< Terug naar overzicht

Sociale conflicten: Wie bang de dialoog schuwt, krijgt rake klappen

"Als ik een collectief ontslag op tijd aankondig, stel ik me kwetsbaar op, maar de sociale partners krijgen de kans mee naar een oplossing te zoeken. Ze voelen zich gerespecteerd en verantwoordelijk voor een goede afloop. Deze aanpak bespaart mij heel wat stakingsleed." Dat zegde Karin Van Roy, HR-manager van brouwerijgigant InBev, op de November Conference van HR Square over sociale conflicten. Alle oratoren gaven haar gelijk: alleen met eenduidige communicatie en werknemersbetrokkenheid beheer

De tweede November Conference van HR Square vond eind november 2004 plaats in Amsterdam en handelde over sociale conflicten. Wij brengen u een creatieve synthese van tien verhalen uit verschillende invalshoeken: de HR-manager of de ceo die een fusie of collectief ontslag verdedigt, de vakbondssecretaris die waardevolle stukken uit de brand sleept, de advocaat of sociale bemiddelaar die oordeelt over het niveau en de organisatie van het Belgisch sociaal overleg, de voorzitter van de Nationale Arbeidsraad die (angstig) vooruitkijkt. Het sociale conflict wordt langs alle kanten uitgebeend. Hoe ontstaat een conflict? Hoe gaat u ermee om? Hoe kunt u het vermijden? Wat zijn de gevolgen van een conflict? Ook de evolutie van het sociaal overleg komt onder de aandacht. Hoe moeizaam is het stakingsrecht verworven? Heeft de rechtbank nog een rol van betekenis bij stakingen, en zoniet: is dat erg? Moeten we de toekomst van het overleg angstig tegemoet zien? Spelen de sociale partners nog een rol van betekenis in een sterk economisch, maar zwak sociaal Europa?
> Respect
Een goed gesprek kan wonderen verrichten. Een juiste, tactvolle maar eenduidige communicatie naar alle medewerkers, tijdig en op eenzelfde moment, kan een bedrijfscrisis voor een groot deel voorkomen. Dat lijkt een waarheid als een koe en zowat alle sprekers en deelnemers op de conferentie waren het daar ook over eens. Een bedrijfsleider die het personeel inlicht, toont zijn respect en behandelt de werknemer als een gelijke. Hij plaatst hem of haar niet voor een voldongen feit, maar nodigt uit om mee naar een oplossing te zoeken. Hij spreekt het personeelslid aan op zijn verantwoordelijkheidsgevoel. Dat is de theorie. De ervaringen van HR-manager Karin Van Roy van InBev en van CEO Paul Rorive van Tractebel tonen tegelijk aan hoe moeilijk die theorie praktisch te vertalen valt en hoe hen dat toch gelukt is. Hun aanpak is onderwerp van gesprek. Ze oogsten bij de deelnemers bewondering, maar links en rechts ook kritiek.
Legendarisch debater Hilde Burie, voormalig personeelsdirecteur bij onder meer Philips, Sabena en UZ Leuven, weet dat werknemers door de jaren heen mondiger zijn geworden. Ze willen inspraak en participatie bij het beleid. Uit de redevoeringen op het congres leidt Burie terecht af dat het personeel aandacht vraagt voor thema's als stress, arbeidsomstandigheden of de combinatie werk-gezin. Ze vraagt de HR-managers met vuur hun pijlen op die onderwerpen te richten, weg van loongebonden materies. In haar onnavolgbare, hevige stijl, verwijt ze de vakbonden hun fanatieke strijd voor loongroei. "Welke werknemer ligt nu nog echt wakker van loonindexering? Wie is daarmee bezig?", vraagt ze zich af. "Ik hoor niets over het probleem van de vergrijzing en de betaalbaarheid van pensioenen, over flexibiliteit of toegenomen werkdruk. Dààr moet een interprofessioneel akkoord over gaan." De repliek van nationaal secretaris Karel Stessens van de socialistische overheidsvakbond ACOD liet niet op zich wachten: "Vanuit werkgeversstandpunt is het gemakkelijk praten. Met een brutoloon van 1500 euro zou u wel anders piepen! Ik heb trouwens mijn vragen bij de ware beweegredenen van al die veranderingen vanuit HR." Zowaar een pittig dispuut op een verder vreedzame conferentie over sociale conflicten.
> Pover overleg
Los van aanpak of inhoud van het sociaal overleg, maakten enkele sprekers zich zorgen over het voortbestaan van dat overleg en over de houdbaarheidsdatum van het stakingsrecht. Paul Windey, voorzitter van de Nationale Arbeidsraad (NAR), benadrukte dat alleen in België de sociale partners een inbreng hebben bij het overleg over Europese kwesties. Hij pleitte voor een dringende ontwikkeling van die overlegcultuur in andere Europese landen, omdat de beslissingen binnen de EU de wetgeving van de nationale lidstaten sterk bepalen. Windey huivert van het voorstel van Europees Commissaris voor de Interne Markt, Frits Bolkestein. Die wil dat bedrijven die zich in het buitenland vestigen niet langer de sociale wetgeving van het vestigingsland volgen, maar dat ze onderworpen blijven aan de regelgeving uit het land van oorsprong. Dit zou leiden tot een ongeziene concurrentievervalsing. Een Poolse firma zou in België voor dumpinglonen werken. De Belgische concurrent wordt dan genadeloos genekt, aldus Windey.
De NAR-voorzitter maakte zich ook zorgen over evoluties in de Belgische wetgeving. Hij stelde vast dat de federale regering nu en dan de sociale partners links laat liggen, het sociaal overleg laat voor wat het is. "Worden we dan echt verplicht tot politiek lobbywerk in plaats van constructief overleg", vroeg hij zich af?
"Onderneem tijdig concrete actie. Wachten op de perfectie is stilletjes doodgaan."
Meester Thierry Claeys, gedelegeerd bestuurder van het advocatenbureau Claeys & Engels, stelde dan weer hardop vragen bij recente wetsvoorstellen in Kamer en Senaat, waarin onder meer gepleit wordt voor de afschaffing van de dwangsom bij niet-naleving van de stakingsreglementen. Hij stelde vast dat de inbreng van de rechtbank bij stakingen beperkt blijft, wat de rechten en plichten van zowel werknemer als werkgever in het gedrang brengt. De modaliteiten rond stakingen verdienen een betere wettelijke regelgeving, meent Claeys, al pleit ook hij voor het vermijden van staking en. Een staking is en blijft de laatste optie en veroorzaakt soms onherroepelijke schade, aldus de advocaat.
> Vredig België
Conferentievoorzitter Marcel Van Aken, directeur Sociale Zaken bij Glaverbel, merkte in zijn openingsspeech echter op dat sociale conflicten zich niet altijd manifest uiten in de vorm van stakingen. Vaak vertaalt wrevel of ontevredenheid op de werkvloer zich in een verhoogd absenteïsme of in een te sterk verloop (vooral bij kaderleden). Voor die subtielere, latente vorm van conflict, moet een onderneming zeker aandacht hebben. Het gaat niet op te stellen dat een bedrijf niet met conflicten heeft te maken omdat er geen stakingen zijn. Erkenning van die nuance maakt het wel moeilijker om te bepalen of een land vele sociale conflicten kent. Van Aken stelt vast dat hierover weinig statistieken bestaan, zeker niet op Europees vlak. De definitie van een conflict verschilt te sterk van land tot land om relevante vergelijkingen te kunnen maken.
Daarom beperkt hij zich tot een vergelijking van het aantal stakingsdagen per jaar, per 1000 werknemers. Onwaarschijnlijke uitschieter in negatieve zin is Denemarken, met 462 stakingsdagen per 1000 werknemers. België komt er redelijk goed uit, met 20 stakingsdagen, goed voor een 11de plaats. Maar wat betekenen die cijfers? Zijn er weinig spanningen in België of weten bedrijfsleiding en personeel de spanningen tijdig uit te praten? Redden de sociale partners op de valreep de meubelen?
> InBev: praten over belangrijke zaken
Vooral HR-manager Karin Van Roy wekte op het congres behoorlijk wat indruk met de manier waarop ze bij Interbrew op 2 december 2003 aankondigde 72 banen op de tocht te zetten en tegelijk met dat nieuws amper één dag staking genereerde. Negen maanden later, op 27 augustus 2004, keurde de bijzondere ondernemingsraad de fusie van Interbrew en het Braziliaanse Ambev goed. De nieuwe holding kreeg de naam InBev en werd de grootste brouwerijketen ter wereld. Gedelegeerd bestuurder John Brock kondigde bij de fusie aan nog verder te willen besparen en de brouwerij in Manchester zal worden gesloten. Al die spanningen en veranderingen leidden al bij al tot weinig commotie bij het InBev-personeel. Van Roy, verantwoordelijk voor de regio België-Luxemburg, heeft wel een idee over hoe een opstand werd vermeden. Dat is te danken aan het InBev-model, de praktische uitwerking van de volgende basisprincipes:

de werknemer moet zijn individuele doelstellingen kunnen verwezenlijken binnen het bedrijf
het sociaal overleg moet zich concentreren op de pijnpunten en de belangrijke thema's van de toekomst
de werknemer moet zich betrokken voelen
de communicatie van slecht nieuws aan het personeel moet eenduidig, helder, op tijd en gelijktijdig verlopen
al wat u opmeet, kunt u beheersen en verbeteren.

Centraal in het InBev-model staat het project en uitgangspunt 'People for Growth, Growth for People'. Naast het ondernemingsproject staan altijd de individuele ontwikkelingsplannen. "De mensen zijn de stakeholders van uw bedrijf", zegt Van Roy. "Zij zijn het die de onderneming instandhouden, dus moet u ervoor zorgen dat ze hun persoonlijke ambities kunnen waarmaken. Uw bedrijf groeit pas, als ook uw personeel zich ontwikkelt." In die context zorgt de HR-afdeling voor tevredenheidonderzoek bij de werknemers over het bedrijf en over de werknemers en hun bijdrage aan de ondernemingsdoelen bij de bedrijfsleiding.
InBev stelde vast dat zijn werknemers voor individuele aangelegenheden (een pensioenberekening, een lastige hindernis op de werkvloer enz.) bij de vakbond aan de mouw trokken in plaats die zaken rechtstreeks bij hun chef aan te kaarten. Het bedrijf stak daarop de hand in eigen boezem. "We hebben ervoor gezorgd dat het personeel voor een aantal 'private zaken' binnen het bedrijf een oplossing vindt", legt Van Roy uit. "Er kwam meer aandacht voor pensioen-, invaliditeits- en medische plannen voor de medewerkers. We richtten een crisis- en steunpunt op en schakelden coaches in voor individuele werknemers en voor teams. Met het EAP (Employee Assistant Program) kunnen personeelsleden 24 op 24 uur anoniem terecht op een speciaal telefoonnummer. Ze kunnen hun klachten, vragen of opmerkingen op elk moment kwijt."
Van Roy ontneemt daarmee de vakbonden hun klaagmuurfunctie. De communicatie verloopt nu meer binnen het bedrijf. "De vakbonden waren daar niet gelukkig mee", weet de HR-manager, "maar doordat we hun rol van meldingspunt overnamen, konden we met hen over belangrijke thema's van de toekomst praten in plaats van over persoonlijke akkefietjes. Nu gaat het over cruciale problemen in verband met het voortbestaan van het bedrijf en de tewerkstelling. Over globale kwesties, zeg maar."
"De vakbond verliest stilaan zijn rol van betekenis. Hoe beter HR functioneert, hoe minder de vakbond nog hoeft in te brengen."
De aangekondigde reorganisatie van de klantendienst en het verlies van 72 banen in hoofdzetel Leuven leidde welgeteld tot één dag staking. Volgens Van Roy was dit niet gelukt zonder een feilloze communicatie. "Cruciaal is dat je het nieuws zo snel mogelijk brengt, dat je het aan iedereen tegelijk vertelt en dat het eenduidig en glashelder is", beklemtoont ze vol overtuiging. "Door het tijdig te melden, betrek je de werknemers bij het bedrijf. Ze kunnen mee zoeken naar oplossingen, ze worden ten volle betrokken bij de besprekingen. Door het aan iedereen tegelijk te melden, vermijd je interne spanningen en verkeerde interpretaties. Een bericht dat bij persoon A vertrekt, klinkt totaal anders als het arriveert bij persoon Z." Die gelijktijdige communicatie is mogelijk dankzij een verregaand gebruik van intranet, dat al lang – sinds 1987! – ingeburgerd is bij de brouwer. Het werd een snelle en efficiënte manier om het personeel in te lichten. Personeelsleden die geen toegang hebben tot de computer, krijgen screen prints in de bus.
Met open en tijdige communicatie stelt de HR-afdeling zich wel kwetsbaar op. Ze laat snel in de kaarten kijken. Commentarieert Karin Van Roy: "Ik ben me daarvan volledig bewust. Met de openheid lok je kritiek en soms spanningen uit. Maar die spanningen kunnen dan worden uitgepraat. Door de werknemers en de sociale partners te betrekken bij het beleid, toon je respect en spreek je hen aan op hun verantwoordelijkheid. Die mensen zullen niet snel geneigd zijn om tot staking over te gaan of vroegtijdig informatie te lekken. Ze worden fair behandeld, dus willen ze iets terugdoen."

Moet het schip van koers veranderen?
Human resources en vakbonden blijven hangen in thema's van het verleden. De hoogte van het loon en de indexering mogen niet de eerste zorg zijn. Nu moet het gaan over communicatie, betrokkenheid, kwaliteitsvolle banen en flexibiliteit. Het sociaal overleg moet een andere koers varen. Of niet?
Provocatrice Hilde Burie opende op de slotdag van de November Conference het finale debat. Ze relativeert de 'slechts 11de plaats' op de stakingshitparade van België binnen Europa. Burie: "Hieruit besluiten dat er sociale vrede heerst in ons land, is voorbarig. Dit jaar zagen we stakingen bij De Post, De Lijn, Volkswagen en de NMBS. Sommige CAO's werden op ondernemingsniveau stopgezet na onenigheid. Niet alle stakingen waren het gevolg van een herstructurering."
De sociale partners moeten zich volgens Burie dringend beraden over de rol die zij in de toekomst willen spelen. De oude onderwerpen zijn stuk gekauwd. De werknemer maakt zich druk over de kwaliteit van zijn leven, over de combinatie werk-gezin, niet over zijn salaris. Poneert Burie: "De vakbonden moeten constructief meewerken met HR aan de creatie van kwaliteitsvolle banen door bijvoorbeeld opleidingstrajecten uit te werken. Ze moeten openstaan voor flexibele werktijden die aangepast zijn aan de wensen van de werknemer én aan de wensen van de werkgever. En het meest dringend van al: de actieve bevolking moet sterk uitbreiden. Hoe kun je ouderen motiveren om aan de slag te blijven? Misschien door ze in te schakelen in de ontwikkeling van jonge medewerkers? Dat zijn de vragen van de toekomst."
Nationaal secretaris Pino Carlino van het ACV-CSC stelde echter een dismatch vast tussen de syndicale organisaties en de HR-afdeling. Hij merkt op dat bedrijven mensen aantrekken die alsmaar beter ontwikkeld zijn, maar zich minder betrokken voelen bij het bedrijf. "Ze weten niet of voelen niet aan wat de doelstellingen, uitdagingen van het bedrijf zijn", zegde Carlino. "Werkgever en werknemer kunnen elkaar vinden door de betrokkenheid te vergroten. Communiceer als bedrijfsleider waar u naartoe wilt en motiveer uw mensen. Geef als werknemer aan wat uw persoonlijke doelstellingen zijn en hoe u deze vorm wil geven. De ontwikkeling van competenties kunt u dan afstemmen op die match."
Allemaal mooi en wel, opperde Theo Verschaeren van Glaverbel, maar wat als de rol van de vakbond is uitgespeeld? "De mensen willen directe communicatie met het bestuur. De medewerkers zijn mondiger, de verhoudingen tussen patronaat en personeel worden individueler. De vakbond verliest stilaan zijn rol van betekenis. Hoe beter HR functioneert, hoe minder de vakbond nog hoeft in te brengen", bracht Verschaeren aan.
Een geknipte voorzet voor nationaal secretaris Karel Stessens van de socialistische overheidsvakbond ACOD: "Ik heb gehoord hoe Karin Van Roy bij InBev allerlei privé-zaken regelt voor de werknemers. Leuk, maar HR kan ook te ver gaan. Kunnen we straks met zijn allen een huis kopen bij onze baas? Dan stappen we terug naar de 19de eeuw. De vakbond moet over dit soort evoluties waken." Stessens heeft aan HR maar een matige gesprekspartner: "HR heeft binnen het bedrijf van vandaag nog te weinig in de pap te brokken. Zaken verwezenlijken via HR zal niet simpel zijn. Het slaagt er soms niet eens in om voor fatsoenlijk WC-papier te zorgen." Stessens vindt nog een argument op zijn eigen werkterrein: "Binnen de overheid verandert een HR-afdeling met de regering. Je hebt dus geen standvastigheid. Op die manier kun je de werknemersbelangen niet verdedigen. De vakbond blijft nodig."
Hilde Burie leidde uit de tweedaagse debatten af dat HR de inbreng van de vakbonden niet mag negeren. Die willen doorgaans constructief meewerken en beseffen welke schade een staking of een escalatie van een conflict veroorzaakt. Andersom moeten de vakbonden zich neerleggen bij het feit dat werknemers beter en beter ontwikkeld zijn. De individuele werknemer is mondig en stapt rechtstreeks op zijn chef af als iets hem niet zint. De vakbond moet zich dus even goed bezinnen over zijn rol in de organisatie en in de maatschappij.
JDC

> Electrabel: controleren en ageren
Wie zegt dat een personeelslid uit een elektriciteitsbedrijf constant onder stroom staat, maakt gebruik van een wat goedkope en flauwe woordspeling. Maar voor Paul Rorive, CEO van Tractebel Engineering, het wereldwijde studie- en ingenieursbureau van Electrabel, gaat ze wel op. Hij werd bij Electrabel achtereenvolgens directeur van de elektriciteitscentrale in Tihange 1 (1992) en van de nucleaire productiezone van Tihange (1997). In 2002 werd hij benoemd tot CEO van Tractebel Engineering. Bedrijfscrisissen zijn geen rariteit bij de energiegroep en Rorive had ermee te kampen in 1995, 1997 en 2001. Gelijktijdig met de paritaire onderhandelingen op nationaal niveau, ontstonden er stakingen in de centrale van Tihange. Slim gezien van de vakbonden: Tihange levert 30% van de elektriciteit die in België wordt verbruikt. Voor het bedrijf is een lamlegging van de centrale uit den boze. Bovendien mag het bedrijf niet inbinden op de veiligheid. Alles moet strikt gecontroleerd worden. De sociale en politieke druk om tot een oplossing van een conflict te komen, is groot. Paul Rorive zoekt een deel van de verantwoordelijkheid voor de stakingen ridderlijk in eigen boezem: "De directie luisterde te weinig naar het personeel en voelde de spanningen niet genoeg aan. De vakbond werd het luisterende oor en de spreekbuis van het personeel."
Paul Rorive benadrukt dat men een stakingsactie en de voorafgaande crisis moet reconstrueren. Het is belangrijk om na te gaan welke de oorzaken zijn van de spanningen. Zo kan een crisis nuttig zijn ter voorkoming van een nieuwe crisis. Tijdens de staking zelf komt het er vooral op aan het bedrijf draaiende te houden en het conflict zoveel mogelijk te beheersen. "De werknemers moeten ervan overtuigd worden dat de kaderleden niet alle schuld treft. In een atmosfeer van culpabilisatie kom je niet tot oplossingen", weet de CEO. "Terwijl je de gemoederen tracht te bedaren, moet je ervoor zorgen dat de rechten van niet-stakers gerespecteerd worden. Iedereen mag ten allen tijde aan het werk gaan of blijven. Dat is een basisprincipe."
Rorive voerde naast damage control tijdens het conflict ook concrete acties om in Tihange een nieuwe crisis te voorkomen. Die oefening leidde tot een herbronning over de waarden en normen binnen de bedrijfseenheid. De directie zag haar fouten in en stelde in haar mission statement opnieuw 'de mens' centraal, boven 'de machine'. De communicatie verloopt nu beter. Voor het conflict communiceerde de directie ofwel via lijnmanagers, ofwel via de vakbonden met het personeel. Rorive en de zijnen verlieten deze anachronistische gewoonte voor directe vormen van communicatie. Er kwamen werkgroepen met vertegenwoordigers van het personeel om bijvoorbeeld over de meeste normale zaken als 'veiligheid op het werk' te spreken. "Misschien een evidentie, maar het is er nooit eerder van gekomen", zegt Rorive. "De werknemers zijn nu beter betrokken."
De CEO bracht wel meer zogenaamde evidenties ter sprake, maar zijn gehoor was die evidenties toch ook uit het oog verloren, zo bleek links en rechts in de wandelgangen. Hij gaf bijvoorbeeld de tip om u te concentreren op quick wins als u de onderneming uit een crisis wilt slepen. Stel uzelf de vraag: "Welke kleine ingrepen leiden in mijn bedrijf tot direct, concreet resultaat?". Ontwikkel die sterke punten, concentreer u erop, benadruk ze zelfs. Eén van die petites victoires was in Tihange het ontslag van een werknemer die op diefstal betrapt werd. Waarom is dit een overwinning? De bedrijfsleiding stelde op die manier duidelijk wat kan en niet kan. Ze gaf een teken van daadkracht. Een ander voorbeeld is de beslissing tot een algemeen verbod op alcohol in de centrale. Zelfs toen prins Filip op bedrijfsbezoek kwam, werd er enkel limonade en sinaasappelsap geschonken. "De manager moet het goede voorbeeld geven en laten zien wat kan en niet kan. Hij moet tonen waarvoor hij staat. Het personeel waardeert duidelijkheid."
Niet alleen in Tihange, ook bij Tractebel worstelde Rorive met een crisis. Niet dat hij problemen aantrekt, hij zoekt ze veeleer op. Toen de stressbestendige manager in 2002 bij Tractebel aankwam, trof hij een onderneming zonder zelfvertrouwen aan, met nog weinig geloof in de toekomst. Een conflict in 2001 had heel wat morele schade aangericht. Paul Rorive overleefde ook deze strijd en hij volgde daarbij dezelfde methode: de mens centraal stellen, rechtstreekse communicatie bevorderen en de leiding een houding en gezicht geven. De crisis zelf onder controle houden en achteraf de juiste lessen trekken. En in het algemeen ook op tijd tot concrete actie overgaan. Wachten op de perfectie is stilletjes doodgaan. In zijn woorden: "Quand ça démarre, ça démarre!".
Johan De Crom

HR Square 20
Karin Van Roy (InBev): "Met de openheid lok je kritiek en soms spanningen uit. Maar die spanningen kunnen dan worden uitgepraat."
Karin Van Roy
Lut Lambert


Hr Square 20
Paul Rorive (Tractebel Engineering): "Het is belangrijk om na te gaan welke de oorzaken zijn van de spanningen. Zo kan een crisis nuttig zijn ter voorkoming van een nieuwe crisis."
Paul Rorive
Lut Lambert


Hr Square 20
Karel Stessens (ACOD, links geflankeerd door Thierry Claeys): "HR heeft binnen het bedrijf van vandaag nog te weinig in de pap te brokken. Zaken verwezenlijken via HR zal niet simpel zijn."
Karel Stessens
Lut Lambert

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen