< Terug naar overzicht

Véronique Michiels (ING Insurance) en Angela van de Loo (Target Point): De schone kunst van cultuurverandering

Tussen medio 2002 en vandaag legde HR bij de verzekeringsonderneming ING Insurance met succes een hoogst merkwaardig parcours af. De HR-afdeling regisseerde de cultuurverandering die na de fusie een absolute noodzaak was en vond in één moeite zichzelf opnieuw uit. Stuwende krachten Véronique Michiels en Angela van de Loo doen hun verhaal

De Vaderlandsche, RVS en BBL Verzekeringen werden in januari 2002 formeel gefuseerd onder de naam ING Insurance. Het nieuwe bedrijf kreeg een nieuw businessmodel en een nieuwe organisatiestructuur. Het programma voor cultuurveranderingsmanagement startte in de zomer van 2002. In de eerste fase werd sterk de nadruk gelegd op het leggen van stevige fundamenten voor het nieuwe bedrijf, op de structuur. Vervolgens – en daarmee samenhangend – werd de strategie uitgetekend. De derde stap was het meekrijgen van de medewerkers in de nieuwe structuur en strategie.
Verzekeringsmaatschappijen zijn of waren zuilorganisaties, georganiseerd volgens verzekeringstak, met daarachter een departement schadeafhandeling. Dat gold min of meer ook voor de drie historische componenten van ING Insurance. Het product was de maatstaf van de organisatie. In het nieuwe businessmodel werd veel meer plaats geruimd voor een benadering vanuit de distributiekanalen, namelijk de bank, de makelaars en de zelfstandige agenten. Er werd één departement gecreëerd voor productmanagement en één voor riskmanagement. Per verzekeringstak kwamen er verwerkingsunits. De belangrijkste stap was echter het opzetten van een bedrijfsbreed servicecenter voor alle takken.
Het feit dat dit servicecenter eigenlijk het hart van het bedrijf en van het businessmodel werd en een heel zichtbare rol moest spelen naar de klant, zorgde voor een fundamentele verandering. Tot dan stond veeleer het product centraal in de denkwijze en het werk van de medewerkers, nu trad de klant veel meer op de voorgrond. Deze mocht niet meer verdwalen in het kluwen van afdelingen, maar moest bediend worden vanuit één klantgericht servicecenter.
Dat is gemakkelijk gezegd, maar veel moeilijker gedaan. Alle ondernemingen, uit welke branche ook, schermen met de term klantgerichtheid. Maar hoe veel komen er ook echt toe, zelfs als het hen menens is? Op welke klip leidt klantgerichtheid schipbreuk? Juist, op een gebrek aan samenwerking tussen verschillende diensten en op de afwezigheid van een structuur en cultuur die samenwerking bevorderen. Hier begint dus het verhaal van de 'Leading Change'-operatie bij ING Insurance. Directeur HRM Véronique Michiels voerde de regie en vertelt, samen met extern consultant Angela van de Loo, die het veranderingsproject begeleidde.
"Een kritische succesfactor is een verlicht topmanagement, dat beseft dat een cultuurverandering niet op een jaar kan worden gerealiseerd."
Véronique Michiels: "Als je kiest voor een servicecenter dat de klanten rechtstreeks bedient, houdt dit in dat de medewerkers van de verschillende takken en departementen zeer vlot moeten samenwerken. In een verzekeringsbedrijf is dat zeer ingewikkeld, omwille van functionele en hiërarchische bevoegdheden. Wie heeft het in zo'n samenwerkingsmodel voor het zeggen, wie neemt de beslissing?
Angela van de Loo: "Te veel bedrijven tekenen een ander organisatiemodel en denken dat dit veiligheid, zekerheid en iets nieuws creëert, maar dat is niet waar. Je geeft de mensen wel een ander label, maar daarom veranderen hun gewoonten nog niet. Voer je een andere structuur in, dan moet je ook iets doen aan de manier waarop de medewerkers leven en overleven in de organisatie.
De structuur van ING Insurance was goed bedacht. De strategie die het directiecomité koos, was operationele excellentie met een grote mate van customer intimacy. Mooi, ik ben ook voor de wereldvrede. Hoe dit concept zou ingevuld worden, werd overgelaten aan de directeurs en de managementlagen daaronder. Het directiecomité vond het raar dat die managers niet met oplossingen kwamen aandraven. In de realiteit vroegen ze zich af waarom de 'macht' van sommigen was afgenomen en die van anderen toegenomen. Het was hen ook niet helemaal duidelijk waarop het nieuwe businessmodel was gebaseerd en waarom het wel zou werken."
- Ik hoor het hen al vragen: "Deden we het vroeger niet goed misschien?"
Angela van de Loo: "Ja precies, blijkbaar denkt men als er iets verandert automatisch dat het vroeger fout liep. Dat was nooit aan de orde, maar het speelde wel in de hoofden. De mensen hadden in hun hoofd helemaal geen ruimte om na te denken over wat ze zouden willen met het bedrijf. Er leefden te veel vragen over organisatieveranderingen, verantwoordelijkheden en kleine mensendingen. Op sommige punten hadden de medewerkers overigens gelijk en stelden ze relevante vragen, want het oorspronkelijke model was veel te ver doorgevoerd en daardoor onwerkbaar. De verandering begon pas echt toen we met het management op de hei gingen zitten om deze soort vragen en problemen te bespreken en om uit te maken welke kant zij met het bedrijf uit wilden."
- Kregen de aangehaalde problemen snel een oplossing?
Véronique Michiels: "Misschien werden ze niet snel opgelost, maar ze werden wel snel bespreekbaar gemaakt. Dat is belangrijk om een oplossing te vinden. De eerste van de twee dagen op de Kempense hei hebben we de onderwerpen geanalyseerd en de aanwezigen geconfronteerd met hun eigen opstelling. Elke keer opnieuw werd het businessmodel ter discussie gesteld, hoewel het duidelijk niet ter discussie stond. De essentie ervan moest aanvaard worden, al kon het model wel kwalitatief worden verbeterd. Die aanpassingen zijn er ook effectief gekomen, maar steeds vanuit de vraagstelling wat er voor de klant het beste zou zijn, niet wat voor de manager of de eigen dienst het best uitkwam. Het directiecomité stond trouwens open voor de suggesties, eenmaal het voelde dat deze niet bedoeld waren om de verandering terug te draaien maar wel om haar verder te ontwikkelen."
- Toch lijkt het spel me niet evident. Hebben er geen directieleden of hogere kaders afgehaakt?
Véronique Michiels: "Onze directeur productmanagement heeft ontslag genomen om opnieuw in een typische makelaarsomgeving te gaan werken. Merkwaardig genoeg was er bij hem geen sprake van onvrede met de evoluties. Hij was zelfs een van de meest enthousiaste cultuurcoaches in het veranderingsproces. Maar het aanbod dat hij kreeg viel niet te weigeren.
Een van de belangrijkste kritische succesfactoren waarom de operatie hier slaagde, is dat er in alle lagen van de onderneming echt met respect voor de mensen wordt gehandeld. De directie begrijpt ook dat veranderingen tijd nodig hebben en blijft dus in gesprek met het kader. Ook het omgekeerde is waar. Hier wordt veel overlegd."
- Een essentiële bijdrage aan de verandering werd geleverd door een pilootgroep en door cultuurcoaches. Wat moeten we ons daarbij voorstellen?
Véronique Michiels: "Het gaat over opiniemakers, de ambassadeurs van het eerste uur, die anderen kunnen beïnvloeden en uiteindelijk pro-verandering waren. Ik zeg bewust 'uiteindelijk', omdat zij zelf ook door een proces van vragen en bedenkingen moesten. Maar van de personen die we selecteerden, mochten we verwachten dat zij dit proces versneld konden doormaken, dat ze geen jaren zouden nodig hebben om aan de slag te gaan. We vonden hen voor een deel onder de directeurs en voor een ander deel tussen de managers.
We vroegen hen of ze het leuk zouden vinden om actief als cultuurcoach op te treden. Sommigen werden door hun overste terug gefloten omdat ze zware operationele verantwoordelijkheden droegen, maar toch kwamen we zo tot een echte verandergroep.
Met die groep hebben we de cultuurparameters verzonnen en de zeven karakteristieken van de organisatie van de toekomst bediscussieerd en beschreven.
Ook aan de positie en de houding van de persoon tegenover de verandering werd aandacht besteed. Welke problemen en mogelijkheden zagen ze? Konden ze de verandering zakelijk benaderen? Al deze dingen werden uitgezuiverd in 2002. Tijdens die fase werden externe en interne cultuurcoaches aan elkaar gekoppeld, waardoor de operatie aan geloofwaardigheid won. De cultuurparameters gingen leven.
In 2003 durfden we het aan voor te sorteren op of door te evolueren naar het businessmodel. Toen hebben we iedereen bij elkaar gezet, niet per afdeling of per hiërarchische laag, maar door de hiërarchische lagen heen van iedereen die in een bepaalde keten werkte. Zo hebben we als het ware het nieuwe businessmodel laten werken."
- Het klinkt goed, maar ik stel me voor dat gedurende een periode van intensieve verandering de productiviteit en de efficiëntie van het echte werk erop achteruit kunnen gaan. Hebt u daar iets van gemerkt?
Véronique Michiels: "Natuurlijk, vooral tijdens de eerste fase, toen er weerstand optrad en velen zich terugtrokken in het eigen hokje en het nog niet helemaal vlotte met de samenwerking. De organisatie voelt dat, al hoeft het nog niet te betekenen dat er bij iedereen individuele prestatieproblemen of dipjes zouden optreden. Al die directeuren en managers werkten keihard, maar waren vooral bezig met het opruimen van hun eigen winkel. De loyaliteit bleef altijd groot, de intentie goed, maar daarom werden niet altijd de juiste dingen gedaan.
Daarover en over andere zaken werden echt heel open en vrij confronterende gesprekken gevoerd, die naar de kern van de zaak gingen. Ik heb zoiets nog nooit meegemaakt in een ander bedrijf, maar ik denk dat als je echt een appèl doet op de mensen zelf, iedereen uiteindelijk toch wel het goede doet. Niemand wil toch gewoon in de modder blijven zitten? Als je dat kan losmaken, kan het vooruitgaan. Dat geldt voor alle organisaties, zo uitzonderlijk zijn we hier niet."
Angela van de Loo: "De energie om samen oplossingen te zoeken is tamelijk gemakkelijk vrij te maken, als je maar echt in gesprek gaat met elkaar. Dat is de sleutel: de oplossingen niet vergeten, je niet verbinden met alle ellende, niet gaan vechten met de deelnemers, wel het allemaal laten zeggen, het sorteren en samenrapen. Goed begrijpen wat de werkelijkheid voor de gesprekspartners is. En niet te snel naar de oplossing gaan."
"Je kunt de andere niet motiveren, sterker nog, je moet het zelfs niet willen."
- Is er tijd voor en nood aan enige rust na de verandering?
Angela van de Loo: "Dit bedrijf heeft veel meer nood aan doorevolueren, dit is een dynamisch proces. Maar ik denk dat ik weet waar uw vraag vandaan komt. Wie reorganisatie op reorganisatie over zich heen krijgt, blijft maar hollen en wil even rust. Dat is bij ING Insurance niet het geval, hier volgde na de ommekeer een evolutie waarbij elke nieuwe stap rustig doorgepraat werd. Dit houdt ook in dat men respecteert dat de ene afdeling sneller evolueert dan de andere en dat sommige onderdelen even rust nemen opdat ze niet te ver zouden voorop lopen."
- Is verandering te managen?
Angela van de Loo: "Niet als je management opvat als een strak ontworpen proces van controle, planning op één bepaalde manier en opnieuw controle. De werkelijkheid is te weerbarstig om zich in zo een schema te laten persen. Je kunt een paard naar het water brengen, maar je kunt het niet verplichten te drinken. Managers kunnen mee het pad aanwijzen, maar kunnen er niet voor zorgen dat alles gebeurt zoals het uitgestippeld werd. Voor de verandering moeten de mensen zelf zorgen en dat is maar goed ook. Mensen willen helemaal niet veranderd worden door een manager. Ze willen heel graag zelf in beweging komen. Hetzelfde geldt voor motivatie: medewerkers willen niet gemotiveerd worden door een manager, ze willen en kunnen zichzelf motiveren. Dat neemt niet weg dat mensen soms heel graag iets doen voor hun manager."
- Toch meet ING Insurance in het kader van dit verandertraject de motivatie.
Véronique Michiels: "Na anderhalf jaar hebben we bewust een moment ingebouwd om te onderzoeken hoe ver we stonden op de werkvloer. Wat vinden de medewerkers van de cultuurparameters? Hoe staat het met de motivatie? Om daar achter te komen, hebben we begin 2004 een tevredenheidenquête georganiseerd die peilde naar de demotivatoren en de motivatoren in ons bedrijf. Zo wilden we te weten komen of we nog demotivatoren moesten wegwerken, dan wel of we ons meer konden concentreren op zaken die ons echt vooruit konden helpen.
De resultaten bleken zeer bemoedigend te zijn voor een voor een bedrijf in volle verandering. Er waren geen al te grote problemen op het vlak van demotivatoren. Dat liet ons toe een stap verder te gaan en aan de slag te blijven op basis van de resultaten van de enquête. Zo probeerden we de leidinggevenden meer inzicht te geven in wat motivatie is en hoe men tot een echt klimaat van motivatie kan komen. Daartoe werden alle medewerkers samengebracht in kleine groepjes waar ze de basisinformatie meekregen over hoe het werkt. Leidinggevenden kun je niet motiveren, maar het is wel mogelijk een bedrijfscontext te scheppen waarin ze zichzelf kunnen motiveren. Dat inzicht hebben we willen meegeven. Negen maanden later hebben we een tweede meting verricht. Blijkt dat we met dit inzicht mee in de bagage van de leidinggevenden alweer een stuk verder zijn opgeschoven, net op de punten waarop we wilden scoren trouwens."
- Welk meetinstrument werd daarvoor gebruikt?
Angela van de Loo: "Het gaat om een door onszelf ontwikkelde test, gebaseerd op de ideeën van Herzberg. Werknemers geraken ontevreden, gedemotiveerd, indien sommige werkvoorwaarden en –omstandigheden niet goed ingevuld zijn, maar eens die wel oké zijn, hebben deze elementen geen motiverende kracht. Ze stimuleren niet tot grotere betrokkenheid, de medewerker wordt hooguit wat verwend. Er is een verschil tussen tevreden medewerkers en betrokken medewerkers. Je moet geen ontevreden medewerkers hebben, want dan kun je ook geen betrokkenheid van ze vragen. Overigens valt tijdens een veranderingsproces een deel van de tevredenheid weg omdat men niet goed meer weet wat het beleid van de organisatie voor de komende tijd is. Welnu, ik hoef eigenlijk geen tevreden medewerkers, ik verkies betrokken medewerkers die zelf zien hoe ze dingen kunnen verbeteren, op een zodanige manier dat het ook leuk is voor henzelf. Dat is het verschil tussen tevredenheid en betrokkenheid. Je kunt de andere niet motiveren, sterker nog, je moet het zelfs niet willen.
De basisvragenlijst telt 88 vragen, gerangschikt volgens 11 thema's, en is aangevuld met specifieke vragen die betrekking hebben op de cultuurparameters van ING Insurance. De resultaten worden vergeleken met een database van gegevens uit alle gelijkaardige onderzoeken die we hebben uitgevoerd."
Véronique Michiels: "De uitslagen werden besproken door de directie en het managementteam. Uit die oefening werden acties en doelstellingen gedistilleerd, 'harde' doelstellingen op middellange termijn, maar ook 'zachte' die voortvloeien uit ons cultuuronderzoek.
Die doelstellingen zijn echt zaken waarvoor we gaan, waarvan we controleren of we ze halen en die we indien nodig onderweg bijsturen. In feite vormt dit een element in het performancemanagement. Dit bedrijf had in het verleden al een vrij sterk concept van performancemanagement, we hebben van bij de start de verbinding gelegd met het cultuur- en tevredenheidonderzoek. Dit laat ons toe de organisatie in de juiste richting te sturen. Performancemanagement heeft al bewezen dat het werkt voor onze leidinggevenden. Ze kennen het, ze willen het, ze hebben jaren geleden al ervaren dat het niet gaat over periodieke beoordelingen door HR, maar over een sturingstechniek met gekende voordelen.
Daarom willen we voor de continuïteit voortaan elk jaar de temperatuur meten, zien wat er bereikt werd en opnieuw scherpstellen. We moeten immers in beweging blijven en ons verder ontwikkelen. Misschien moeten we op een bepaald moment ook de cultuurparameters anders bepalen? Eens we sommige doelstellingen bereikt hebben, komen er nieuwe aan de orde. De kunst is deze aanpak binnen een organisatie te laten deel worden van de bedrijfscultuur, van de manier waarop men met elkaar aan het werk is. Doelen stellen, realiseren, vooruitgang meten en beoordelen, moeten een deel worden van onze manier van doen. Ook van het creëren van een organisatie waarin mensen plezier vinden in ervoor te gaan, betrokken en gemotiveerd, kun je een businessdoelstelling van maken. Dit is geen vage gedachte van HR."
- Welke resultaten leverden de metingen op?
Véronique Michiels: "Bij de eerste bevraging merkten we veel pijnpunten op inzake effectief samenwerken in de teams en tussen de teams en inzake professionalisme of meesterschap, twee belangrijke cultuurparameters. Daarom werd er gewerkt op het delen van kennis met elkaar en het verankeren van de kennis bij alle teamleden. Voorts stuurden we de werking van de teams bij. Het probleem daar was dat deze aanvankelijk onvoldoende wisten in welk groter geheel ze pasten en hoe hun toekomst er zou uitzien. Het gevolg was dat sommige teams alleen in hun eigen kleine hoekje keken en daar probeerden de dingen juist te doen, maar zonder het verband te zien met wat rondom hen gebeurde. Uit de jongste meting blijkt dat die problemen voor het grootste deel opgelost zijn. In de huidige fase kennen nog slechts enkele teams knelpunten, die vooral te maken hebben met de sterkte en de competenties van de leidinggevende."
- Wat doet u daaraan?
Véronique Michiels: "De voorbije drie jaar zijn heel wat managers en teamleiders vervangen. U moet weten dat vlak na de fusie alle leidinggevenden uit de drie oude bedrijven ook in de nieuwe onderneming een leidinggevende functie kregen. Daardoor ontstond er een veel te zware structuur. Vervolgens hebben we doorheen het cultuurtraject de kwaliteiten van het management geprikkeld, uitgedaagd en soms wat geforceerd. Soms moesten leidinggevenden zaken doen die ze niet aankonden. Een aantal mensen is hierdoor automatisch afgevallen, op eigen vraag, omdat ze het niet konden of niet meer wilden. Anderen werd hun leidende functie ontnomen. Op die manier hebben we na drie jaar een sterkere en afgeslankte groep leidinggevenden.
Wie nu nog niet aan de verwachtingen voldoet, moeten we verder ondersteunen met coaching of extra training, of een alternatief aanbieden. Dat is de opdracht voor 2005. Ook nu is aan HR gevraagd om het probleem te helpen blootleggen en aanpakken."
- De HR-afdeling speelt sinds de aanvang een actieve rol in de cultuurverandering, als regisseur, zo werd al gezegd. Hebt u voor die toch wel ingrijpende en langdurige operatie meer mensen en middelen gekregen?
Véronique Michiels: "Neen, de afdeling is helemaal niet uitgebreid omdat parallel met dit cultuurveranderingtraject de HR-dienst van ING Insurance ook nog in een reorganisatie verwikkeld is, namelijk de integratie ervan in ING België. ING heeft ervoor gekozen om de meer functionele domeinen van HR centraal te organiseren in een soort expertcenter dat diensten verleent aan de verschillende entiteiten van ING in België. We maken dus een dubbele verandering mee. Enerzijds moeten wij ING Insurance ondersteuning bieden op het vlak van cultuurverandering en het begeleiden van de fusie. Anderzijds werd onze eigen functie helemaal herdacht, evenals de wijze waarop we onze interne klanten van dienst zijn.
Door de samenwerking met de centrale expertcentra voor werving en selectie, talentmanagement, training en opleiding, sociaal-juridische zaken enz. werden systematisch en geleidelijk functies overgeheveld naar het centraal niveau. Hier hebben we ons omgevormd tot een team dat vooral het accountmanagement in de HR-dienstverlening opneemt en de eerstelijnsopvang verzorgt. Onze taak is de noden op het terrein goed te analyseren en te begrijpen, pro-actief op te treden en de juiste oplossingen aan te bieden in samenwerking met de expertcentra, waar de specialisten zitten. Verhoging van de efficiëntie is het doel van deze hervorming, dus een verhoging van de effectieven van het HR-team heeft ze zeker niet opgeleverd."
- Bemoeilijkte deze situatie de begeleiding van de cultuurverandering?
Véronique Michiels: "Uiteraard, maar dan vooral omdat de twee veranderingen een totaal andere beweegreden hebben. De cultuurverandering is niet zozeer gedreven door overwegingen van efficiëntie. Twee dingen tegelijk doen is op zich niet gemakkelijk, als ze fundamenteel verschillend van aard zijn, wordt het nog moeilijker.
Bovendien beïnvloedde de cultuurverandering, meer dan de functionele reorganisatie op Belgisch niveau, de inhoud van het werk dat we met HR leveren. Voorheen waren we een vrij klassieke personeelsdienst, actief in de typische domeinen van het personeelsbeleid en de dienstverlening aan de interne klanten. Vandaag zijn we veel meer bezig met organisatieontwikkeling: het stimuleren van intern ondernemersschap, professionele ontwikkeling, employability en dergelijke zaken. Dat is vooral het gevolg van het cultuurmanagementtraject, dat ons concreet verplichtte verantwoordelijkheid te nemen op deze terreinen. Van managers wordt nu verwacht dat ze leiding zouden geven aan verandering, terwijl dit voor hen niet altijd voor de hand ligt. Daarom wordt meer en intenser een beroep gedaan op HR voor ondersteuning, ook al omwille van het grote belang dat gehecht wordt aan de cultuurverandering. De vraag en het mandaat om actief in te spelen op deze situatie kwam trouwens ook van de CEO, die het veranderingstraject absoluut wilde doen slagen. Aan HR werd dus gevraagd de verbeterpunten in de organisatie te helpen opsporen en de mogelijke problemen met betrekking tot leiderschap, conflicten binnen of tussen teams, de omgang met mensen, beoordeling enz. versneld de wereld uit te helpen."
- Was uw afdeling daar klaar voor, hadden uw medewerkers het juiste profiel?
Véronique Michiels: "Als ik terugblik: toch niet helemaal. We begonnen aan dit traject met een vrij jonge ploeg die weinig HR-ervaring had, of slechts ervaring op één specifiek terrein, meestal werving en selectie. Zonder ook maar iets af te doen aan de verdiensten van deze ploeg, zouden waarschijnlijk nog betere resultaten behaald zijn indien er meer maturiteit en kennis aanwezig was geweest. Dat is niet meer dan normaal, als je in aanmerking neemt dat deze jonge ploeg plots departementshoofden moest stimuleren en begeleiden op terreinen zoals zich organiseren, leiding geven en coachen. We spreken hier over de echte rol van HR als interne change agent. Normaal moet je daarvoor mensen met minstens 15 jaar ervaring en liefst ook met managementervaring kunnen inzetten. Positief is dat de operatie voor het HR-team een fantastische leerschool geweest is. Als het te herdoen was, zou ik mijn eigen medewerkers vooraf een programma change management laten doorlopen."
- U kon wel een beroep doen op een ervaren externe consultant. Hoe kiest u zo'n partner, waar let u op?
Véronique Michiels: "Die werd voorgesteld door de CEO, op basis van positieve ervaringen met de consultant bij ING Nederland. De keuze van de partner is gigantisch belangrijk voor een verandertraject. Wat ik cruciaal vind – naast de overtuigingskracht en de betrouwbare referenties – is dat het veranderingsproces stap voor stap kan verlopen en dat ik niet voor lange tijd met handen en voeten gebonden ben aan een bepaalde consultant. Immers, hoe geraak je dan los wanneer je merkt dat je op het verkeerde spoor beland bent?
Een goede consultant moet volgens mij open zijn, een eenvoudige methodiek hanteren en stap voor stap in overleg mee helpen bepalen welke initiatieven of maatregelen moeten worden genomen. Dit houdt in dat op sommige momenten iets geheel anders kan worden gedaan dan wat vooraf aangegeven werd. Voor mij was het essentieel dat we niet met een van tevoren gedefinieerd, rigide plan zouden werken. In onze aanpak was ingebouwd dat steeds met de organisatie getoetst werd welke stap ze al dan niet wilde of kon zetten."
"Mensen willen helemaal niet veranderd worden door een manager. Ze willen heel graag zelf in beweging komen."
- Is de afwezigheid van een vooraf duidelijk bepaald stappenplan niet net een hinderpaal om de betrokkenen te motiveren en in de juiste richting te sturen? Het komt mij voor dat het perspectief in dat geval niet zo helder is.
Véronique Michiels: "Misschien, maar de doelstellingen waren zeer duidelijk: afgeraken van de oude reflexen die stamden uit de vroegere bedrijven om echt ING Insurance te worden, een nieuwe cultuur scheppen en leren hoe we permanent kunnen veranderen. Die doelstellingen waren trouwens opgelegd door de bedrijfsleiding. Hoe ze moesten gehaald worden, werd zoals al uitgelegd veel meer een bottom-up-proces, dat gepaard ging met veel luisteren en met inspanningen om een maximaal aantal mensen mee te krijgen.
Daarom ook staat er geen strak tijdschema op het veranderproces. Hoe sneller je loopt, hoe meer mensen je moet achterlaten en hoe trager en moeilijker het achteraf zal gaan om hen aansluiting te doen vinden.
Eén van de kritische succesfactoren is een verlicht topmanagement, dat beseft dat een cultuurverandering niet op een jaar kan worden gerealiseerd. Op dit punt loopt het vaak verkeerd bij veranderingsprocessen. Een jaar na de start van het proces, is de CEO alweer met nieuwe, interessantere zaken bezig, terwijl de organisatie nog worstelt om de vorige verandering toegepast te krijgen. Van dit fenomeen bleven wij gespaard."
- Verhoogde Leading Change de invloed van HRM in de onderneming?
Véronique Michiels: "Voor het veranderingstraject had HR zeer weinig invloed op de bedrijfsleiding. HR stond hier niet op de kaart als een business partner die, zoals in het Ulrich-model, strategisch meedenkt en bijdraagt tot het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. Toch kregen we de opdracht om dit ingrijpende project te trekken. Dat had, denk ik, meer te maken met een vertrouwen van de CEO in personen dan met vertrouwen in de HR-functie op zich. Na drie jaar heeft HR dankzij het succes van het veranderingstraject veel meer invloed, dat is heel duidelijk.
Ook de reputatie bij het lijnmanagement ging er fors op vooruit, omdat HR nu werkt aan de echte thema's die bij de managers leven. En dat zijn niet de klassieke dingen zoals zorgen voor een goede invulling van vacatures, mobiliteit, exits als het nodig is of loopbaanbegeleiding waar het nuttig is. Vandaag zit HR veel meer in de rollen van mee kijken hoe het werk het best wordt georganiseerd en met welke mensen, hoe de zaken zullen evolueren en van ondersteuning bieden om datgene dat moet gedaan worden echt te laten gebeuren.
De HR-officers werden, bijvoorbeeld, ingezet als cultuurcoaches. Dat was eerder nog niet vertoond. Het beeld van HR dat voordien domineerde, was dat van een afdeling op de vijftiende verdieping die de personeelsadministratie verzorgde, leuke instrumenten verzon, prestatiemanagementsystemen en functieclassificaties op de mensen losliet en voor de rest zorgde voor het salaris. Plots gingen de HR-managers in de teams en afdelingen mee praten en doen. In ieder geval heeft HR een heel ander gelaat getoond aan de medewerkers. Wat daarvan de gevolgen en de invloed zijn, kan ik nog niet juist schatten, daarvoor is het nog wat te vroeg."
- Kreeg u dan geen kritiek op die nieuwe rol?
Véronique Michiels: "Kritiek niet, wel veel constructieve suggesties voor elke verdere stap die moest gezet worden en voor de rol die HR daarbij moest spelen. We stelden vast dat de vragen naar ondersteuning en de verwachtingen ten aanzien van HR toenamen. Zo drukten de managers bijvoorbeeld de verwachting uit dat we de metingen in het kader van het veranderproces zouden verbinden met het performancemanagement. Of nog, dat we de actiepunten mee zouden vastleggen en in het oog houden of de doelstellingen wel gehaald werden. HR moest voor het management een monitor worden, zelfs een beetje een waakhond.
Het betekende een totale ommekeer: vroeger hadden we wel eens het gevoel dat de managers vonden dat we te veel onze neus in hun zaken wilden steken, nu is er dialoog en worden we gevraagd."
Jos Gavel

Véronique Michiels
( 1964)

1986: licentiaat Geschiedenis (Universiteit Gent)
1987: opleidingscoördinator en technisch trainer in IT, voor externe klanten, bij Datelcare-Datelcom
1989: postgraduaat Internationale Politiek (Universiteit Antwerpen)
1990: trainingspecialist bij CSC Europe
1991: postgraduaat HRM (EHSAL)
1996: HR-specialist bij SWIFT, internationaal hoofdkwartier
1999: manager Development & Resourcing bij De Vaderlandsche (later ING Insurance)
2002: directeur HRM bij ING Insurance (1400 werknemers)



HR Square 19
Véronique Michiels (ING Insurance): "Als je echt een appèl doet op de mensen zelf, doet iedereen uiteindelijk toch wel het goede."
Véronique Michiels
Hendrik De Schrijver


HR Square 19
Angela van de Loo (Target Point): "De strategie was operationele excellentie met een grote mate van customer intimacy. Mooi, ik ben ook voor de wereldvrede. Maar hoe moest dit concept ingevuld worden?"
Angela van de Loo
Hendrik De Schrijver


HR Square 19
Véronique Michiels (ING Insurance): "Hoe sneller je loopt, hoe meer mensen je moet achterlaten en hoe trager en moeilijker het achteraf zal gaan om hen aansluiting te doen vinden."
Véronique Michiels
Hendrik De Schrijver

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen