dialoog over de organisatie als levend systeem en de mechanistische kijk op ontwikkeling leidt tot mislukking.

4. Simplificaties: complexe veranderingen in werkwijzen of werkrelaties worden in bedrijven gesimplificeerd. Soms in slogans, soms in symbolen. Dat leidt tot het afhaken van de bemanning die de complexiteit uit eigen ervaring kent. Na de (zoveelste) organisatieverande-ring waarin aan hun belangen, ervaringen en interpretaties onvol-doende aandacht is geschonken, resteert die bemanning echter nog als enige afweer een laughing behavior, een nerveus, lachend afreageren van spanningen om die daarboven (Dixon, 1990). De ironie van de lach kan echter, zoals Anton Zijderveld beschreef, twee de-structieve zusjes krijgen: cynisme en sarcas-me (Zijderveld, 1994). De bood-schap die werkne-mers vervolgens naar elkaar uitstralen bij elke nieuwe organisatieontwikkeling en training is, zoals Engelsen het beel-dend zeggen: bohica of bend over here it comes again. Simplificaties van de complexe realiteit vinden we in training overal. Een mooi voorbeeld is de Indiana Jones School of Manage-ment. Zo genoemd door Manfred Kets de Vries, die hiermee outward bound opleidingen bedoelt. In een gering aantal dagen worden mensen verondersteld zichzelf en collega's tegen te komen in de natuur.


Naïeve theorie

De besproken opvattingen van managers over organisatieontwikkeling en training hebben het karakter van wat in de wetenschap een naïeve of com-mon sense theorie heet. Zulke theo-rieën vol-doen aan de volgen-de ken-merken (vrij naar Nagel, 1961):


Naïeve theorieën berusten op de behoefte aan onmiddellijk resultaat.
Gebruikte termen zijn vaag.
Binnen zekere grenzen kloppen naïeve theorieën, maar ze zijn nooit volledig.
Gebruikers van naïeve theorieën zijn zich nooit bewust van de beperkingen van hun inzichten. Die beperkingen worden dus ook niet aangegeven.
Er is bij naïeve theorie geen sprake van een behoefte aan systematische analyse van inzichten. Er vindt rond zulke theorieën dan ook geen leren plaats.


De naïeve theorie van managers over training is een gesloten systeem. Het levert de manager een norma-tief kader voor het beoordelen van het functioneren van medewerker en organisatie, en voor het selecteren van oplossingen in de vorm van training. Maar de aard van beoordeling en oplossing plaatst managers boven het probleem en de werknemers buiten de discussie over het probleem. Die situatie voorkomt leren. Zo ont-staat een vi-cieuze cirkel. Gebrekkige probleemdefinities leiden tot een instrumentele inzet van training. Zo’n training leidt tot weerstand van de trainees. Die weerstand schept nieuwe problemen, die op hun beurt om een oplossing vragen. Het bevestigt de manager steeds opnieuw in zijn visie op mensen en organisa-ties. Zo blijft de naïeve theorie intact. Het leren van de manager is geblokkeerd.
Voor opleiders betekent dat een complex probleem. Van hen wordt verlangd vormingsactiviteiten te ontwikkelen en te beheren. Maar de eerste prioriteit lijkt een gevecht tegen de denkbeelden van de top over leren en organisatieontwikkeling. Wat politieker geformuleerd: de eerste prioriteit lijkt het opzetten van een management-developmentprogramma. Bestaande manage-mentopleidingen zouden kritisch tegen het licht gehouden moeten worden, zowel inzake het per-soonlijk functioneren van managers en - misschien nog belangrijker - de gepresenteerde wetenschappelij-ke inzichten.





Campbell, A., (1991), Issues of Training Strategy in British Manufac-tu-ring. In: Stevens, J. en Mackay, R. (eds) Training and Compe-titi-ve-ness. London, Kogan Page.
Dixon, M., (1990), Nothing to Laugh About. In: Financial Times, 30 april.
Huczynski, A.A., (1993), Management Gurus. London, Routledge.
Kets de Vries, M., (1991), De Indiana Jones School of Management. In: NRC, 20 november.
Knijff, R.H. (1998), Bronnen van ons denken. Human Resources, wetenschap en commercie. In: Personeelbeleid, nr.1, pp. 27-29.
Knijff, R.H, (1999), Een kinderloos huwelijk. Over P&O en de sociale wetenschap. In: Personeelbeleid, nr.3, pp. 46-51.
Knijff, R.H. (2000), De illusionisten: de bijdrage van consultants aan de kennismaatschappij. In: Management Vandaag, nr. 14, pp. 26-31.
Mangham, I.L. (ed), (1987), Organization Analysis and Development. Chi-chester, Wiley.
Nagel, E., (1961), The Structure of Science. London, Routledge.
Preston, A. (1987), Improvising Order. In: Mangham,1987.
Skapinker, M., (2000), Dumb-down Style Sends Sales Soaring. In: Financial Times, 3 maart.
Weick, K.E., (1979), The Social Psychology of Organizing. New York, Random House.
Zijderveld, A.C., (1994), Ironie en cynisme. Het Financieele Dagblad, 15 september.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen