< Terug naar overzicht

Van opleiden naar leren. De nieuwe motor voor uitmuntendheid?

Een strategieverklaring opstellen die de nadruk legt op het belang van leren en niet van opleiden vormt in sommige opzichten de grootste uitdaging van HR en de ontwikkelingsverantwoordelijken. Een strategie uitschrijven en ze laten circuleren is één zaak; er voor zorgen dat ze betekenisvol is, steun krijgt en uitgevoerd wordt, is nog iets anders. Martyn Sloman van het onvolprezen Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) wijst de weg in acht etappes.

Hoe kijken senior managers naar opleiding, vorming- en ontwikkeling in hun
functie? Op deze vraag kan geen eenduidig antwoord worden gegeven. Veel hangt
af van de sector waarin de organisatie actief is. En dus van de potentiële
bijdrage die de functie kan leveren in het behalen van de objectieven, winst
in de privé-sector of dienstverlening bij de overheid en in de social
profit. Het hangt ook af van de kijk op de prestaties, de geloofwaardigheid
en de ingeschatte kwaliteit van de werknemers. De context vormt dus een cruciaal
element. Ongeacht de sector mogen we toch stellen dat het belang van opleiding,
vorming en ontwikkeling voor de organisatie toenam. In plaats van een ondergeschikte
rol, namen ze nu een meer centrale plaats in.
> Een gewijzigde kijk
Vergelijk maar eens de volgende twee advertenties, die verschenen met een tussentijd
van tien jaar. De eerste verscheen in een krant in 1994 en droeg als titel 'Die
vervelende trainingsmanager'. De tweede dateert van 2004 en werd gepubliceerd
in een vakblad onder de hoofding 'Spreek ons niet over vorming'. Op het eerste
gezicht lijken de boodschappen identiek, maar de teksten zijn enorm verschillend
in de voorstelling en de vereisten van de functie.
In 1994 begon de advertentie voor een investeringsbank met "Als je echt
om mensen en de ontplooiing van het potentieel geeft, dan is deze missionarisrol
misschien iets voor jou". Ze ging verder met "Wij hebben enkele van
de knapste hoogvliegers van de sector in dienst... Wat vorming betreft, zijn
ze alleen maar geïnteresseerd in een opleiding die hen helpt hun concurrenten
nog meer in het stof te doen bijten... Je zult moeten trachten meerwaarde te
geven aan gladde operatoren die het allemaal al weten en het je waarschijnlijk
kwalijk nemen dat ze in plaats van poen te scheppen hun kostbare tijd verliezen
aan jou." In enkele goedgekozen zinnen maakt de tekst korte metten met
de ruimere ontwikkelingsaspecten van de functie en komt de klemtoon volledig
te liggen op het behalen van onmiddellijk resultaat in een onsympathieke atmosfeer.
De tekst in de tweede advertentie geeft een heel andere indruk. Het bedrijf,
de voedsel- en drankproducent Nestlé, erkent immers het belang van de
functie: "Onze filosofie is dat vorming en ontwikkeling een wezenlijk deel
uitmaken van de prestaties en verwezenlijkingen van ons bedrijf en zijn medewerkers
en zo willen we het ook. We zijn betrokken bij de bedrijfsstrategie en de projecten
bij de aanvang van het denkproces in plaats van er op het einde te worden bijgehaald
om iets vlug voor mekaar te krijgen."
De opdracht was ruim omschreven "in een goed voorzien vormingsdepartement
dat echt een bijdrage levert op het vlak van veranderingsmanagement, gezondheid
en welzijn, loopbaan- en talentontwikkeling" met het accent op "managen
en faciliteren in plaats van het afleveren van standaard trainingen". Deze
personeelsadvertentie leek dan ook de essentie van de hedendaagse, proactieve
functie te vatten.
Dit is slechts een fragmentarische illustratie van een veranderend patroon en
het bankwezen verschilt ook sterk van de voedingsector. Maar uit de feedback
die we ontvangen van de leden van het Chartered Institute of Personnel and Development
(CIPD) en anderen, leiden we af dat er meer zelfvertrouwen is en bereidheid
om nieuwe kansen te grijpen.
> Drie fundamentele tendensen
Volgens ons is dat vertrouwen gefundeerd en vormt het de weerspiegeling van
drie onderliggende fundamentele tendensen. Eerst en vooral is het nu algemeen
aanvaard dat mensen inderdaad een van de meest belangrijke activa zijn van een
organisatie. Of zoals een recente CIPD-publicatie het formuleerde: "Toegewijde
individuen die begrijpen wat de objectieven van de organisatie zijn, hebben
de vereiste vaardigheden en werken in een omgeving waar ze de kans krijgen in
alle vrijheid de aangewezen handelingen te verrichten om krachtige bedrijfsvoordelen
te creëren die zeer moeilijk te kopiëren zijn door hun concurrenten."
Uiteraard verhoogt deze verschuiving in competitie de potentiële bijdrage
van HR in het algemeen en van de opleidings- en vormingsfunctie in het bijzonder.
Om deze bijdrage tot stand te brengen, is een verschuiving van opleiden naar
leren vereist. "Leren is het proces waardoor een persoon kennis, vaardigheden
en competenties opbouwt, terwijl opleiding een van de vele mogelijkheden is
van een organisatie om leren te promoten." (Reynolds e.a. 2002) Leren wordt
nu een van de meer belangrijke elementen die bijdragen tot de prestaties.
Voortbouwend op de twee vorige peilers is het van cruciaal belang dat in moderne
organisaties het accent verschuift van het leveren van inhoud naar het ontwikkelen
van leercompetenties. Jake Reynolds introduceert daarvoor de term 'aanpassingscompetentie'.
Hij omschrijft de ontwikkeling daarvan als een van de grootste geschenken voor
het leren in een organisatie. Het levert de flexibiliteit die nodig is om de
uitdagingen in de toekomst aan te kunnen, terwijl andere resultaten van het
leren, zoals nieuwe kennis en vaardigheden, veeleer slechts beperkt in tijd
en in toepassing bruikbaar zijn.
Al deze ideeën werden uitgebreid uiteengezet in het nieuwe CIPD-onderzoeksrapport
'Helping people learn. Strategies for moving from training to learning'. (Reynolds
2004) Deze studie tracht een conceptueel kader aan te bieden, geeft overwegingen
over deze focusverschuiving van opleiden naar leren en de implicaties ervan
voor de organisatie. In dit artikel beperken we ons tot een aspect van deze
verandering: de acties die een HR-verantwoordelijke voor vorming en opleiding
kan ondernemen om deze overgang te bevorderen.
> Stellingen en actieplannen
Een mogelijke omschrijving van het nieuwe paradigma van leren in organisaties
is: interventies en activiteiten om kennis en vaardigheden in organisaties te
bevorderen moeten hoe langer hoe meer gefocust zijn op het lerende individu
(of het team), dat aangemoedigd wordt om meer verantwoordelijkheid te nemen
voor dat leren. Men zal zich inspannen om een klimaat te ontwikkelen dat effectief
en geschikt leren ondersteunt als onderdeel van een geïntegreerde aanpak
om competitief voordeel te genereren via de mensen in de organisatie.
Vanuit onze observaties, gebaseerd op onderzoek bij de CIPD-leden en casestudies,
kwamen we tot acht stellingen. Deze kunnen als leidraad gebruikt worden bij
de voorbereiding van een actieplan. Iedere professionele vormingsverantwoordelijke
moet wel een eigen agenda opstellen, maar toch kampen we allemaal met gelijkaardige
problemen. Onze functie bevindt zich een transitie, maar zeker niet in een crisis.

Stelling 1
Erken dat leren belangrijker is dan opleiden
Praktijken die leiden tot hoge prestaties werden zowel door de overheid als
de werkgevers wijd verspreid. Een CIDP/EEF-publicatie omschreef ze als volgt:
"Deze praktijken focussen op de autonomie van de werknemer en zijn betrokkenheid
bij de besluitvorming, ondersteuning van zijn prestaties en de beloning ervan,
het delen van kennis en informatie. Een deel van de kracht ervan komt voort
uit de flexibiliteit waarmee verschillende praktijken geïntegreerd worden
om tegemoet te komen aan de diverse noden van de specifieke organisaties."
Deze focus op de autonomie van de werknemer vinden we ook terug in het concept
van de vrijheid van handelen. Het gaat hier over "het maken van keuzes
die meestal een job definiëren, zoals de wijze waarop ze uitgevoerd wordt
- de snelheid, de zorg, de innovatie en de manier waarop het resultaat wordt
geleverd". En niet onbelangrijk, "de verantwoordelijkheid hiervoor
ligt in handen van de werknemer". (Purcell e.a. 2003)
Deze aanpak is van beslissend belang om op voorsprong te komen in een tijd waarin
fabrieken en machines kunnen nagebouwd worden en bedrijfsprocessen moeilijk
te beschermen zijn. Vrijheid van leren - en dus het engagement van de werknemer
om de kennis en de vaardigheden te verwerven die nodig zijn om de huidige en
toekomstige prestaties te verbeteren - is een bijzonder waardevolle vorm van
vrijheid van handelen voor de organisatie.
Dit betekent niet dat er geen plaats zou zijn voor de meer traditionele opleiding.
Niet iedere vormingsverantwoordelijke kan zich immers terugvinden in het standpunt
dat opleiding, op de traditionele manier, alleen voorbehouden wordt voor die
situaties waarin het gedrag van de werknemer gemakkelijk voor te schrijven is.
Het staat echter buiten kijf dat wat mensen leren, hoe ze hun vrijheid van leren
uitoefenen en de omstandigheden waarin ze leren, bepalend zijn voor de hoeveelheid
kennis en vaardigheden die ze op hun werk overbrengen.
Bovendien gebeurt het leren meer en meer informeel tijdens het werk en kan het
dus niet worden opgelegd. Het is zoals Lorna McKee, HR-manager van Hilton Belfast,
zei: "We kunnen niet iedereen opleiden om alles te doen. De nadruk ligt
op het leren in de omgeving waarin men werkt en mensen zover te krijgen dat
ze die kennis aanpassen en toepassen." (CIPD 2003)
Stelling 2
Maak duidelijk hoe leren de organisatiestrategie onderbouwt
De kennis en vaardigheden die werknemers op een bruikbare manier kunnen verwerven
om bij te dragen tot de bedrijfsobjectieven, varieert. In kennisintensieve industriesectoren
hebben ze misschien te maken met processen om informatie te delen. In een callcenter
hebben ze betrekking op de empathie voor de klant en een uitvoerige kennis van
de producten.
De belangrijkste vraag die een vormingsverantwoordelijke kan stellen, is dan
ook: "Wat beschouwen mijn voorzitter, CEO en raad van bestuur als de belangrijkste
bijdrage die het leren van individuen en teams levert aan het bedrijf?"
Door aan te tonen dat hierdoor resultaten geboekt worden, verwerft de opleiding-
en vormingsfunctie geloofwaardigheid en dus invloed. De link tussen leren en
strategie moet opgehelderd en duidelijk gemaakt worden voor heel de organisatie.
Stelling 3
Identificeer en elimineer de hinderpalen voor leren
De eerste stap die een vormingsverantwoordelijke kan zetten is de hinderpalen
identificeren en verwijderen die toegewijde medewerkers verhinderen te leren.
Tijd krijgen om te leren wordt herhaaldelijk aangewezen als de grootste beperking
voor de lerende.
In 2002 publiceerde de CIPD de resultaten van een telefonische enquête
onder 750 personen die een opleiding kregen op hun werk in de voorafgaande 12
maanden. De respondenten die de door hun werkgever aangeboden trainingskansen
hadden afgewezen, gaven als voornaamste reden op dat ze het te druk hadden met
hun werk. Dit argument vinden we ook terug in andere rapporten van trainingsmanagers.
Om deze barrières te overwinnen is uiteraard de inzet nodig van senior
managers, lijnmanagers, collega-vormingsverantwoordelijken en de lerenden zelf.
Veel organisaties gaan na hoe dit kan. Beschermde tijd om te leren werd een
belangrijk thema.
Stelling 4
Ontwerp leerinterventies met de lerende in gedachten
Een van de meest fundamentele bezwaren tegen het traditioneel topdown-leermodel
is dat het alle lerenden beschouwt als even ontvankelijk. Ze worden vergeleken
met vaten die gevuld moeten worden. We weten echter dat individuen op lange
termijn relatief vaste stijlen en voorkeuren hebben en dat op korte termijn
hun motivatie bepaald wordt door de directe omstandigheden en de ontvankelijkheid
die deze scheppen.
Blijkbaar genieten informele methodes de voorkeur. On-the-job training (gedefinieerd
als 'getoond worden hoe je iets moet doen en dat dan inoefenen') was veruit
de populairste vorm bij iets meer dan de helft van de respondenten in de telefonische
enquête. Voor 16% was leren van collega's en medewerkers de favoriete
manier. Bijna niemand vond on-the-job training en leren van collega's de minst
aantrekkelijke methode.
Het onderzoek voerde ook aan dat iets getoond worden en het dan nadoen, veel
populairder was bij de vrouwelijke respondenten (58%) dan bij de mannelijke
(42%). Er gebeurde nog maar weinig onderzoek in organisaties naar voorkeuren
in leervormen volgens leeftijd, anciënniteit of voorafgaande opleiding.
Informatie over leerstijlen en voorkeuren kan nochtans bijdragen tot een meer
op de lerende georiënteerde aanpak.
Stelling 5
Leg expliciet de link tussen individueel leren en persoonlijke ontwikkeling
Een van de manieren om de gemotiveerde lerende te helpen is het leeraanbod
transparant maken. Dit beperkt zich niet tot het aanbod van beschikbare cursussen,
e-learning, coaching of detachering, maar heeft ook te maken met de omstandigheden
die daarmee samenhangen. Wie komt in aanmerking? Welke ondersteuning verleent
de organisatie?
Dit is niet nieuw en deze verwoording zou zelfs kunnen komen uit een trainingsbrochure
voor de medewerkers van een progressieve organisatie in de jaren 1970. Het grote
verschil is dat met de nieuwe technologie deze informatie beschikbaar is op
de pc van iedere medewerker. Er kan ook veel meer en voortdurend bijgewerkte
informatie worden doorgegeven. De term 'leerportaal' werd geïntroduceerd
om de informele site te omschrijven die toegang geeft tot de leermogelijkheden.
Stelling 6
Put uit een rijker arsenaal van methodes om leren aan te moedigen
Het onderzoek vroeg ook naar de mening van de respondenten over de trends in
leerpraktijken. Coaching toonde de grootste stijging (51%), gevolgd door e-learning
(47%) en mentoring en buddy-systemen (43%). De leervormen die op maat werden
geleverd of gepersonaliseerd voor de individuele lerende, kregen heel wat aandacht.
Een gevolg van het toenemend belang van individueel en teamleren is een hernieuwde
interesse in het concept 'action learning'. Deze werkwijze werd omschreven als
'een methode voor ontwikkeling van het individu en de organisatie. In kleine
groepjes pakken deelnemers belangrijke kwesties en problemen van de organisatie
aan en leren ze uit hun pogingen om zaken te veranderen'. (Pedler e.a. 2003)
Action learning bezit de volgende elementen: iedere persoon neemt vrijwillig
deel en moet een management- of organisatorisch probleem hebben waarrond hij
wil werken. Groepjes action learners komen samen om elkaar te helpen bij het
doordenken over vraagstukken en om mogelijke keuzes te creëren. Ze ondernemen
acties en leren uit de gevolgen van die acties.
De aanpak kent reeds een lange historiek - leerpionier Reg Revans pleitte er
al voor een halve eeuw geleden - maar is nu vooral aantrekkelijk voor organisaties
omdat ze voorzien in een vorm van beschermd leren. De deelnemers maken tijd
vrij om over hun eigen problemen te na te denken en daaruit te leren.
Het idee dat de leervorm afgestemd kan worden op de behoeften van het individu
is boeiend. Action learning is daarvan een voorbeeld, maar hetzelfde geldt ook
voor coaching dat in de volgende stelling aan bod komt.
Wat doen we in deze context met e-learning, een vorm waar we nu al zo'n vijf
jaar ervaring mee achter de rug hebben en die ons via het internet toegang verschaft
tot up-to-date informatie gelijk waar en gelijk wanneer? Aanvankelijk was er
een overaanbod en de implementatieproblemen traden dan ook al vlug tevoorschijn.
De term 'gemengd leren' werd gebruikt, maar eigenlijk gaat de discussie meer
over gemengd trainen en niet over gemengd leren. Het gaat over hoe we de technologie
kunnen gebruiken om het aanbod nog beter via diverse kanalen bij de lerende
te krijgen. Tot nu toe hoorden we weinig over hoe het aanbod kan afgestemd worden
op de behoeften van de individuele lerende. E-learning heeft veel te bieden,
maar heeft nog een lange weg te gaan om zijn potentieel waar te maken.
Stelling 7
Ontwikkel de coachingscapaciteiten doorheen de organisatie
Effectieve coaching is essentieel als van mensen verwacht wordt dat ze leren
en zich ontwikkelen. Organisaties zetten zich dan ook in om de coachingscapaciteiten
te verbeteren op alle niveaus. Er is een levendig debat aan de gang over de
meest effectieve aanpak om coaching in organisaties te verankeren. Deze kwestie
kwam aan bod in de CIPD-publicatie 'Coaching and buying coaching services',
waarin de volgende definitie stond: "Ruim gesproken heeft coaching te maken
met de ontwikkeling van de kennis en de vaardigheden van iemand zodat zijn werkprestaties
verhogen, wat hopelijk leidt tot het bereiken van de organisatieobjectieven.
Coaching richt zich op hogere prestaties en verbetering van het werk, hoewel
het ook een impact kan hebben op het persoonlijk leven van de medewerker. Gewoonlijk
is dit van korte duur en gefocust op specifieke vaardigheden en doelstellingen."
In de 2004 Training and Development Survey rapporteerde een derde van de respondenten
dat de lijnmanagers instaan voor de meeste coaching en een vierde stelde dat
de lijnmanagers verantwoordelijk zijn voor de helft van de coachingsactiviteiten.
Slechts 5% van de respondenten zei dat de lijnmanagers helemaal geen coaching
geven.
Onderzoek door de Universiteit van Bath in opdracht van het CIPD komt tot een
gelijkaardige conclusie: "De rol van eerstelijnsmanagers bij het in de
praktijk brengen van het beleid was een van de meest belangrijke factoren bij
de verklaring van de verschillen tussen succesvol en middelmatig personeelsmanagement.
(Hutchinson e.a. 2004) Het is dan ook niet verwonderlijk - en zelfs zeer aan
te raden - dat veel moeite wordt gedaan opdat lijnmanagers de nodige vaardigheden
bezitten om hun coachingsrol te vervullen. Maar er moet ook op toegezien worden
dat zij die rol uitoefenen en daarvoor de nodige tijd en ruimte krijgen.
Stelling 8
Verwoord op een heldere manier een leerstrategie die door iedereen gedeeld
wordt

Het is vanzelfsprekend dat de focusverschuiving van opleiden naar leren de
actieve betrokkenheid vraagt van het management op alle niveaus. Het is niet
iets dat de vormingsverantwoordelijke kan doen voor de organisatie of de organisatie
kan laten doen. Als de gekozen aanpak niet duidelijk gecommuniceerd en begrepen
wordt, kan dit zelfs een risico inhouden voor de functie. In haar bijdrage aan
een CIPD-studie van 2003 zegt Sue Lenkowsk van advocatenkantoor Irwin Mitchell:
"Een van de hinderpalen voor de verschuiving is de perceptie van de rol
van de vormingsfunctie. Als we de verantwoordelijkheid voor opleiding proberen
over te brengen, zullen medewerkers reageren met uitspraken als 'maar dat is
uw job!'"
Communicatie is dan ook essentieel. Het senior management moet zich bewust zijn
van het gewenste resultaat: garanderen dat kennis en vaardigheden aanwezig zijn
om de toekomstige, vaak nog ongekende uitdagingen aan te gaan. Een van de mogelijkheden
is een strategieverklaring opstellen die de nadruk legt op het belang van leren,
en niet van opleiden.
In sommige opzichten vormt dit de grootste uitdaging van HR en de ontwikkelingsverantwoordelijken.
Een strategie uitschrijven en ze laten circuleren is een zaak; er voor zorgen
dat ze betekenisvol is, steun krijgt en uitgevoerd wordt, is nog iets anders.
Het veranderend karakter van de concurrentie maakt echter dat de tijd rijp is
voor een gewijzigde benadering. Aan HR en vormingsverantwoordelijken geeft dit
een boeiende kijk op nieuwe kansen.


Dit artikel verscheen in maart 2005 in Learning & Development van HRMagazine
UK.
Auteur Martyn Sloman is adviseur training en ontwikkeling van het Chartered
Institute of Personnel and Development (CIPD). Deze tekst is gebaseerd op zijn
presentatie tijdens de wereldconferentie van de International Federation of
Training and Development Organisations in november 2004.


De acht stellingen voor de verschuiving van opleiden naar leren
1. Erken dat leren belangrijker is dan opleiden.
2. Maak duidelijk hoe leren de organisatiestrategie onderbouwt.
3. Identificeer en elimineer de hinderpalen voor leren.
4. Ontwerp ingrepen met de lerende in gedachten.
5. Leg expliciet de link tussen individueel leren en persoonlijke ontwikkeling.
6. Put uit een rijker arsenaal van methodes om leren aan te moedigen.
7. Ontwikkel de coachingcapaciteiten doorheen de organisatie.
8. Verwoord op een heldere manier een leerstrategie die door iedereen gedeeld
wordt.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen