< Terug naar overzicht

Verander uw winnend team!

Wat betekent innoveren precies en wat kunt u in het werk stellen om dit gedeelte van de bedrijfsmissie te realiseren? Professor Koenraad Debackere (KU Leuven, TEW) gaf op het 11de HR-congres te Lanzarote de richting aan: menselijk gedrag kan zowel een rem als een stimulans betekenen voor vernieuwing binnen de organisatie.

Innovatie is het toepassen van een nieuw idee bij het uitvinden van een product, een dienst of een proces. Een organisatie heeft innovatief vermogen indien zij over de kracht beschikt permanent vernieuwingen door te voeren, zowel op het vlak van producten en diensten als op het vlak van functioneringsprocessen. Vaak denkt men bij innovatie aan productie-omgevingen en in het bijzonder aan de onderzoeksafdeling. Het begrip is nochtans niet minder van belang in kantooromgevingen, het wordt een van de belangrijkste instrumenten om te overleven in een hypercompetitieve omgeving.
Volgens Koenraad Debackere zijn vier componenten van belang voor het managen van innovatie: het genereren van ideeën, het managen van aandacht voor die ideeën, het managen van de deel-geheel-relaties en leiderschap. Een realistische kijk op innovatie vertrekt immers vanuit de vaststelling dat de capaciteit van mensen om aandacht te schenken aan niet-routinetaken aan beperkingen onderhevig is. Om de ideeën te selecteren die voor de onderneming interessant zijn, moeten verschillende bedrijfsfuncties (R&D, productie, marketing, verkoop) hun inbreng kunnen doen en die relaties dienen gecoördineerd te worden. Leiderschap is het ingrediënt dat de overige componenten in beweging houdt. Zowel technisch leiderschap (R&D) als institutioneel leiderschap (het commitment van de top van het bedrijf) is noodzakelijk.

Bronnen van innovatie

Innovatie kan voortkomen uit verschillende bronnen: de organisatiestructuur, de organisatiecultuur, het HR-beleid, het individu.
Wil de organisatiestructuur bijdragen tot innovatie, dan moet zij organisch zijn, met een algemene open communicatie, een stabiel management en de aanwezigheid van voldoende middelen. Een organische structuur leidt tot meer innovatie dan een mechanistische. Kenmerken van een dergelijke structuur zijn: weinig hiërarchische lagen, weinig formaliteit, weinig formele controle, decentralisatie en beslissingen die genomen worden op basis van competentie in plaats van op grond van de formele positie. De gevolgen zijn dat de organisatie flexibeler is en meer aanpassingsvermogen bezit, zodat sneller tot cross-functionele samenwerking wordt overgegaan. Een algemene open communicatie moet er voor zorgen dat er tussen de units of departementen zowel in op- als neergaande richting wordt gecommuniceerd. De aanwezigheid van voldoende financiële middelen ten slotte heeft als doel het kunnen kopen van innovaties alsook het kunnen verwerken van mislukkingen.
De organisatiecultuur moet over het algemeen experimenten bevorderen. Zowel succes als falen moet worden beloond. Daartoe is vereist dat de omgeving niet als bedreigend wordt ervaren, dat er een cultuur van taakoriëntatie leeft en dat de organisatie gericht is op de groei op lange termijn. Men moet zich bewust zijn van mogelijkheden en bedreigingen, risico’s moeten aanvaard worden en de organisatie stelt zich receptief op ten opzichte van nieuwe technologieën. Belangrijk is de steun voor innovatie. Dit betekent dat innovatie door het management van voldoende dichtbij wordt gevolgd, dat de steun komt van voldoende hooggeplaatste leiders en dat het management een visie heeft op het belang van innovatie om succesvol te zijn in de huidige marktomgeving.
Het human-resourcesbeleid kan innovatiekracht ondersteunen. Voorspellende factoren daarvoor zijn voldoende aanwezigheid van diverse vaardigheden; training en ontwikkeling van medewerkers; hoge werkzekerheid; een beloningsysteem dat rekening houdt met innovaties; hoge werknemerstevredenheid alsook een aantrekkelijke en variërende jobinhoud. In de individuele innovatie moet gezocht worden naar werknemers met een persoonlijkheid die bevorderend is voor innovatie. Mogelijks kan daarbij bijzondere aandacht geschonken worden aan zogenaamde idea champions, werknemers die een initiatief nemen, dit actief en enthousiast promoten, steun zoeken en weerstand wegwerken. De persoonlijkheid van die idea champions is zelfbewust en energetisch, zij vertonen de tendens risico’s te nemen.



Onderzoek: Belgische bedrijven minder innovatief

In het boek HR & innovatie (*) brengt Bernard Gravez frappante gegevens over innovatie in België en de rest van de EU samen.

De Europese Commissie verricht reeds langer stimulerend werk voor innovatie in de Europese economie. De tweede Community Innovation Survey uit 1997-1998 (CIS2) rapporteerde welke factoren tot een ernstige vertraging van innovatieprojecten leiden. De twee belangrijkste belemmeringen zijn HR-gerelateerd: een te rigide organisatiestructuur en een gebrek aan gekwalificeerd personeel. Daarmee gaat HR de volgende belemmerende factoren vooraf: toegang tot innovatieve markten, gebruik van nieuwe technologieën, vrijmaken van financiële middelen, kennisdeling en bescherming van kennis.
In 2001 verscheen het EU-rapport Innovation – experience and priorities of European managers dat de prioriteiten van managers op het vlak van innovatie in kaart bracht. Voor Belgische managers is het stimuleren van de motivatie van het personeel het belangrijkste middel om innovatie te bewerkstelligen. België wijkt daarmee af van de Europese trend om de opleiding van het eigen personeel als belangrijkste instrument naar voor te schuiven. Managers zien minder heil in het extern aantrekken van hoger gekwalificeerd personeel en in het inzetten van informaticatools.

Binnen human resources en knowledge management kan innovatie het best bewerkstelligd worden door:


















































Opleiding van het personeel Innovatie aanmoedigen bij werknemers Hoger gekwalificeerd personeel aanwerven ICT
België 37,8 56,4 44,1 33,8
Duitsland 83,9 67,4 38,6 50,0
Frankrijk 74,0 36,7 41,0 21,3
Nederland 52,6 66,8 37,4 26,3
UK 76,1 59,3 47,8 42,8
EU 77,7 52,6 38,5 37,8



De Europese Commissie beschikt over een innovatiescorebord dat 17 indicatoren bevat, ingedeeld in 4 terreinen: menselijk potentieel, creatie van kennis, overdracht en toepassing van kennis en ten slotte innovatiefinanciering. De indicatoren voor het menselijke potentieel meten het opleidingsniveau, de deelname aan permanente vorming en werkgelegenheid in de hightech-industrie). Het innovatiescorebord toont dat België minder innovatief is dan het Europese gemiddelde (score 0). België bevindt zich op de negende plaats binnen de Unie.











































Land Score
Zweden 6,5
US 5,6
UK 4,4
Nederland 2,9
Duitsland 0,6
Frankrijk -0,6
België -2,5
Italië -5,9
Portugal -8,7



(*) Bernard Gravez, HR & innovatie, ced.samsom HRM Themaboek, 2002, ISBN 90 5852 915 0, prijs: 48,76 euro.



Rigide competenties

Het menselijke vermogen om met complexiteit om te gaan is beperkt. Het uitvoeren van repetitieve taken lukt doorgaans veel beter dan het zoeken naar nieuwe wegen. Organisaties en individuen zijn bovendien geneigd zich te oriënteren op korte-termijnproblemen. Mensen zijn blijkbaar kameleons die wel een groot adaptatievermogen hebben, maar minder snel hun omgeving willen aanpassen. Kortom, belemmeringen genoeg, zodat innovatie geen vanzelfsprekendheid is. Koenraad Debackere illustreert zijn stelling met het voorbeeld van het mechanical horse, een verplaatsingsmiddel dat zeer dicht aanleunde bij het toenmalige transport te paard. Uit dat idee zou uiteindelijk de fiets of bromfiets voortspruiten.
Inertie is niet alleen bij het individu aanwezig, doch evenzeer bij de organisatie als in de sector. Group think (het fenomeen waarbij de druk om een consensus te bereiken een realistische overweging van alternatieven belemmert) is een vaststaand wetenschappelijk gegeven. Innovatie is nochtans steeds het resultaat van groepswerk. De diversiteit in ervaring, achtergrond en competenties leidt tot de vereiste groepsdynamica. De cohesie in het team is belangrijk maar tegelijk gevaarlijk. Sommige bedrijven (waaronder de staaldraadproducent Bekaert) voelen zelfs zo sterk aan dat radicale vernieuwingen moeilijker door eigen onderzoeksteams kunnen gerealiseerd worden, dat ze onderzoek en ontwikkeling geheel of gedeeltelijk uitbesteden.
Een sector of industrietak heeft vaak een dominante design of paradigma die radicale vernieuwingen tegenhoudt. Men ziet dat de innovatie vaak vanuit andere hoek komt. Een voorbeeld (gekend als het zeilschipsyndroom): een paar eeuwen geleden geloofden de vrachtschepenbouwers niet in stoomtechnologie. Ze bleven dus investeren in steeds grotere zeilschepen. Gevolg: ze gingen één na één failliet en nieuwe bedrijven die stoomboten maakten namen hun plaats in.



Swiss Life: een voorbeeld van innovatie-assessment

Een reeks stappen moet u steeds ondernemen indien u de innovatieve kracht van uw onderneming wil kennen of verbeteren. Deze stappen worden toegelicht aan de hand van een voorbeeld. Swiss Life Belgium wil zich profileren als een vooraanstaande specialist in personenverzekeringen (levensverzekeringen, hospitalisatie- en invaliditeitsverzekeringen, pensioenplan en groepsverzekering voor bedrijven) en vermogensbeheer. Swiss Life formuleerde na de overname van Zelia enkele jaren geleden een nieuwe visie voor de groep. Deze visie met bijhorende missie en centrale waarden betekenden het begin van een vernieuwing van de organisatie.

1. Analyseer of wijzig de missie
Innovatie moet gedragen worden door de top van het bedrijf. De missie en daaruit voortvloeiend de strategie vormen het ideale instrument om hiervoor aandacht te vragen.
De missie van de Swiss Life Group werd als volgt geformuleerd: “Het aantrekken van nieuwe klanten en het bewaren van de oude door oplossingen te bieden voor bescherming, veiligheid en vermogensaccumulatie die beantwoorden aan de specifieke noden van verschillende segmenten van de cliënteel. Zij erkent haar verantwoordelijkheid tegenover haar aandeelhouders, haar klanten en medewerkers.” Innovatieve kracht is een fundamentele waarde bij Swiss Life. Dit vertaalt zich in:

Effectiviteit en efficiëntie met betrekking tot de producten, procedures en processen, die permanent onderzocht wordt.
Innovatie en het stimuleren van nieuwe ideeën.
Creativiteit in het oplossen van problemen.


2. Doe een audit
Het formuleren van een goede visie, missie en strategie is een noodzakelijke voorwaarde in het bereiken van een succesvolle innoverende organisatie, doch het is geenszins een voldoende voorwaarde. De waarden moeten op hun aanwezigheid worden onderzocht en waar nodig moeten aangepaste maatregelen worden getroffen. Starten vanuit een zo ruim mogelijk perspectief, met als bedoeling een volledig beeld van de onderzoeksproblematiek te verwerven, is een goede werkwijze. Zo loopt men niet het gevaar dat bepaalde elementen niet naar boven komen.
Bij Swiss Life werd als eerste stap een enquête afgenomen. Enkele conclusies bevatten veralgemeenbare en interessante informatie. Men stelde vast dat medewerkers weinig veranderingsgezind zijn en eerder geneigd zich verder te bekwamen in hun specialisme. Het loon en beloningsbeleid houden onvoldoende rekening met innovatie-aspecten, doordat ze zich te veel richten op individuen en te weinig op teams. De leiderschapsstijl is teveel gericht op controle en te weinig op coaching. Bijgevolg wordt het nemen van risico’s en het maken van fouten weinig getolereerd. De basis durft onvoldoende initiatieven te nemen en wacht af tot het management beslist.
De resultaten van de enquête werden verdiept in brainstormingsessies. Door deze techniek werd de inbreng van de medewerkers zelf gegarandeerd. De sessies verliepen volgens een vast stramien. Tijdens het eerste deel werd gepeild naar wat er allemaal fout loopt, door een inventaris te maken van situaties en problemen. Tijdens het tweede deel van de sessies werd nagegaan welke mogelijke oplossingen tegenover de aangehaalde probleemsituaties konden geplaatst worden. Zowel de problemen als hun oplossingen werden geordend naar belangrijkheid en dringendheid.
In de eerste sessies werd gepeild naar wat de deelnemers begrepen onder een innoverend bedrijf: een bedrijf dat zich continu in vraag stelt, dat risico's durft te nemen, dat verandering stimuleert, een beroep doet op externe krachten en aandacht heeft voor waarden als gezin en vrije tijd. Verscheidene sessies werden besteed aan de vraag welke maatregelen genomen konden worden om van Swiss Life de innoverende onderneming te maken die zij wil worden. De voorgestelde oplossingen waren: het instellen van multidisciplinaire pilootgroepen, het inzetten van meer middelen, het hertekenen van de hiërarchie en de aanpassing van het personeelsbeleid.

3. Tijd voor actie
Het onderzoeksplan wordt afgerond met een actieplan dat de maatregelen moet bevatten ter verbetering van de innovatieve kracht van de organisatie. Met betrekking tot de medewerkers kunnen zowel vorming en opleiding als het bijschaven van de criteria voor nieuwe selecties als mogelijke maatregelen worden genoemd. Aanpassingen in de organisatiecultuur en -structuur moeten worden overwogen.

4. Zorg voor meetinstrumenten
Om blijvend aandacht te hebben voor innovatie is het aangewezen op regelmatige tijdstippen de vorderingen te meten. De balanced scorecard is daarvoor het instrument bij uitstek. Een klassieke maatstaf, die ook bij 3M – het schoolvoorbeeld inzake innovatie – toegepast wordt, is de eis om een zeker percentage van de omzet te realiseren uit producten die bijvoorbeeld de jongste twee jaar op de markt werden gebracht. Naast deze meer financiële maatstaven, kan men ook indirecte, meer HR-gerelateerde indicatoren op de voet volgen.

5. Tot vervelens toe: communicatie
Communicatie is cruciaal in elk vernieuwingsproject. De communicatie mag niet beperkt worden tot de acties, maar dient zorgvuldig ingezet te worden bij elke stap.


Kruispunten van disciplines

Onderzoek toont aan dat innoverende teams na verloop van tijd hun creatieve kracht verliezen, naarmate ze meer in het paradigma van hun eigen technologie gevangen geraken. Jobrotatie is een goed middel om de vereiste dynamiek te bewerkstelligen. De stelregel “Never change a winning team” is absoluut niet van toepassing bij innovatie. De samenstelling van een team moet zorgvuldig afgewogen worden. Achtergrond en leeftijd zijn twee elementen die een rol kunnen spelen. “Nobelprijswinnaars hebben zich systematisch op kruispunten van disciplines geplaatst”, stelt professor Debackere vast. Door personen met een verschillende achtergrond samen te brengen, kunnen vernieuwende ontwikkelingen ontstaan. Royal Dutch Shell, bijvoorbeeld, stimuleert dit door een bioloog te vragen deel uit te maken van een werkgroep statistiek. In een team zitten best mensen van verschillende leeftijden. Mensen zijn het meest innovatief tussen 30 en 35 jaar, dat is tenminste het oordeel van hun managers. Laat men de teamleden echter zichzelf beoordelen dan situeren ze hun creatiefste periode tussen 45 en 50.
Een belangrijke bedreiging gaat uit van het promotiebeleid. Het gevaar bestaat dat innoverende medewerkers in managementfuncties terechtkomen die ze op een minder creatieve wijze kunnen invullen. Koenraad Debackere is voorstander van een multicarrièreladder. Carrière maken is mogelijk zowel in een soort managementhiërarchie als in een technische hiërarchie, met als tussenvorm het leiden van projecten.








Johnson & Johnson: hoe een clubje wetenschappers managen?


nr5
Frank Catteeuw (Johnson & Johnson J&J PRD): “We verlieten het idee dat één innovatieve medewerker het verschil kan maken. We trekken resoluut de kaart van het team en willen in de toekomst ook teamprestaties verlonen.”
Frank Catteeuw (Johnson & Johnson J&J PRD)
Patrick Acken


Weinig sectoren zijn zo onderzoeksgedreven als de farmaceutische industrie. Binnen Janssen Pharmaceutica legt de divisie Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development (J&J PRD) zich toe op de onderzoeksactiviteiten. J&J PRD is het samengaan van twee vroeger gescheiden entiteiten binnen de Johnson & Johnson-groep. Deze globalisatie paste in de zoektocht naar efficiëntie als gevolg van de competitieve marktsituatie. Het samenbrengen van talent moest leiden tot een kruisbestuiving tussen de vroegere entiteiten. J&J PRD telt ongeveer 4000 medewerkers, waarvan 1600 in Europa (1300 in België). Het gaat vooral om laboranten en universitair geschoolden.
Frank Catteeuw is sinds twee jaar Organizational & Employee Development Director bij J&J PRD. Hij erkent dat het geen evidente opdracht is om een groep wetenschappers van dergelijke omvang te managen. Catteeuw stelt vast dat J&J PRD de afgelopen jaren veel inspanningen leverde om van een inputgerichte organisatie (klemtoon op wat men kan, over de laatste kennis en technologie in een aantal domeinen beschikken) te evolueren naar een outputgerichte organisatie (klemtoon op wat men realiseert, projectmatig te werk gaan). Daarmee bevestigt hij de uitdaging die Koenraad Debackere voor innovatieve organisaties formuleerde: een gezond evenwicht vinden tussen de functionele domeinen en een projectmatige aanpak. Zegt Catteeuw: “Zowel innovatie als delivery of results staan centraal in de strategie van J&J PRD, maar het omgaan met de dualiteit is de grote uitdaging. Als men op een dood spoor zit, moet men snel het geweer van schouder durven veranderen.” Professor Debackere stelt dat dit een matrixorganisatie vereist. J&J PRD heeft inderdaad een matrixstructuur, bevestigt Frank Catteeuw.
Het onderzoek omvat drie grote thema's: geneesmiddelenonderzoek, geneesmiddelenevaluatie en productontwikkeling. Het evaluatieluik is een zeer goede illustratie van de noodzaak om bij innovatie de deel-geheel-relaties (zoals Debackere het noemt) te managen. Alle stappen in de ontwikkeling, inclusief productie en marketing worden, permanent geëvalueerd. “We proberen steeds vroeger personen met markt- en productiekennis te betrekken bij de ontwikkelingsteams”, verduidelijkt Catteeuw. “Zo kunnen we vroegtijdig ingrijpen en moeten we niet meer zoals vroeger soms gebeurde op het einde van de rit vaststellen dat een product niet stabiel manier kon geproduceerd worden.”
Eén van de strategische doelstellingen van J&J PRD is het opbouwen van een sterke en innovatieve onderzoeks- en ontwikkelingsportfolio. Alle instrumenten die de personeelsverantwoordelijken ter beschikking hebben, worden ingezet om de strategie van het bedrijf te realiseren: selectie, functiebeoordeling, training, beloning, promotiebeleid en het leiderschapsmodel. Functies bij J&J PRD zijn ingedeeld in 13 functiegroepen, die beschreven zijn aan de hand van competenties. Bij een aantal van die functiegroepen is innovatie één van de belangrijkste competenties. Die competenties zijn de leidraad bij selectie. Bij de eindejaarsbeoordeling wordt zowel gekeken naar wat er werd gepresteerd (de deliverables) als hoe dat werd gedaan (gedragsmatige competenties zoals innovatie). Commentarieert Catteeuw: “Onze individuele doelstellingen zijn rechtsreeks afgeleid uit de strategische doelstellingen. Omdat innovatie één van de peilers is van de strategie, vinden we die onvermijdelijk terug in de doelstellingen op teamniveau en individueel niveau.”
Het leiderschapsmodel van Johnson &Johnson, de Standards of Leadership, definieert in vijf clusters de leiderschapscompetenties die succes moeten garanderen. Eén van die clusters is innovatie. “Trainingsprogramma's zijn afgestemd op het competentieprofiel van de medewerkers, al leggen we het initiatief bij de medewerkers zelf en wordt meer en meer training gegeven aan teams in plaats van aan individuen. Het programma creatief denken wordt nooit aan individuele werknemers gegeven”, aldus Catteeuw. “We experimenteren trouwens volop met teamcompetenties. Eén innovatieve medewerker kan het verschil niet langer maken, dat kunnen enkel teams op basis van een goede strategie en een efficiënte implementatie daarvan.” De cruciale competenties voor een team binnen J&J PRD zijn: innovatie, resultaatgerichtheid, besluitvorming en cross-functionele communicatie.
Het bedrijf maakt gebruik van de dubbele carrièreladder, op basis van de wetenschappelijke expertise en de managementexpertise. Dit garandeert het best dat de beschikbare kennis aanwezig blijft en geeft wetenschappers bovendien perspectieven. Een interessante ontwikkeling is de hybride ladder van het projectmanagement die de competenties uit de twee groepen samenbrengt.
Frank Catteeuw bevestigt dat de stelregel “Never change a winning team” fout is, maar stelt vast dat bij J&J PRD door de snel wijzigende projectportfolio daartoe weinig kans bestaat: “Weinig medewerkers behouden twee jaar dezelfde functie, omdat ze een andere rol krijgen, maar ook doordat de inhoud van hun functie zo snel evolueert.”
De beloningspolitiek ten slotte wordt bepaald vanuit de businessresultaten en de individuele beoordeling. Catteeuw is lid van een globale HR-werkgroep die nadenkt over hoe in de toekomst ook de teambeoordeling kan meespelen. Naast de klassieke verloning, beschikt het bedrijf over bijzondere rewards (eenmalige bonussen) die eveneens nog steeds individueel worden toegekend. Eén daarvan is de J&J PRD Vision Award, een erkenning voor personen die op een innoverende en uitzonderlijke manier bijdragen tot de realisatie van de visie van het bedrijf.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen