< Terug naar overzicht

Teken eens een kippenhok

Rolfs kijk op de praktijk

“Ontwerp eens een kippenhok”, droeg de assertieve trainer zijn verbaasd gehoor op. Zestien ingenieurs waren uitgenodigd voor de training projectmanagement. Alle uit productie, alle projectmanagers van nieuwe fabrieken of verbeteraars van bestaande. Samen waren ze verantwoordelijk voor enkele tientallen miljoenen euro's. De training begon met een fout. Als opleidingsmanager negeerde ik de vraag van fundamenteel belang: “Wie besluit wat een ander moet leren?”
Het initiatief voor de training kwam niet van productie. Dat kwam van onze tekenkamer, wij spraken van ‘plantengineering’. De werkwijze van productie veroorzaakte voor deze interne dienstverlener een probleem. Een probleem van planning. Ideeën voor nieuwe projecten en voor verbeteringen volgden elkaar in productie snel op. Na elk idee ontstond een zoeken naar steun in de business, een zoeken naar een ‘sponsor’, en een speurtocht naar geld.
Bij afwezigheid van één van de twee verdween een project weer in de kast. Dat ergerde de tekenkamer. Eens de potloden geslepen begon de kassa te rinkelen en wilde men aan het werk. Liefst een groot project voor een enkele klant. Interne tijdverantwoording van door te berekenen uren was geen favoriete activiteit. Zo ontstond de training. Het hoofd van de tekenkamer verkocht onze directeur zicht op een verbeterd projectrendement. Wie kan daar tegen op? Dus investeerden we 75.000 euro.
“Teken maar eens een kippenhok”, droeg de trainer zijn gehoor op. We hadden lang naar hem gezocht. Deze schreef een boek over projectmanagement: dan moest hij wel goed zijn! Professionele trainers, vooral die gericht op ontwikkeling van sociale en communicatieve vaardigheden, hebben elk hun 'kippenhok'. Ze zijn verslaafd aan bon mots, expert in het timen van een grap. Het smeert hun verhaal. “Overal in projecten gelden dezelfde principes: tijd, geld, informatie en kwaliteit. Oefen maar eens met een kippenhok”, meende deze trainer. Het voorbeeld sloeg niet in: de trainees leden onder andere problemen voor hun gevoel. De enorme complexiteit van projecten, de druk van de overheid en de fnuikende interne politiek.
De trainer maakte nog een fout. Alle hebben hun manier om zich geaccepteerd te maken. Deze deed het op klassiek verkeerde manier. Hij maakte zich ondergeschikt. Hij toonde zijn ‘bescheidenheid’ bij de kennismaking door zijn expertise ondergeschikt te maken aan die in de groep. “U moet mij niet vragen een project te doen, dat kan ik niet”, stelde hij. “Jullie zijn de experts. Maar ik kan het wel erg goed uitleggen.”
Conclusie: we begonnen verkeerd, we eindigden verkeerd. Het grootste probleem: de training was het initiatief van een specialist, de tekenkamer, niet van de probleemeigenaar zoals dat heet. We eindigden met een kortsluiting tussen de trainer en de groep. Maar los van de politiek van specialisten, zoals hier de tekenkamer, die hun klant over de band spelen, is het niet zelden onkunde van de specialist, bijvoorbeeld de personeelsdienst, die voor problemen zorgt. “We willen afdelingen integreren. We streven naar synergie”, sprak de HR-manager van de multinational in de voeding. “We gaan daarom een cursus projectmanagement doen. Weet jij misschien een goede trainer?” Wijs geworden door het geval hierboven vermeed ik een antwoord en vroeg: “Wat heeft die integratie te maken met projectmanagement?”
Niet uit het veld geslagen antwoordde mijn gesprekspartner: “De integratie van afdelingen is een project. We zullen een groep samenstellen uit verschillende afdelingen die gaan samenwerken. Dan zien we vanzelf waar de schoen wringt.” “Dat is toch geen project,” stelde ik, “het lijkt een experiment, een try-out. Het gaat zo te zien meer om samenwerking.”
De cursus ging natuurlijk door. In projecten werken mensen samen, leek de conclusie. Als je wilt leren samenwerken, wat is er dan beter dan een cursus projectmanagement? Zo werd weer veel geld verspeeld. Het geval stond niet alleen. “Die medisch specialisten hier denken dat ze god zijn”, meende een andere HR-manager van een provinciaal ziekenhuis. “Alles loopt daarom fout.” Daarom (?) besloot ze tot een training in projectmanagement. “Maar wat is je doel,” probeerde ik nieuwsgierig. “Nou ja als het niet werkt, dan was het maar een project”, kwam het antwoord.
Projecten - dat leek de moraal - voorkomen brokken. Ze zijn niet ‘echt’. Je kunt ze deactiveren. Weer verdween een hoop geld. Een laatste voorbeeld. “Bankzitters moet je managen als project”, bazuint een HR-consultant in de Automatiserings Gids. Het onderzoeksbureau waar ze werkt onderzocht het lot van consultants in de informaticasector zonder werk. “Die bankzitters”, meende de HR-consultant, “komen in een negatieve spiraal. Dan zie je het welbevinden afnemen.” Daarom was er nood aan een project. Dat bestond hier uit het voorstel aan werkgevers van bankzitters deze ‘medeverantwoordelijk te maken om aan het machteloze gevoel te ontkomen’. Is dat geen mooi project? Misschien kunnen de bankzitters samen een kippenhok ontwerpen.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen