< Terug naar overzicht

Sleutelen aan inzetbaarheid. Levenslang leren.

Competentiemanagement en persoonlijke ontwikkeling is de rode draad in het personeelsbeleid van Diners Club Benelux

Sinds 2001 staat Diners Club Benelux, de aanbieder van exclusieve kredietkaarten, op eigen benen. Tot dan was het een onderdeel van de Citibank Groep. “Wij waren een beetje het vreemde eendje. Citibank richt zich naar de grote massa, Diners Club naar een exclusief publiek. Met de splitsing hebben we het voorbeeld gevolgd van Diners Club Italië gevolgd. Daar was Diners Club in handen van een Italiaanse holding waartoe ook enkele top couturiers behoorden, zoals Versace en Nini Ferrero. De holding besliste in 1997 een exclusieve kredietkaart voor een exclusief publiek te ontwerpen. Exclusief omdat er geen limiet op staat. De kaart kende zo’n succes dat de Italiaanse holding in acht Europese landen, waaronder Benelux, Diners Club heeft overgenomen. Op dit ogenblik – in 2001 – zijn we dan afgesplitst van Citibank”, schetst Greet Vanuytsel, human resources manager. De zestig personeelsleden die de overstap naar een zelfstandige organisatie meemaakten hadden een lange anciënniteit en een hoge loyaliteit. “De eerste prioriteit in de opstartfase was het aanwerven van nieuwe medewerkers. Dit waren zeer competente en communicatieve medewerkers, meestal afkomstig uit de telecommunicatiesector. De werknemers die meegekomen waren van Citibank voelden zich echter bedreigd door dit jonge geweld. Ze vroegen zich af of er nog wel een plaats was voor hen in de organisatie. Om die ongerustheid weg te nemen en om onze visie te realiseren, hebben we van meet af aan de nadruk gelegd op competentiemanagement en persoonlijke ontwikkeling”, zegt Vanuytsel.


Opleidingskansen verminderen met ouder worden

Elk jaar maakt het Steunpunt WAV een overzicht van de korte- en middellangetermijn evoluties op de Vlaamse arbeidsmarkt. Uit dit onderzoek blijkt dat 7,4% van alle Vlaamse inwoners tussen de 25 en 64 jaar in 2001 een opleiding volgde. Dit is meer dan gemiddeld in België en in Duitsland. In Nederland daarentegen is de opleidingsparticipatie meer dan het dubbele van Vlaanderen en algemeen in Europa wordt er iets meer opgeleid dan in het Vlaams Gewest. Achter de globale opleidingsdeelname gaan echter enkele zeer scherpe ongelijkheden schuil. Naargelang de leeftijd, het onderwijsniveau en het arbeidsmarktstatuut is er immers een zeer ongelijke vertegenwoordiging op de opleidingsmarkt. Algemeen is de kloof tussen laag- en hogergeschoolden het grootst. In vergelijking met Europa echter kent Vlaanderen vooral een achterstand van de niet-beroepsactieven ten opzichte van de beroepsbevolking wat betreft de opleidingsdeelname.
Indien we enkel kijken naar het leren in een jobomgeving blijkt dat de werkende Vlamingen evenveel ‘formele jobgerichte opleidingen’ volgen als de Europeanen. Bovendien situeert Vlaanderen zich ook op het Europees niveau met betrekking tot de ‘informele leermogelijkheden van de job’. Dankzij deze intrinsieke leermogelijkheden van de job raakt het merendeel van de werkenden betrokken bij het ‘leren na het onderwijs’.
Ook leeftijd speelt een rol. Het aantal deelnemers aan opleiding neemt af met de leeftijd. Anderzijds neemt het aandeel Vlamingen dat vindt dat permanente opleiding een noodzaak is toe met de leeftijd. Blijkbaar voelen ouderen de noodzaak om bij te leren wel aan, maar vinden ze geen aansluiting op de arbeidsmarkt.

Bron: Arbeidsmarkt in Vlaanderen, jaarboek 2002 Steunpunt WAV (www.steunpuntwav.be)



“Citibank heeft nooit veel aandacht besteed aan het personeel dat voor de Diners Club-afdeling werkte. Zij hebben nooit de kans gekregen zich toe te leggen op hun persoonlijke ontwikkeling. Daarom zijn we gestart met het expliciteren van de actieve rol die elke medewerker vervult om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Dit hebben we vorig jaar vertaald in het STARS- project: wat zijn onze sterkten, welke talenten hebben we in huis, welke attitudes vinden we belangrijk, welk resultaat beogen we en wanneer spreken we van een succes.” Een eerste stap in het project was het opstellen van jobprofielen. Profiel per profiel werd een groepje samengebracht dat het specifieke profiel van zijn functie definieert. De nodige competenties identificeert en het competentieprofiel valideert. Elke werkgroep bestond uit twee functiehouders, een manager, een interne klant die bij deze rol betrokken is en een vertegenwoordiger van de personeelsdienst. Daarna werden salarisgraden gekoppeld aan elk profiel en een competentiewoordenboek opgesteld. “Het verkregen competentiemodel dient als basis voor functionerings- en evaluatiegesprekken. Daarbij ligt de nadruk zowel op performantie als op individuele competenties.

Leerkamer

Een tweede focuspunt van het personeelsbeleid is levenslang leren. “Onder het motto ‘long life learning’ sporen we onze medewerkers aan zelf te sleutelen aan hun inzetbaarheid of employability. In een tijdperk waar geen enkel bedrijf levenslange tewerkstelling kan of wil garanderen, is het van het allergrootste belang dat medewerkers zelf werken aan hun continue professionele inzetbaarheid. Hiervoor bestaat slechts één middel: leren”, aldus Vanuytsel. Leren interpreteert Diners Club Benelux ruim. Eind vorig jaar opende de ‘long life learning room’ een vergaderzaal naast het callcenter. De vergaderzaal is vrij toegankelijk voor alle medewerkers en ze kunnen daar allerlei informatie vinden over opleidingen. “Ook via hun pc op hun bureau kunnen medewerkers informatie over opleidingen zoeken. Iedere medewerker heeft immers een internettoegang. Met de leerkamer echter willen we het belang van levenslang leren in de verf zetten. Daarenboven moet dit ook kennisuitwisseling bevorderen. Eind vorig jaar zijn we ook gestart met het meter- en peter- principe waarbij medewerkers met een rijpere maturiteit nieuwe medewerkers opvangen en wegwijs maken in de organisatie. Zo moet de intergratie van nieuwe medewerkers vlotter verlopen. Elke werknemer verbonden met een contract van onbepaalde duur heeft op jaarbasis bij CAO recht op vier opleidingsdagen. Zo zijn er vorig jaar 101 opleidingsdagen of 747 uren opleiding gegeven over de modules call inbound, omgaan met moeilijke klanten en fieldcoaching voor teamleiders. In 2002 zijn er ook 437 uren taaltraining gegeven. Via Cevora hebben een aantal medewerkers voor een totaal van 88 uren pc-opleidingen gevolgd. Tenslotte is er vorig jaar ook gesleuteld aan de technische vakkennis van de medewerkers, met cursussen over onder meer financieel management en fraude management”, somt Vanuytsel op.



Troeven van meer ervaren werknemers uitspelen

Cevora, het sectoraal vormingscentrum van het ANPCB (aanvullend nationaal paritair comité voor bedienden), lanceerde begin dit jaar een vier puntenprogramma om de activiteitsgraad van bedienden ouder dan 45 jaar te verhogen. De actie omvat vier onderdelen: het aanbieden van een opleidingsadvies na een competentiescreening van de werknemer; hogere subsidies voor terugbetaling van opleidingskosten van 45-plussers; een specifiek opleidingsaanbod gericht op beter functioneren, en het bevorderen van peterschap in het bedrijf.

Screening van 45-plussers
Sommige werknemers die lang in eenzelfde onderneming werken, zijn uitgekeken of vastgeroest. Daarenboven hebben vaak heel lang geen opleiding meer gevolgd. Cevora biedt een competentiescreening aan, in functie van een gericht opleidingsadvies. Ook voor pas aangeworven werknemers van 45 en ouder kunnen bedrijf en werknemer hiervan gebruik maken. Via een gestructureerd interview door een Cevora-consulent met zowel de werkgever als de werknemer, worden de taken en competenties van de werknemer in kaart gebracht. Alles staat in functie van het vinden van de meest geschikte en noodzakelijke bijscholing of opleiding. Het opleidingsadvies wordt besproken met beide betrokken partijen, en na de keuze van een traject, wordt hulp geboden bij het vinden van de geschikte opleiding. Achteraf is er een terugkoppelingsgesprek voorzien na de opleiding(en) zelf.

Verhoogde subsidies voor een verhoogde opleidingsparticipatie
Bedrijven die via een andere vormingsverstrekker dan Cevora één of meerdere opleidingen organiseren, kunnen hiervoor bij Cevora vormingspremies bekomen. Voor bedienden van 45 jaar of ouder worden er extra financiële voordelen voorzien:
Indien het bedrijf geen opleidingsplan registreerde in het kader van de CAO van 25 april 2001, dan heeft dit bedrijf geen recht op premies. Voor oudere werknemers wordt er een uitzondering gemaakt: de vormingspremie bedraagt € 37,18 per bediende per opleidingsdag.
Indien het bedrijf wel een opleidingsplan indiende, is er een verdubbeling van de premie voorzien voor oudere werknemers: € 74,36 per bediende per opleidingsdag.
Indien bedienden (ouder dan 45) op eigen kosten en buiten de werkuren een beroepsopleiding volgen, dan betaalt Cevora, ongeacht andere voorwaarden, geheel of gedeeltelijk de inschrijvingskosten terug met een plafond van € 371,84.

Nieuwe opleidingen voor een meer ervaren doelpubliek
Ervaren werknemers ondervinden kunnen evoluties in de organisatie of de werkomgeving soms moeilijker verwerken. Ook de wijzigende fysieke toestand van oudere werknemers kunnen een bron van frustratie vormen. Enkele voorbeelden: veelvuldige organisatiewijzigingen, het inschakelen van nieuwe (computer)technologie, het achteruitgaan van geheugen.
Cevora ontwikkelde vier specifieke opleidingen om hieraan tegemoet te komen: creatief en flexibel problemen oplossen, constructief omgaan met veranderingen, op een snelle en efficiënte manier informatie verwerken en opnieuw ‘leren leren’.
Ook in andere bestaande Cevora-opleidingen zijn specifieke modules voor meer ervaren werknemers voorzien.

Het bevorderen van mentorship: het valoriseren van meer ervaren werknemers
Ervaring hebben is één zaak, ze met derden delen een andere. Door een begeleiding on-the-job kan een nieuwe, minder ervaren werknemer; of een leerling of stagiair uit alternerende of voltijdse opleidingssystemen, van de verworven vaardigheden van een ervaren werknemer gebruik maken om vertrouwd te raken met zijn taken en rollen binnen de organisatie. Wanneer dit op een formele manier wordt aangepakt, heet dit peterschap of mentorship.
Naast het positieve effect op de in te werken werknemer of ‘mentee’ is er onmiskenbaar het motiverend effect op de mentor. Zijn ervaring wordt structureel erkend wat ongetwijfeld statusverhogend werkt. Om bedrijven te ondersteunen bij de invoering van zulk systeem, richt Cevora een ‘mentorpool’ van meta-mentoren op. Een mentorpool is een team van deskundig geselecteerde 50-plussers die het enerzijds rustiger aan willen doen en daarom halftijds tijdskrediet opnemen, anderzijds gedurende één dag per week aan begeleiding van bedrijven en hun mentoren gaan doen. Naast zijn of haar halftijds loon, aangevuld met de overheidspremie voor tijdskrediet, ontvangt de “meta-mentor” voor deze prestaties een bijkomende vergoeding (tot max. 100% van het vroegere loon).

(meer informatie op www.cevora.be)





Competentieanalyse

Na de zomer krijgen alle medewerkers die reeds drie tot vier jaar dezelfde functie uitoefenen de kans een analyse te maken van hun competenties. Diners Club Benelux doet hiervoor een beroep op Cevora, het sectoraal vormingscentrum van het ANPCB (aanvullend nationaal paritair comité voor bedienden). De opzet is de taken en competenties van elke medewerker in kaart te brengen en daar een opleidingsadvies aan te koppelen. “Ons personeelsbestand bestaat grosso modo uit twee generaties. Bijna de helft van de medewerkers heeft een gemiddelde anciënniteit van vijf tot tien jaar. Andere werken hier reeds twintig jaar. Het merendeel van onze medewerkers is tussen de 36 à 40 jaar oud. De bedoeling van de zelfanalyse is zowel naar het verleden, het heden als de toekomst te kijken. Wat heb ik totnogtoe bereikt. Welke taken oefen ik uit. Welke taken doe ik graag en welke niet. Hoe zie ik mezelf evolueren”, zegt Vanuytsel. De competentie-analyse is een nieuwe dienstverlening van Cevora en past in het vierpuntenprogramma om de activiteitsgraad van bedienden ouder dan 45 jaar te verhogen (zie ook kader). “Terwijl Cevora mikt op 45 plussers, willen wij geen leeftijdsgrens gebruiken, maar het aantal dienstjaren dat men in dezelfde functie vertoeft. Leeftijd als criterium gebruiken werkt stigmatiserend. Bovendien is 45 nog niet oud. Overigens zo bereiken we meer medewerkers. Tezelfdertijd willen we die zelfanalyse ook koppelen aan een lessenreeks omgaan met verandering. Ook hiervoor doen we een beroep op Cevora. Immers we maken deel uit van een Europese groep wiens structuur grotendeels afhankelijk is van de financiële en economische context. En in de nabije toekomst staan er heel wat veranderingen op stapel. Hoewel de mensen die hier reeds lang werken al veel verandering meegemaakt hebben, willen we toch voorkomen dat ze er een aversie van krijgen voor.”
Vanuytsel verwacht weinig of geen negatieve reacties op dit initiatief. “Langzaam maar zeker groeit het besef bij de medewerkers dat levenslang sleutelen aan je kennis en vaardigheden absoluut noodzakelijk is. Aanvankelijk merkten medewerkers op dat ze niets wilden bijleren omdat ze tevreden zijn met hun job. Stilaan merken we toch een kentering. Medewerkers zoeken almaar vaker op eigen initiatief in de database van Cevora naar een gepaste opleiding. Maar dit veronderstelt ook een voortdurende inspanning van het lijnmanagement en de personeelsdienst. Het volstaat niet het personeel te wijzen op hun verantwoordelijkheid om te werken aan hun inzetbaarheid. Ze moeten ook over de juiste middelen daartoe beschikken. Daarom werken we voortdurend aan de kwaliteit van het leiderschap en beschikt iedereen over de nieuwste communicatiemiddelen.”

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen