< Terug naar overzicht

“Sterke vakbonden zijn een zegen”

U staat voor een herstructurering of voor een moeilijke onderhandeling? U weet niet goed hoe u uw vakbonden het best benadert? HR Square trok naar Hilde Burie voor een flinke portie – soms verrassende – wijze raad. Uit het leven gegrepen.

Hilde Burie
“Sterke vakbonden zijn een zegen”


nr7
Hilde Burie (UZ Leuven): “Het is van cruciaal belang dat werkgever en vakbonden weten wat ze aan elkaar hebben. Op die manier kun je een bepaalde lijn uittekenen en verlies je veel minder tijd aan onderlinge spelletjes.”

Hilde Burie (UZ Leuven)
Hendrik De Schrijver



In België lopen er weinig of geen personeelsdirecteurs rond die meer ervaring hebben met herstructureringen en onderhandelingen met vakbonden dan Hilde Burie. Bij haar eerste werkgever, Philips, was snoeien in overleg 30 jaar geleden al dagelijkse kost. Helemaal op het einde van vorige eeuw – van 1996 tot 2000 – mocht Burie haar knowhow ook nog eens ten dienste stellen van de nationale probleemmaatschappij Sabena. De herstructurering die zij daar in 1996 van de grond kreeg, leverde haar het jaar daarop de verkiezing tot HR-manager van het jaar op. Sinds 2001 is Burie personeelsdirecteur van het Universitair Ziekenhuis Leuven, een organisatie met ongeveer 7500 werknemers. Voor het eerst in haar carrière wordt ze geconfronteerd met een tekort aan personeel en niet met een overschot. Maar over dit laatste zullen we het bij deze gelegenheid niet hebben. Wat ons interesseert is de omgang tussen de personeelsdirecteur en de vakbonden in heikele omstandigheden. Hilde Burie heeft altijd een uitgesproken voorkeur gehad voor “sterke vakbonden” als tegenspelers. Wat bedoelt ze daarmee?

Hilde Burie: “Een sterke vakbond heeft in de eerste plaats een goede kennis van het dossier. Hij is in staat even de werknemerspet af te zetten om de dossiergegevens te onderzoeken en na te gaan of de probleemstelling correct is. Daarna kan de vakbond zijn werknemerspet weer opzetten en kunnen de onderhandelingen beginnen. Het is een zeer groot voordeel als werkgever en vakbond op dezelfde golflengte zitten met betrekking tot de cijfergegevens, als er daarover alvast geen discussie bestaat.

“Werkgevers maken geregeld de fout dat ze niet voldoende overtuigend aantonen dat er een ernstige crisis is.”

Een tweede kenmerk van een sterke vakbond is dat hij zeer goed op de hoogte is van de problemen die de werknemers hebben, van wat de werknemers bedoelen. Op die manier kan de vakbond degelijke standpunten innemen, die hij na de onderhandelingen ook kan waarmaken. Het tegenovergestelde zou zijn dat je op het einde van het overleg de indruk krijgt dat je het met de vakbond eens geraakt bent over de oplossing van een probleem, maar dat de vakbond niet in staat is die oplossing ook te verdedigen bij zijn leden. Belangrijk is dat er geen misverstanden optreden, dat de vakbonden zeker van zichzelf zijn als ze het overeengekomen standpunt gaan verdedigen. Of ze het dan ook halen bij hun leden, is nog een andere zaak.
Een derde element is dat een vakbond op een bepaald moment moet kunnen loskomen van de individuele problemen. Dit vereist dat hij enige afstand neemt om daardoor het collectief probleem op te lossen. Ik weet uit ervaring dat het al zeer goed is wanneer je 80% van de mensen kunt tevreden stellen. Het is verkeerd te proberen voor de allerlaatste man of vrouw een bevredigende oplossing na te streven.
Het komt er dus op neer dat werkgever en vakbonden weten wat ze aan elkaar hebben. Op die manier kun je een bepaalde lijn uittekenen en verlies je veel minder tijd aan onderlinge spelletjes. Je kunt opener overleggen en er wordt een wederzijds respect opgebouwd, in evenwaardigheid. Met zwakke vakbonden loop je een heel groot risico dat een bereikt akkoord uiteindelijk opzij wordt geschoven.”



U spreekt niet over de noodzaak dat een sterke vakbond ook een voldoende grote achterban moet hebben. Het volstaat immers niet dat de vakbondsafgevaardigde zijn leden overtuigt van een goed akkoord, als zij slechts een minderheid van het personeel vormen. Het klinkt raar, maar het is zo: landen met een lage syndicalisatiegraad kennen meer, hardere en langer durende arbeidsconflicten. Deze vaststelling is niet door te trekken naar elke individuele onderneming, maar de algemene trend geeft toch aan dat numeriek sterke vakbonden dikwijls ook een matigende rol spelen.

Hilde Burie: “U hebt gelijk, een zeker numeriek vakbondsgewicht is niet onbelangrijk. In België is het courant dat verscheidene vakbonden vertegenwoordigd zijn in een bedrijf. Het kan extra moeilijk worden als de krachtsverhoudingen tussen de bonden zeer onevenwichtig zijn. Dat kan een vorm van concurrentie en opbod veroorzaken die schadelijk is voor de onderhandelingen. Vaak is het de kleinere vakbond die zich profileert door zich extra hard op te stellen. Hoewel je voor een CAO in principe slechts de handtekening van één vakbond nodig hebt, houd ik er niet van een akkoord te sluiten waar niet alle bonden achter staan. Je moet rekening houden met alle organisaties die aanwezig zijn in de ondernemingsraad, het comité voor preventie en bescherming en de syndicale delegatie. Bij Sabena, bijvoorbeeld, heb ik altijd geponeerd: ‘We beginnen met vijf – de werkgever en de vier vakbonden – en we eindigen met vijf.’ Terwijl niet iedere vakbond numeriek even sterk was.”


Geeft u de voorkeur aan een organisatie waar 90% van de werknemers gesyndiceerd is, of verkiest u er een met een syndicalisatiegraad van 10%?

“Ik houd er niet van een akkoord te sluiten waar niet alle vakbonden achter staan.”

Hilde Burie: “Het hangt er van af. Als slechts 10% gesyndiceerd is, zal je waarschijnlijk geen ondernemingsraad of comité hebben. In een kleine organisatie kun je die situatie managen, omdat je rechtstreeks met het personeel praat en onderhandelt. In een grotere organisatie zul je toch wel zelf overlegorganen moeten creëren. Vandaag is zo’n situatie uitzonderlijk, maar een hele tijd geleden kende ik bedrijven zonder sociale verkiezingen en wettelijke overlegorganen die toch werkten met een eigen vorm van overleg. Ik kan daaruit alleen maar concluderen dat er toch een behoefte bestond aan overleg. Ooit heeft die situatie bij Philips bestaan: men ging rond de tafel zitten met een soort vrijwillige personeelsvereniging of -conferentie. Wat ik wil zeggen is: als je te veel versnipperde vakbonden hebt en elk voorstel afgewezen wordt, dan kun je niet werken. Maar wanneer je wegens de grootte van de onderneming niet meer rechtstreeks met het personeel kunt praten, moet je zelf de zaak organiseren. Met of zonder vakbonden.”

Kan het een rol van de bedrijfsleiding – en specifiek van de personeelsdirectie – zijn het vakbondswerk te vergemakkelijken?

Hilde Burie: “Ik ben van mening dat het beter is met vakbonden samen te werken en te proberen een goede relatie op te bouwen. Als je vertrekt van het idee dat vakbonden een noodzakelijk kwaad zijn, is er weinig samenwerking mogelijk. Overigens heb je de bonden voor sommige aangelegenheden reglementair nodig. Wat zul je in dat geval doen? Zul je ze dan toch aanspreken, tegen je zin? Mijn voorkeur gaat naar het samen verduidelijken van standpunten, het begrijpen en het samen uitwerken van oplossingen. Zo wordt het draagvlak van je beleid veel groter dan wanneer je de zaak maar op haar beloop laat. Interfereren met de eigen vakbondswerking – of dit proberen – is dan weer fout. Dat gaat veel te ver.”


nr7
Hilde Burie (UZ Leuven): “Het is mijn taak de wensen van de werknemers correct naar voren te brengen in het directiecomité. Maar dat is niet hetzelfde als de tolk spelen of die wensen ook verdedigen.”
Hilde Burie (UZ Leuven)
Hendrik De Schrijver



Het is mogelijk dat in een bedrijf zes vakbonden of zelfs meer een voet aan de grond hebben: arbeiders- en bediendenbonden van de drie kleuren, plus nog een kaderorganisatie. U kent het fenomeen: bij Sabena had u te maken met vertegenwoordigers van de socialistische, christelijke en liberale bonden. Daar bovenop waren er zowel overheidsbonden als organisaties voor de privé-sector actief. En als kers op de taart trad ook de vereniging van het vliegend personeel op als een belangengroep, al was die niet erkend als vakbond. Bent u voorstander van een beperkt aantal vakbonden, een of twee bijvoorbeeld?

Hilde Burie: “Met zo een brede waaier aan organisaties is het voor een werkgever uiterst moeilijk om een evenwicht te bereiken. Het is bijna niet leefbaar. Een directie kan daaraan weinig veranderen, ze kan slechts proberen een modus vivendi te vinden en daarvoor moet ze zich soms in alle mogelijke hoeken plooien. Zo voerden we met de niet erkende organisaties wel voorbereidende en informatieve gesprekken, maar traden bij de echte onderhandelingen de vakbonden naar voren. Een ander aspect van die veelheid van organisaties, is dat ze allemaal hun eigen specifieke achterban met eigen prioriteiten hebben. Eén voorbeeld: alle organisaties streefden naar arbeidsduurvermindering, maar de ene wilde extra vakantiedagen en de andere minder uren per week. Elk van die strekkingen kon zich beroepen op het verdedigen van de werknemersbelangen. Dat is een weinig bemoedigende situatie. Stel je voor dat je ook nog eens verschillende werkgeversbelangen zou hebben…

“Er zijn drie grote vuistregels: dossierkennis, dossierkennis en dossierkennis.”

Het opleggen van een beperking op het aantal vertegenwoordigde vakbonden is niet haalbaar en een monopolie toekennen aan één organisatie is wellicht ook niet goed, maar men zou inderdaad vereenvoudigingen kunnen doorvoeren. Een eenheidsstatuut voor arbeiders en bedienden zou al een grote verbetering zijn. Men praat er al lang over en er worden ook stapjes gezet in de richting van uniformiteit, maar we zijn er nog lang niet. Het is een moeilijke weg, niet alleen omdat de opzegtermijnen voor bedienden nu eenmaal langer zijn. Men moet ook de achterliggende structuren en instellingen onder ogen durven nemen en reorganiseren. Ik vraag me af waarom in België niet kan wat in de ons omringende landen wel mogelijk is. Kunnen werkgevers en vakbonden niet beiden een beetje water in de wijn doen? Het zou het sociaal overleg vlotter en beter laten verlopen.
Of concurrentie tussen vakbonden een goede zaak is? Soms volstaat het dat de ene organisatie zegt dat de zon schijnt opdat een andere zou volhouden dat het slecht weer is. Zeker wanneer een bedrijf in moeilijkheden verkeert of herstructureert, heb ik daaraan geen boodschap. Het belang dat dan primeert, is de werkgelegenheid, niet de laatste akkefietjes van iedere vakbond.”

U hebt het vaak over het zoeken naar een evenwicht tussen de belangen van werkgevers en werknemers. Ik kan het me niet goed voorstellen. Is dat evenwicht wel te vinden?

“Volgens mij mag je nooit liegen in een onderhandeling.”

Hilde Burie: “Meent u dat nu, nee toch? Ik zal met een voorbeeld proberen te verduidelijken wat ik onder evenwicht versta. Je hebt een recht om te werken en je mag onder bepaalde omstandigheden afwezig blijven op het werk. Welnu, wanneer je vandaag onderhandelt over arbeidsduurvermindering, mag je die kwestie niet geïsoleerd bekijken. Er bestaan ondertussen al zo veel verschillende formules volgens dewelke een personeelslid afwezig kan zijn, dat er feitelijk op die manier al een pak arbeidsduurvermindering gerealiseerd is. Globaal gezien is het goed mogelijk dat daardoor het evenwicht verbroken is. Ik denk aan allerlei soorten verlof, bestaande regelingen voor arbeidsduurvermindering, tijdskrediet, vaderschapsverlof enz. Als je al die regelingen en het gebruik dat ervan gemaakt wordt optelt, duikt de vraag op hoeveel uren per jaar de mensen theoretisch en effectief werken. Je zult verbaasd staan hoe veel de theoretische en de reële arbeidsduur van elkaar verschillen. Ik vind dat op dit punt het evenwicht verstoord is. We moeten zeker niet terug naar het verleden, maar nog meer arbeidsduurvermindering, een verlenging van het ouderschapsverlof: dat is te veel van het goede. Zeker in de zorgsector schept dit gezien het krappe aanbod op de arbeidsmarkt extra problemen voor de werkgevers. In onderhandelingen moet je dus het totaalbeeld goed voor ogen houden en sturen in de richting van een goed evenwicht. Ik ben ervan overtuigd dat het kan. Niet dat het altijd zo eenvoudig is. Ik heb het genoeg meegemaakt dat de grenzen van wat ik te bieden had bereikt werden en dat vakbonden andere middelen – staking – wilden inzetten. Mijn reactie daarop is altijd: ‘Goed, dan staken jullie, maar ik kan niets méér doen.’ Dan wist men hoe laat het was.”

Hoe kan er nu bijvoorbeeld een evenwicht gevonden worden tussen het belang van de ene werknemer die best wat wil inleveren om zijn baan en die van anderen te vrijwaren, en het belang van de werknemer die geen “financiële bijdrage” wil leveren? In de dagelijkse werkelijkheid verschillen en conflicteren belangen en visies wel degelijk en is het soms moeilijk een krachtmeting te ontwijken.

Hilde Burie: “Eerst en vooral moet je de vakbonden kunnen overtuigen dat de crisissituatie echt is en de bewijzen daarvan voorleggen. In september 2000 besefte geen enkele vakbond bij Sabena dat we in een zware crisis zaten. Het vroeg dus moeizaam overtuigingswerk om aan te tonen dat we zonder structurele maatregelen op een faillissement afstevenden. Eens die horde genomen, kun je verschillende oplossingen voorstellen voor een probleem. Eigenlijk komt het altijd op hetzelfde neer. Je maakt duidelijk dat een aantal mensen kan blijven, dat een aantal moet afvloeien en dat er misschien mogelijkheden bestaan om meer mensen aan het werk te houden of te krijgen. Het plan Horizon 98 dat in 1998 bij Sabena werd opgesteld, vind ik een goed voorbeeld van een evenwichtig onderhandelde oplossing. Er werd haarfijn berekend hoeveel er moest bespaard worden. Er werd ook berekend hoeveel afvloeiingen er mogelijk en nodig waren. Dat aantal volstond niet om de noodzakelijke besparing te realiseren. Daarom werd er een tweede CAO gesloten over meer flexibiliteit. Ook de opbrengsten daarvan volstonden niet om de zaak rond te maken, dus werd er ook gepraat over inlevering. Was iedereen daarmee tevreden? Zeker niet, maar we hebben wel samen een combinatie van verschillende oplossingen gezocht voor de besparingen, die een bepaalde ruimte lieten voor individuele keuzes. Wie er niet meer in geloofde, kon gebruikmaken van een uitstapregeling. Wie bleef, wist dat hij wat moest inleveren en op een andere manier gaan werken.
Werkgevers maken geregeld de fout dat ze niet voldoende overtuigend aantonen dat er een ernstige crisis is. Meestal zit een crisis er al een tijdje aan te komen en zijn we ermee bezig. Op zeker ogenblik breekt het inzicht door dat er iets structureel verkeerd gaat en dat er maatregelen moeten getroffen worden. Dat inzicht betekent ook voor ons een klap, maar je begint onmiddellijk te werken aan oplossingen. Er kunnen weken of maanden over gaan vooraleer je een echt plan aan de vakbonden kunt voorleggen. Soms verwacht je dan dat die onmiddellijk mee zijn, maar dat kan niet. In onderhandelingen moet je de nodige tijd incalculeren voor het proces van informatie – het moet mogelijk zijn vragen te stellen – en voor een soort rouwproces. Pas daarna kun je de tweede stap zetten, de echte onderhandelingen die moeten uitmonden in de informatie aan het personeel en een CAO. Wat vaak vergeten wordt is dat er op het eind zeker evenveel aandacht moet geschonken worden aan degene die blijven als aan hen die afvloeien. Dat is niet zo vanzelfsprekend als het klinkt, omdat je veel energie stopt in het regelen van het vertrek.”

De nodige tijd nemen is goed, maar de zaak kan niet eindeloos aanslepen. Hoe lang mag het duren?

Hilde Burie: “Dat is afhankelijk van de concrete omstandigheden. Bij de herstructurering die ik bij mijn aantreden bij Sabena doorvoerde, duurde het proces zes maanden. Daarbij moet je rekenen dat ik zelf nog een inloopperiode nodig had en dat de vakantie erin viel. Misschien hadden we meer tijd nodig om sommige dingen beter uit te werken, maar daartegenover staat dat het proces ook niet te lang mag duren. Het gevaar bestaat immers dat beide partijen echt vermoeid geraken en dat je vastroest of blind geraakt voor het probleem. Bij Philips Turnhout waren we op amper een week rond. Dat kon mede dankzij de aanwezigheid van sterke en rijpe vakbonden. Feit is dat het niet altijd op dezelfde manier kan.”


Conferentie over arbeidsrelaties

Hilde Burie is één van de topsprekers op de conferentie over arbeidsrelaties die HR Square organiseert, van 27 tot 29 november in Marne-la-Vallée. De voornaamste topics in de lezingen en discussies zijn formele en informele communicatie, de afstemming van de sociale en de economische realiteit via overleg en de bescherming van werknemers.
Alle details over deze conferentie vindt u op blz. 26 en 27.


Als u in het kader van onderhandelingen – over een herstructurering of over andere thema’s – over een vooropgesteld budget beschikt, waar zit dan nog de onderhandelingsmarge?

Hilde Burie: “Als het gaat over méér geven, heb je uiteraard geen onderhandelingsmarge. De onderhandelingsruimte bevindt zich in de verschillende mogelijkheden die je samen kunt uitwerken.”

Hoe vaak gebeurt het dat een werkgever bij onderhandelingen nog financiële middelen achter de hand houdt en zo probeert te onderhandelen dat hij die niet moet uitgeven?

Hilde Burie: “U bedoelt om iets te geven? Dat weet ik niet, ik heb altijd moeten onderhandelen om iets af te nemen. Bij Sabena moest ik 2 miljard besparen, dat doel moest bereikt worden.”

U had ook kunnen starten met het vooropstellen van een hogere besparing om uit te komen op het beoogde bedrag.

Hilde Burie: “Ik kan me voorstellen dat zoiets gebeurt, maar persoonlijk houd ik niet van die werkwijze. Ik kies ervoor de zaken voor te stellen zoals ze werkelijk zijn. Bovendien schept de aanpak die u schetst een probleem van geloofwaardigheid. Als je vertrekt van een leugen en op basis daarvan een rist maatregelen voorstelt, moet je ook volharden in die leugen. Je moet daar uiterst voorzichtig mee zijn. Volgens mij mag je nooit liegen in een onderhandeling. De cijfers moeten correct zijn, je mag geen marges nemen. Daarmee heb ik niet gezegd dat je pingelen altijd kunt uitsluiten. Soms moet je meer toegeven dan je eerst voor ogen had. Ik heb het vroeger meegemaakt tijdens onderhandelingen over arbeidsduurvermindering. Wij wilden twee dagen geven, de vakbonden eisten er zes. We hebben meer dan twee dagen moeten toestaan, in grote mate omdat de meeste andere ondernemingen verder gingen.”

Behoort het tot de opdracht van een personeelsdirecteur de verzuchtingen van de werknemers te vertalen naar het directiecomité?

Hilde Burie: “Ik het vind het wel, ja. Het is mijn taak de wensen van de werknemers correct naar voren te brengen in het directiecomité. Maar dat is niet hetzelfde als de tolk spelen of die wensen ook verdedigen. Rekening houdend met de globale situatie van het bedrijf, zal ik antwoorden op die wensen voorstellen, waarover kan gediscussieerd worden binnen de directie. Die voorstellen hoeven niet altijd aanvaard te worden. Een personeelsdirecteur kan niet van alles op de hoogte zijn, de andere directieleden kunnen dus verschillende invalshoeken aanbrengen op basis waarvan de voorstellen bijgewerkt worden. Zo worden ze gedragen door de gehele directie en dat is absoluut noodzakelijk voor je geloofwaardigheid bij de vakbonden. Staat het directiecomité niet achter de propositie, dan wek je de indruk een zwakke werkgever te zijn.”

Vindt u het een goed idee om naast de formele kanalen ook informeel overleg met de werknemers te voeren?

Hilde Burie: “In het kader van informatieverschaffing en -verwerving moet informeel overleg met de werknemers mogelijk zijn, even goed als formeel overleg. Je moet het echter altijd aanpakken met respect voor de sociale gesprekspartners. Je mag hen niet over het hoofd springen. Trouwens, indien je dat zou proberen, mag je er zeker van zijn dat je van hetzelfde laken een pak krijgt. Als je terzake een initiatief wilt nemen, kun je best de vakbonden informeren en zelfs met hen bekijken of ze een positieve inbreng kunnen hebben.”

Een minder ervaren collega krijgt een sociaal conflict op zijn dak en belt u om advies. Wat vertelt u hem?

Hilde Burie: (ironisch) “Je zou hem kunnen zeggen dat hij Hilde Burie kan inhuren, dat is één mogelijkheid. Als hij dat al zou wensen. Ernstig nu. Er zijn drie grote vuistregels: dossierkennis, dossierkennis en dossierkennis. Werk daaraan. Met dossierkennis bedoel ik niet een dossier grondig doornemen, dat volstaat niet. Je moet alle gegevens verifiëren, de juridische en reglementaire aspecten onderzoeken, de reikwijdte van het probleem bepalen, de reacties van de vakbonden schatten en vooraf diverse oplossingen uitwerken. Ik ben ooit zo ver gegaan dat ik op voorhand een volledige CAO schreef.”

U adviseert niet de inschakeling van een batterij externe consultants?

Hilde Burie: “Neen, dat zou ik bij onderhandelingen zeker niet doen, dat weet men van mij. Je kunt wel zinvol een beroep doen op interne of externe expertise bij de voorbereiding van het dossier. Maar de onderhandelingen moet je zelf voeren. Je moet zelf proberen te achterhalen wat er echt aan de hand is, wat er allemaal verborgen blijft, want eigenlijk zie je in sociale conflicten slechts het topje van de ijsberg. Waar een conflict uitmondt in een staking, moet de werkgever, gesteund door de personeelsdirecteur, tussen de mensen op tafel gaan staan en discussiëren. Dat is niet geestig, zeker wanneer de gemoederen verhit zijn en er geroepen wordt. Toch moet je proberen zelf de mensen opnieuw aan het werk te krijgen, terwijl je samen met de vakbonden naar oplossingen zoekt. Je moet hen dan ook zelf informeren over de oplossing. Velen durven dit echter niet aan.”




Hilde Burie
1947

1970: doctor in de Rechten, licentiaat Notariaat, KU Leuven.
1970-1983: procuratiehouder en vervolgens onderdirecteur van de Centrale Afdeling voor Personeel en Sociale Zaken, Philips Brussel.
1983-1989: personeelsdirecteur Philips Industrie, Leuven.
1990-1991: HR-manager in verschillende commerciële maatschappijen van Philips in België en Luxemburg.
1992-1995: personeelsdirecteur Philips Industrial Activities, Brugge.
1996: personeelsdirecteur Philips Lighting, Turnhout.
1996-2000: executive vice-president Human Resources Sabena.
1997: HR-manager van het jaar.
2001-heden: personeelsdirecteur UZ Leuven.

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen