< Terug naar overzicht

T-groep: economische malaise heeft ook voordelen

Minder dan een jaar geleden durfden weinig waarnemers hun hoofd verwedden op de levensvatbaarheid van de VDAB afgesplitste T-groep (uitzendwerk en HR-diensten). Hoe staat het half geprivatiseerde bedrijf er nu voor?

nr5
Ann Moreels (T-groep): “Er is leven naast het werk, we houden er rekening mee dat onze medewerkers – hoe gemotiveerd ze ook mogen zijn – ook nog andere dingen willen bereiken in het leven.”
Ann Moreels (T-groep)
Hendrik De Schrijver



Op 1 oktober 2002 werden de uitzendpoot en de zogenaamde commerciële diensten effectief losgekoppeld van moeder VDAB en ondergebracht in de NV T-groep. Dat had al veel eerder moeten gebeuren. De Vlaamse regering keurde medio 2000 de nota van minister Landuyt van Werkgelegenheid goed, die de opsplitsing van de VDAB vooropstelde. Het duurde nog tot november 2001 eer het ontwerpdecreet aanvaard werd en er ging nog eens meer dan een half jaar over eer het Vlaams parlement het licht op groen zette. Dat de hervorming zo lang aansleepte, had tot gevolg dat T-groep niet onder een gunstig gesternte van start ging. Eind vorig jaar had de economische malaise ook de uitzendbranche en de meeste HR-diensten rake klappen verkocht.
De T-groep is voor 100% eigendom van de NV Werkholding, een naamloze vennootschap met sociaal doel en een instrument van de Vlaamse overheid. Hij bestaat uit twee divisies: T-interim voor het uitzendwerk en Ascento voor alle overige HR-dienstverlening.
Uitgedrukt in voltijds equivalenten telt T-groep ongeveer 300 medewerkers, op een tiental uitzonderingen na allemaal contractuele personeelsleden. De weinige statutaire werknemers die overstapten van de VDAB behielden hun ambtenarenrechten en kunnen binnen een periode van vijf jaar terugkeren naar de VDAB.
Sinds de oprichting van de NV is er een beperkt aantal aanwervingen geweest, maar ruim 90% van de werknemers is ex-personeel van de commerciële VDAB-diensten. Twee derden werken voor T-interim en één derde voor Ascento. We maken een tussentijdse balans op met personeelsmanager Ann Moreels en gedelegeerd bestuurder Mark Verstraete.

Verschilt het personeelsbeleid fundamenteel van dat een jaar geleden?

“Op dit ogenblik kennen we nog geen systeem van flexibele verloning.”

Ann Moreels: “We bieden als HR-bedrijf het gehele scala van diensten aan: instroom via T-interim en Ascento Werving & Selectie; doorstroom via loopbaanbegeleiding, coaching, competentiemanagement en opleidingen; uitstroom via outplacement. Zo krijgt de klant één aanspreekpunt als globale adviseur inzake personeelsbeleid.
Een belangrijk verschilpunt is dat we de visie en de aanpak die we hanteren naar klanten ook proberen toe te passen in ons eigen personeelsbeleid. Als we bijvoorbeeld aanwerven, zullen we dat doen volgens hetzelfde stramien en dezelfde normen die gelden voor een klant. Een andere zaak is dat we meer dan vroeger begeleiding en opleiding verschaffen in de commerciële richting, in het omgaan met klanten. Er zijn dus wel enkele aanpassingen, maar het moet gezegd dat er voordien al zeer goede inspanningen inzake personeelsbeleid geleverd waren binnen de VDAB.”

Mark Verstraete: “De verwachting leeft sterk bij onze mensen dat we intern waarmaken wat we ook extern proberen, misschien nog iets sterker bij Ascento dan bij T-interim. De start van de T-groep is meermaals uitgesteld, zodat er bij de medewerkers op een zeker moment scepticisme begon te heersen. Ze vroegen zich af of het er nog wel zou van komen. Hoewel de medewerkers zelf in zekere mate vragende partij waren om met de T-groep te starten, leefden er in die periode ook vragen en onzekerheden over de organisatie en de doelstellingen. Dat was ook normaal gezien we onder de vleugels uit kwamen van het grote moederhuis, een openbare dienst met meer dan 4000 werknemers. De medewerkers stapten over naar een privaatrechtelijke NV die werkelijk op haar eigen benen moet staan. Maar de motivatie was er: bij de start stapten ruim negen op tien over van de VDAB naar de T-groep, hoewel ze ook hadden kunnen blijven.”

Wat motiveerde die mensen? Het blijft toch een grote psychologische stap om mee te gaan in een privatisering?

“De verwachting leeft sterk bij onze mensen dat we intern waarmaken wat we ook extern proberen.”

Mark Verstraete: “Hun taken en opdrachten die essentieel dezelfde bleven, denk ik. Bovendien hadden ze zich ook binnen de commerciële overheidsdiensten moeten bewijzen in een zeer concurrentiële omgeving. Ze kenden dus het klappen van de zweep en hebben door hun commerciële gedrevenheid een stevige marktpositie verworven, voordat de T-groep bestond. Uiteindelijk veranderde de situatie voor hen niet zo veel. Dat is zeker zo voor T-interim.
Bij Ascento is er een enorme vaktechnische kennis aanwezig, we hebben waarschijnlijk meer economisch geschoolde medewerkers in dienst dan eender welk HR-bedrijf in België. Onze mensen zijn heel producttechnisch en inhoudelijk bezig, waardoor ze hoge kwaliteit leveren. Bij hen echter is de commerciële gedrevenheid wellicht iets minder prominent aanwezig. Daarom besteden we daar via omkadering en opleiding meer aandacht aan het verhogen van de commerciële focus. Maar zonder te vergeten dat de kwaliteit van de dienstverlening voorop blijft staan en dat we niet geloven in quick wins.”

- Bleven de arbeids- en loonvoorwaarden gelijk?

Mark Verstraete: “In grote trekken wel. Voor de oprichting van de T-groep werd er een CAO afgesloten, waarin het overgrote deel van de bij de VDAB bestaande voordelen werd overgenomen. Ik denk dat daardoor de werkvoorwaarden hier beter zijn dan het gemiddelde van onze branche. Bovendien hebben we nu meer mogelijkheden om flexibel te belonen, volgens de prestaties van individuen.”

Ann Moreels: “De flexibiliteit heeft nog andere voordelen. Binnen een overheidsstatuut zijn bijvoorbeeld diplomavereisten cruciaal bij aanwerving, bevordering of beloning. Wij hebben nu de mogelijkheid om ook mensen te honoreren voor de ervaring en de kennis die ze binnenbrengen, niet louter meer op basis van diploma dus. Voor de organisatie is dat van cruciaal belang: wij moeten mensen met de juiste competenties kunnen aantrekken en behouden. Competentiegericht denken en handelen is mogelijk geworden dankzij de verzelfstandiging.”


nr5
Mark Verstraete (T-groep): “Onze winst keert terug naar de arbeidsmarkt – werknemers, werkzoekenden en werkgevers – en gaat niet naar de staat. Het geld kan door de overheid dus niet gebruikt worden voor budgettaire doeleinden, zelfs niet als de T-groep geheel of gedeeltelijk zou worden verkocht.”
Mark Verstraete (T-groep)
Hendrik De Schrijver



Beloont u in het echt ook al flexibeler?

Mark Verstraete: “We bestaan nog geen jaar, er is een CAO afgesloten en daaraan houden we ons. Op dit ogenblik kennen we nog geen systeem van flexibele verloning.”

Over de CAO gesproken, hoe gaat het met de sociale relaties, met de vakbonden? Zijn ze braaf? Het staat ons voor dat ze vroeger niet dolenthousiast reageerden op de operatie privatisering.

“Onze aandeelhouder verwacht van ons uitdrukkelijk financieel én sociaal rendement.”

Mark Verstraete: “Met de sociale verhoudingen gaat het goed, dank u. U mag echter niet spreken in termen van ‘brave vakbonden’. Ze denken wel mee met de organisatie. De verzelfstandiging werd natuurlijk met argusogen gevolgd door de vakbondskringen binnen de VDAB. Die liepen inderdaad niet warm voor een privatisering van een deel van een openbare dienst, hoewel zij vooral zekerheid wensten dat alles goed zou verlopen en dat de medewerkers correct zouden worden behandeld. Daarop keken ze met een vergrootglas toe. Terecht.”

Ann Moreels: “De bonden tonen veel interesse, zeker als het over competentiemanagement gaat. Maar ook over tal van andere punten discussiëren en denken ze mee. Wij voelen een engagement om er samen voor te gaan en samen te werken aan de uitbouw van de organisatie.”

Nochtans stoot competentiemanagement vaak op weerstand of kritiek van de vakbonden. Hun belangrijkste bezwaren hebben betrekking op de objectiviteit van het competentiegegeven, vooral dan op het vlak van beoordeling. De vrees voor willekeur loert om de hoek.

Mark Verstraete: “Vlak voor de afsplitsing, in september 2002, hebben we voor de divisie Ascento de competenties van de medewerkers onderzocht in functie van de verwachtingen en doelstellingen. Dat is zeer goed onthaald. In het overlegplatform met de bonden voel ik niet zozeer argwaan, dan wel de wens om betrouwbare en duidelijke informatie te ontvangen, zodat ze op hetzelfde niveau als de directie actief en met kennis van zaken kunnen meepraten over deze dingen.”




CCOD: scherp schieten of spek schieten?

Onder de titel “Sociaal bloedbad bij de T-groep?” verzond de christelijke vakbond CCOD begin dit jaar een onrustwekkend pamflet. In april jl. rakelde Job@ de zaak nog eens op. De CCOD reageerde tegen een reeks ontslagen en maakte gewag van een “doelbewuste strategie”, “willekeur”, het omzeilen van de regels voor het collectief ontslag, een “ware angstpsychose” onder het personeel en aantasting van de motivatie.
Vandaag bedekt Mark Verstraete het incident met de mantel der liefde: “In de beginfase zijn er inderdaad spanningen geweest, maar die werden snel uitgeklaard. Het klopt dat we vandaag ongeveer 20% minder medewerkers tellen dan een jaar geleden, vooral wegens natuurlijk verloop en terugkeer naar de VDAB. Zeker in de uitzendbranche is een jaarlijks verloop van 15 à 20% eerder regel dan uitzondering. Er werden inderdaad ook werknemers ontslagen. Iedereen die in dat geval verkeerde, heeft uitgebreide outplacementbegeleiding gekregen. Ik begrijp echter dat in zo’n gevallen een vakbond reageert, zeker als men uit een situatie komt waar ontslag niet bestond en men dan ineens moet rekening houden met bedrijfseconomische realiteiten.”



Gezien de marktomstandigheden is het niet uitgesloten dat u nog geregeld zal moeten praten.

“Het moeilijkste is dat de loskoppeling gebeurde in een ongunstige marktsituatie.”

Mark Verstraete: “Het moeilijkste is dat de loskoppeling gebeurde in een ongunstige marktsituatie. Hadden we de operatie twee jaar eerder kunnen uitvoeren, dan hadden we een heel ander verhaal kunnen schrijven. Het meest frustrerende voor management en medewerkers is dat we in deze conjunctuur niet alles kunnen doen wat we hadden gewild.
Een voorbeeld daarvan, dat raakt aan het personeelsbeleid, is dat we een goed pensioenplan willen uitwerken voor de medewerkers – dat is trouwens ook in de CAO afgesproken – maar door de economische context boeken we daarin onvoldoende vooruitgang. Een ander voorbeeld is dat we weinig firmawagens ter beschikking hebben als onderdeel van het beloningspakket. Ook op dit punt zouden we meer willen, maar zijn de middelen beperkt.”

Ann Moreels: “In de verdere ondersteuning van de consultants op het vlak van IT-systemen moeten we ook afremmen. Er bestaat al heel wat, maar we zouden nog veel verder willen gaan. Alleen zijn de investeringen daarvoor zo hoog dat we de eerstvolgende maanden wat moeten temporiseren.
Werken met beperkte middelen op een ongunstige markt heeft echter ook voordelen. Het maakt dat je elke investering kritisch bekijkt en de risico’s goed afweegt. De economische toestand helpt ons eigenlijk bij het veranderingsproces dat we nu doormaken: hij maakt ons duidelijk dat niet alles zomaar mogelijk is.”

Komt daarbij dat de aandeelhouder – de overheid – ook niet klaarstaat met extra middelen om uw ontwikkeling te versnellen.

Mark Verstraete: “Dat is ook niet nodig, we moeten het zelf aankunnen en groeien op eigen kracht. Het is niet onze opdracht om naar de overheid te stappen met de vraag naar meer middelen om een groter marktaandeel te kopen. Dat is niet onze bestaansreden.”

Als het niet zo best gaat in verscheidene deelsectoren van de HR-dienstverlening, heeft u dan op dit ogenblik niet te veel personeel in dienst?

Mark Verstraete: “Neen. Voor de verzelfstandiging is er al een reorganisatie doorgevoerd met het oog op de verbetering van de dienstverlening en de efficiëntie en de vermindering van de overhead. Onze activiteit is conjunctuurgebonden – Federgon meldde dat het vaste personeelsbestand in de uitzendsector in 2002 met 6% daalde – maar wij plannen geen personeelsvermindering meer. Met deze ploeg willen we het waarmaken. Ondertussen liet T-interim in de eerste zes maanden van zijn bestaan toch een groei noteren van 8%, wat hoger is dan het marktgemiddelde. Voor Ascento is de vergelijking iets moeilijker omdat bepaalde opleidingen bij de VDAB gebleven zijn, maar ook daar stelden we een groei vast, van meer dan 30% zelfs. Dat is best een aardig resultaat. Deze organisatie maakt winst. Bij onze start had de markt het anders verwacht.”

Ann Moreels: “De cijfers op zich hebben een motiverend effect op de medewerkers, zij voelen aan dat hun inspanningen renderen. We communiceren daarover trouwens systematisch, we maken telkens weer duidelijk dat we voor groei gaan.”

Hoe concreet zijn uw groeidoelstellingen?

Mark Verstraete: “We hebben natuurlijk wel een begroting, maar in overleg met de aandeelhouder is er geen concrete groeidoelstelling vooropgezet. Overigens zijn groei en winst voor de T-groep niet alleen zaligmakend, of betekenen de begrippen iets anders. Onze aandeelhouder verwacht van ons uitdrukkelijk financieel én sociaal rendement. Tussen die twee moet een evenwicht worden gevonden. Er moet winst gemaakt worden – zo niet tekent een NV haar doodvonnis – precies om het sociaal rendement te kunnen realiseren. Financiële rendabiliteit is bovendien belangrijk omdat het dividend terugvloeit naar de Werkholding, een naamloze vennootschap met sociaal oogmerk. Dat geld moet besteed worden aan sociale tewerkstellingsprojecten. Onze winst keert terug naar de arbeidsmarkt – werknemers, werkzoekenden en werkgevers – en gaat niet naar de staat. Het geld kan door de overheid dus niet gebruikt worden voor budgettaire doeleinden, zelfs niet als de T-groep geheel of gedeeltelijk zou worden verkocht. De verankering in de Vlaamse arbeidsmarkt is volledig. Die constructie is heel zuiver.
Tegelijkertijd blijkt daaruit ook het sociale rendement. Zelfs als de T-groep zich volledig zou concentreren op economisch rendement, dan nog komt de winst ten goede aan sociale projecten via de constructie met de Werkholding. Maar goed, dit laatste is niet de roeping van het management. Wij willen zelf ook dat sociale rendement rechtstreeks halen, door bijvoorbeeld op de uitzendmarkt meer oog te hebben voor moeilijkere profielen. ‘Exclusief voor iedereen’ is de slogan, we zullen ons dus niet specifiek positioneren voor kaderleden of hoger opgeleiden. Dat sociaal rendement rechtvaardigt een lager financieel rendement. Dezelfde logica geldt ook voor de divisie Ascento. Het ethisch-sociale aspect is daar zeer sterk aanwezig.”

Wat betekent sociaal rendement voor de eigen medewerkers?

Ann Moreels: “Aandacht voor diversiteit en voor de work/life-balans. Er is leven naast het werk, we houden er rekening mee dat onze medewerkers – hoe gemotiveerd ze ook mogen zijn – ook nog andere dingen willen bereiken in het leven.”






De malcontente consultant: klokkenluider of witte raaf?

Enige sociale onvrede – mocht die bij T-groep bestaan – komt momenteel niet meer aan de oppervlakte. Toch lopen er bij de ex-VDAB-dochter nog ongelukkigen rond. Hoe veel weten we niet, maar één persoon uit de divisie Ascento getuigde. Anoniem. Hij is geen actief vakbondslid. Ziehier een deel zijn verhaal.
Consultant X: “Het management heeft ons nog nooit, maar dan ook nooit, om advies gevraagd. Het neemt vanuit de Brusselse ivoren toren beslissingen die wij maar moeten uitvoeren. Het artikel in Job@, waar gesproken wordt over een ‘sociaal bloedbad’, stemt overeen met de werkelijkheid. Mensen zijn bang. Het grootste deel van mijn collega’s is aan het solliciteren, ze zien het hier niet meer zitten.
In het verleden hebben we veel verantwoordelijkheid gekregen en genomen. Zo hebben we onze afdeling tot één van de sterkste in haar sector gemaakt. We mochten ons ding doen, maar de directie was er wel voor ons als het nodig was. De markt heeft die aanpak altijd beloond. Dan duikt er een management op dat weg wil van de specialisaties. Outplacement, werving & selectie, training & advies: elke consultant moet van alle markten thuis zijn. Dat zorgt voor zeer veel wrevel. Je mag de expertise van specialisten wel gebruiken voor de andere deeldomeinen, maar volgens ons moet je de mensen de dingen laten doen waar ze goed in zijn. Al die knowhow is niet zomaar uit de lucht komen vallen.
Vroeger was er een directeur outplacement, een directeur werving & selectie, een directeur training & advies waardoor in Brussel iedereen rechtstreeks werd vertegenwoordigd. Blijkbaar werkte dat te goed, want het management werd volledig gereorganiseerd. Er kwam een geografische indeling in de plaats, met districtmanagers die de verantwoordelijkheid dragen over alles. In principe zouden ze alles wat HRM is moeten kennen, maar u weet net zo goed als ik dat dit niet kan. Dit betekent ook dat ze bij de bespreking van contracten moeten onderhandelen over zaken waarvan ze de gevoeligheden niet kennen. Ze maken offertes die gebaseerd zijn op te beperkte kennis. Maar de basis raadplegen? Ho maar! We worden niet ernstig genomen en dat vreet. Gevolg: de mensen vertrekken. Iedereen worstelt met een overvolle agenda, weet niet waar eerst te beginnen, iedereen klaagt en zaagt.
We hebben het raden naar de richting die het management uit wil. Het wil ons motiveren. Maar wij hebben die motivatie niet nodig, daar zorgen we zelf wel voor. Elke prospectie is een motivatie.
Ondertussen is de ondernemingsraad monddood. Met alle respect, maar hij zit vol jonge mensen zonder haar op de tanden en met bitter weinig syndicale ervaring of vorming. Ze worden voortdurend onder druk gezet. Tegen bepaalde beslissingen durven ze niet in te gaan.
Personeelszaken biedt ook geen soelaas voor de onvrede. De personeelsdirecteur van de T-groep is tegelijkertijd de directeur van Ascento. Dat is niet echt bevorderlijk voor het vertrouwen als je een probleem wil aankaarten.
Uit een interne tevredenheidenquête bleek dat de basis niet alleen geen vertrouwen had in het management, maar ook dat de communicatie mank liep. Eigenlijk vragen we ons elke ochtend af welke verrassingen ons die dag nog te wachten staan.”

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen