< Terug naar overzicht

Relaties in de managementkamer: hoe maakt u een team van vijf ego’s?

Twee bedrijven samensmelten is niet gemakkelijk. Klikt het niet tussen de bedrijfsculturen dan begint u er beter niet aan, zo is genoegzaam bekend. Een echte krachttoer wordt het pas wanneer vijf kleinere bedrijfjes met evenveel culturen, gewoonten, gebruiken en leiderschapsstijlen beslissen hun krachten te bundelen, terwijl de gewezen bedrijfsleiders aan boord blijven. Labo Nuytinck waagde zich daaraan. Met succes.

nr 17
Griet Nuytinck (Labo Nuytinck): "Een gemeenschappelijke stijl en visie krijg je echter niet op een dienblad aangeboden."
Griet Nuytinck (Labo Nuytinck)
Hendrik De Schrijver


Het aantal privé-laboratoria voor medische analyses in ons land viel in een tijdspanne van vijf jaar terug van 500 naar 125. Qua dimensie behoort het klinisch laboratorium Labo Nuytinck uit Evergem, opgericht in 1985, tot het bovenste kwart. Algemeen directeur en klinisch biologe Griet Nuytinck blikt terug op vier jaar van fusies met andere laboratoria uit Oost- en West-Vlaanderen. Na de afronding hiervan leek het inschakelen van een extern objectief klankbord haar noodzakelijk om alles op de juiste sporen te zetten. De cultuur ombuigen van verschillende defensieve houdingen naar één constructieve bedrijfscultuur door op een positieve manier om te gaan met de toen opduikende problemen was de concrete uitdaging.
Op vier jaar tijd fuseerde Labo Nuytinck met vier andere laboratoria van vergelijkbare grootte. De oorspronkelijke vijf labo's zijn nu gegroepeerd in twee centra, één in Evergem en één in Brugge. Ieder van deze centra heeft een prikcentrum, één in Gent en één in Nieuwpoort. De actieradius is Oost- en West-Vlaanderen. Van de klanten zijn 90% huisartsen en 10% specialisten en psychiatrische instellingen. Het totale personeelsbestand telt 100 werknemers (80 voltijds equivalenten). Klinisch biologen leiden de labo's, de uitvoerenden zijn vooral laboratoriumtechnologen. Verder zijn er wij administratieve krachten en een grote groep lager geschoolden. Zij halen als koerier stalen op en bezorgen de resultaten.
"Het motief om samen te gaan was gewoon overleven", verduidelijkt Griet Nuytinck. "Wij zaten allen gekneld tussen steeds zwaardere eisen inzake kwaliteit, personeel, milieu enerzijds en lagere inkomsten door besnoeiingen in het overheidsbudget voor gezondheidskosten anderzijds. Een grotere omzet, professioneler management en efficiëntieverhoging waren de doelstellingen. Uitbreiding van het kwaliteitsbeleid naar de andere zorgsystemen – milieu, preventie, financieel – en het aanstellen van een volwaardige HR-manager waren een must."


Onderzoek naar succesvol veranderen

Professor Steven ten Have, hoogleraar aan de Vrije Universiteit Amsterdam, kwam tot de vaststelling dat slechts 20 à 30% van de complexe verandertrajecten in het bedrijfsleven succesvol zijn. Verder stelde hij vast dat 90% van de Total Quality Management-projecten in de VS mislukten.
Deze observaties intrigeerden hem: wat moet er dan wel gebeuren opdat grote projecten, bijvoorbeeld fusies of acquisities, succesvol verlopen? Uit zijn uitgebreid onderzoek treden vier kritische factoren van welslagen naar voor. Slechts indien aan deze vier voorwaarden tegelijk voldaan is, heeft het project een grote kans op slagen. Vier managementprocessen liggen aan de basis van succesvol veranderen.

1. Richting: doelen kiezen en gemeenschappelijke doelen hebben.
2. Consistentie: verticale vertaling van gemeenschappelijke doelen en organisatiewaarden in gemeenschappelijke doelen, opdrachten en activiteiten.
3. Samenhang: horizontale afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen.
4. Feedback: de financiële en niet-financiële prestaties meten en in beeld brengen en medewerkers hierover regelmatig informeren en erbij betrekken.



Onvermoede misverstanden wegwerken

De probleemanalyse klinkt eenvoudig: samen sterker. De gekozen oplossing in de goede richting duwen is andere koek. "Voorbeelden kunnen illustreren hoe de bedrijfscultuur er nog uitzag twee jaar geleden en nu", suggereert Yves Van Nuland, zaakvoerder van Comatech, die Griet Nuytinck en alle betrokkenen begeleidde doorheen het moeilijke integratieproces. "Die voorbeelden tonen aan of zulke operatie en de menselijke inspanning die zij vergt om iedereen op één lijn te krijgen, loont. Pas nadat de financiële deal gesloten is, stelt men doorgaans culturele verschillen vast."

"De achteruitkijkspiegel wordt steeds minder belangrijk, de tijd om vooruit te kijken vergroot almaar."

"Bijzonder was dat wij telkens de bedrijfsleiders – de klinisch biologen die in deze bedrijven tevens de personeelsverantwoordelijke waren – onmiddellijk opnamen in het managementteam van het nieuwe geheel", speelt Griet Nuytinck hierop in. "Uiteraard moet je sleutelmedewerkers aan boord trachten te houden na een fusie. Wij vergaten nooit de kapiteins. Zij verpersoonlijken de cultuur, de regels die tot dan gevolgd werden op hun schip en kunnen ertoe bijdragen dat waardevolle medewerkers het om welke reden dan ook na het samengaan niet elders gaan zoeken. Maar breng je hen rond dezelfde tafel, dan blijkt al vlug dat ieder ordewoord vele scheepsladingen kan dekken. Zelfs de eenvoudigste gesprekken gaven al aanleiding tot een haast Babylonische spraakverwarring. Een voorbeeldje: mijn vraag hoe het met de kwartaalresultaten stond, begreep iedereen op zijn manier. De een beweerde dat hij een goed jaar had, terwijl hij alleen dacht aan de omzet. Daarbij vergat hij zijn nog hogere kosten. Een andere bedrijfsleider focuste eenzijdig op de kwaliteit van zijn resultaten, zag zijn winstgevendheid over het hoofd. Nog een ander was al dik tevreden wanneer hij iedere dag al zijn werk rond had gekregen. Bedrijfseconomisch was hij wel meer bewust, maar een langetermijnvisie was onvoldoende aanwezig. Die uiteenlopende opvattingen kwamen al snel aan het licht omdat ieder van hen tot dan zijn eigen laboratorium leidde."
Visies en stijlen van leiding geven kunnen inderdaad sterk verschillen. Dat het uitklaren van die verschillen de allermoeilijkste opgave is van zo'n fusieproces weet Griet Nuytinck uit ervaring. "Voor de financiële kant van de fusie vonden we elkaar gemakkelijk", getuigt zij. "Zo dachten wij althans. We vermoedden immers dat we zowat dezelfde bedrijfscultuur hadden. Tot het hier ter plaatse vonken sloeg. Velen zijn zich nauwelijks bewust van hun manier van werken, ikzelf inbegrepen. Zo moesten wij bijvoorbeeld een groter toestel aankopen om chemische tests uit te voeren, voor ons een heel belangrijke aankoop. Vooraf hadden wij onze onderhandelingspositie ten aanzien van de leverancier doorgepraat. Maar eenmaal we met hem samen zaten begon één van onze nieuwe collega's scherpe kritiek te uiten op zuiver emotionele gronden. Dat strookte niet met mijn kijk op de uitbouw van een leveranciersrelatie. Voor mij is zo iemand een partner met wie je meer jaren scheep gaat. Dergelijke concrete verschillen van benaderen en denken stelde ik ook vast in het personeelsbeleid. Iemand kreeg in het nieuwe geheel de leiding over een afdeling van enkele medewerkers en bleek ineens een autoritaire stijl te hanteren. Hij hield graag zelf alle touwtjes in handen. Medewerkers moesten uitvoeren. In zijn vroegere rol als personeelsverantwoordelijke van zijn eigen bedrijf leidde dit niet tot conflicten. Daar was dit immers de consistente bedrijfscultuur. Wie zich daarin niet kon vinden, paste zich aan of viel uit de boot. Maar mijn stijl was meer coachend. Mensen verantwoordelijkheid laten nemen vind ik belangrijk. Onze leiderschapsstijlen spoorden dus niet. Ook in onze manier van omgaan met klanten zaten wij niet op één lijn. Waar ik problemen met klanten pleegde aan te pakken door ze met hen te bespreken, waren sommige collega's meer beducht voor open gesprekken. Zij vreesden dat de klanten dit niet zouden aanvaarden. Zo waren er heel wat kleine verschillen in ons handelen met werknemers, klanten, leveranciers, onze managementvisie. Twee jaar geleden waren wij daarover permanent in discussie. Iedereen had het maar over 'bij ons', terwijl we een nieuw 'bij ons'-gevoel moesten vinden dat zou gelden voor iedereen. Een gemeenschappelijke stijl en visie krijg je echter niet op een dienblad aangeboden."


Tips

Hoe excellente resultaten bekomen na een fusie van één of meer bedrijven met diverse culturen?

1. Doe de juiste dingen: bepaal de doelstellingen op lange termijn die u samen, in groep, wilt behalen, bijvoorbeeld door zelfevaluatie volgens EFQM toe te passen.
2. Doe de dingen juist: ga aan de hand van indicatoren dagelijks of wekelijks na in welke mate u op korte termijn doelen geconcretiseerd hebt. U kunt hiervoor gebruik maken van de methode van het stuurbord van de leidinggevende, zowel om resultaten te behalen als om het bereiken van de gestelde doelstellingen onder controle te houden.
3. Breng de zaken in een stroomversnelling door een aangepaste ingesteldheid te creëren en remmende denkstijlen in stimulerende om te buigen.
4. Tracht zo het denken in termen van "zo deden wij het in ons bedrijf" om te buigen in een denken in termen van "zo doen we het nu in ons nieuw bedrijf".




Kwaliteit als band

"Pas nadat de financiële deal gesloten is, stel je culturele verschillen vast."

Vijf neuzen dus in evenveel verschillende richtingen. "Die moesten we twee jaar geleden in één richting krijgen en zover staan we nu ook", vat Van Nuland samen. "Vertrek je van een situatie waarin je vijf sterke persoonlijkheden hebt, vijf stevig verankerde bedrijfsculturen waarvan de woordvoerders steeds zeggen 'bij ons doen we het zo', dan is het niet vanzelfsprekend om tot één bedrijfscultuur te komen. Je moet één doelstelling, één strategie geformuleerd krijgen terwijl iedereen toch gewend is te werken op zijn manier."
"Op een bepaald moment was dit een erg storende vaststelling", aldus Griet Nuytinck. "We geraakten niet meer vooruit, we waren er zelfs niet toe gekomen gemeenschappelijke doelstellingen te formuleren. Uit die meningsverschillen geraakten wij pas verlost met behulp van een model dat dermate doel- en toekomstgericht is dat intussen bijna iedereen deze steriele discussies verlaten heeft."
De vijf laboratoria hadden een sterke traditie inzake kwaliteitssystemen, een accreditatie, een certificering en dergelijke. Dat schiep al een band. Nuytinck zocht naar uitbreiding van het kwaliteitssysteem naar het ruimere management, niet alleen meer toegespitst op het zuivere kwaliteitsbeleid. Zo maakte zij kennis met het model van de European Foundation for Quality Management (EFQM). In het kwaliteitssysteem werd een managementmodel geïntegreerd. Daardoor groeide er een verstandhouding, binnen dewelke doelstellingen wel gemakkelijk geformuleerd en gerealiseerd worden. Volgens Van Nuland is de manier waarop men de doelstellingen formuleert en de problemen oplost trouwens even belangrijk als de doelstellingen en de problemen zelf. Men moet taakgerichtheid en mensgerichtheid combineren.

Bedrijfscultuur anno 2004


nr 17
Yves Van Nuland (Comatech): "Zelfs al doe je veel inspanningen om na een fusie onderling op dezelfde golflengte te geraken, eenmaal je begint samen te werken moet je op korte termijn het roer kunnen omgooien."
Yves Van Nuland (Comatech)
Hendrik De Schrijver


"De verantwoordelijkheden liggen nu veel duidelijker vast en worden beter begrepen. Doelstellingen zijn concreet en verstandig geformuleerd, wekelijks is er een stafvergadering met de managers, inbegrepen de HR-manager. Wij begrijpen elkaar nu, we praten erg concreet, er heerst een heel andere sfeer", bevestigt Griet Nuytinck.
Vult Van Nuland aan: "Nu klinkt het niet meer van 'bij ons', maar wel van 'wat zullen we samen doen opdat wij over twee of vijf jaar betere resultaten zouden behalen'. Dat is het grote verschil. Ieder individu rond de tafel vertelt wat hij zelf belangrijk vindt om te realiseren in het belang van zichzelf, de groep, de afdeling en het bedrijf. Er is nu een echte interactie in het belang van het geheel. Gemeenschappelijke doelstellingen op lange termijn vertalen wij naar de korte termijn. Dit concretiseren we door methoden en technieken toe te passen. Ieder heeft zijn eigen stuurbord. Daarop staat waarvoor hij verantwoordelijk en bevoegd is en wat hij doet om de doelstellingen waar te maken in zijn eigen afdeling, samen en in overleg met zijn medewerkers. Iedereen weet nu beter wat de ander van hem verwacht. In groep wordt er geprobeerd om samen afspraken te maken om de doelen te halen. Het gaat dus in grote mate om de manier waarop we werken en beslissingen nemen. In tegenstelling met twee jaar geleden doet iedereen dat nu spontaan. Daarenboven denkt iedereen nu ook verder: hoe krijgen we dit allemaal naar de werkvloer?"
Daarbij helpen een nieuw, eenvoudig organogram en even eenvoudige communicatiekanalen. De vroegere bedrijfsleiders hebben ieder een nieuwe groep medewerkers en leiden elk een technische afdeling.

Spectaculaire resultaten

De gewijzigde attitude van de zowat twintig koeriers illustreert treffend de toegenomen betrokkenheid. "Zij haalden met bedrijfsauto's stalen op en leverden onderzoeksrapporten af", verduidelijkt Griet Nuytinck. "Door hun rijgedrag moesten wij tot anderhalf jaar geleden voor ongevallen en verkeersboetes in een belangrijk budget voorzien voor vervanging van auto's, verzekeringspremies enz. Daarom maakten wij per koerier een maandelijks overzicht op van het aantal ongevallen en boetes in verhouding tot het aantal door hem gereden kilometers, met daarbij een groene of rode indicator al naargelang zijn resultaten. Dit deden wij met naamvermelding. Wij koppelden daaraan een premie voor iedere koerier die 15.000 kilometers ongevalvrij rijdt. Bovendien legden wij de boetes voortaan ten laste van de overtreder. Het effect daarvan was ingrijpend. Volgens onze berekeningen was de overstap naar de personalisering van de boetes en de uit te betalen premies een neutrale operatie. De grote bonus zat in een gevoelige vermindering van het aantal ongevallen en de daarmee gepaard gaande verlaging van de verzekeringspremies. Resultaat: vorig jaar mochten wij de premie voor ongevalvrij rijden tienmaal uitkeren, maar het aantal boetes verminderde tot één tiende van voorheen en het aantal ongevallen liep terug, van 25 naar 3. Dit betekent dat zowat 500.000 kilometer ongevalvrij werd gereden. Het gevolg: de groep koeriers, die voorheen echt geen goede faam had bij de klanten en de andere medewerkers, is een elitekorps geworden dat fier zijn resultaten kan tonen. Het opzet is dat iedere medewerker minstens één eigen indicator heeft waarmee hij laat blijken dat hij die dag goed gewerkt heeft. Ook voor het bijhouden van het verminderen van de werkachterstand in de administratieve afdeling, waar men de gegevens van patiënten inbrengt, bestaat een gelijkaardig systeem. De curven met resultaten, die men in het labo kan opmerken, dragen bij tot de fierheid in een afdeling."

Meer door de voorruit kijken

Twee jaar geleden bestond de vergaderagenda uit hoogstens een lijstje variapunten en brandjes die moesten geblust worden. De samenkomsten liepen lang uit en eindigden vaak zonder concrete afspraken. "Ieder voor zich had het weer eens gezegd en daarmee dachten we dat we aan teambuilding deden", lacht Nuytinck. "In de nieuwe vergadercultuur spreken we steeds een duidelijke agenda en wisselende rollen af. Zo hebben wij altijd een andere voorzitter, een andere 'time watcher' die de tijd in de gaten houdt en een 'smart watcher' die erover waakt of afspraken specifiek, concreet, klaar en duidelijk zijn. Vooraf brengt iedere manager zelf één of meer van zijn indicatoren op de dagorde, samen met een korte toelichting bij de problematiek waarmee de collega zit en spreken wij de tijd af die nodig is om dit te behandelen."
Als je een vergadering in zo'n strak keurslijf steekt, vermindert de spontaniteit dan niet? "Deze is nu groter dan voorheen", repliceert Yves Van Nuland. "Nu wordt er immers veel meer gepraat over wat men samen als team wil bereiken. Iedereen voelt zich er ook goed bij dat de collega's hem helpen. Vroeger was het een ongestructureerde discussie, gedomineerd door het halen van het persoonlijk gelijk, waaraan niemand een goed gevoel overhield."
Een ander belangrijk gevolg van de nieuwe aanpak was de rode draad die zich zo ontwikkelde doorheen Labo Nuytinck. De gemeenschappelijke visie over de departementen heen werd duidelijker en verhardde als cement tussen de mensen en de afdelingen. "Over die rode draad waken wij ook tijdens onze vergaderingen", zegt Griet Nuytinck. "Soms is er al eens de neiging om van de lijn af te wijken, de fantasie de vrije loop te laten. Maar steeds keren wij terug naar de rode draad, de richting waarin we onze beslissingen moeten nemen. Slechts één vijfde van onze tijd besteden we nog aan het verleden, waarom het was mis gelopen en waarom we nog niet verder staan. De achteruitkijkspiegel wordt steeds minder belangrijk, de tijd om vooruit te kijken vergroot almaar. Dat maakt de vergadersfeer veel dynamischer.
Met het stuurbord heeft iedere leidinggevende zijn stuur in handen. Hij kijkt door de voorruit waarheen hij rijdt en of hij op de weg en binnen het verkeersreglement blijft. Dure begrippen als visie, missie, beleid, strategie, businessplan, resultaten, waarden enz. zijn zo uitgewerkt in een logisch verband en aangepast aan de lokale situatie."

Eerst bedrijfsculturen aftasten?

Moet men, vooraleer men een fusie aangaat met één of meer bedrijven, eerst niet nagaan of het wel zal klikken tussen de bedrijfsculturen? Is het niet veiliger vooraf te peilen naar de heersende organisatiecultuur van de kandidaat-partner(s) en deze zelfs te hanteren als een selectiecriterium bij het kiezen van een onderneming of ondernemingen met wie men scheep wil gaan?
"Met ieder van deze vier bedrijfsleiders had ik doorheen de jaren al een band kunnen smeden op basis van wat ik dacht een gemeenschappelijke bedrijfscultuur te zijn", verklaart Griet Nuytinck. "Zoals gezegd, werkten we allemaal binnen een streng kwaliteitssysteem. Ook onze ethische visie op bedrijfsvoering hadden wij gemeen. Dat zat dus blijkbaar al goed en voor de overnames had ik dus een rimpelloos proces verwacht. Maar het pittige daaraan is inderdaad dat, wanneer je eenmaal begint samen te werken, er nog een wereld van verschil te voorschijn komt."
"Zelfs al lever je veel inspanningen om na een fusie onderling op dezelfde golflengte te geraken, eenmaal je begint samen te werken moet je op korte termijn het roer kunnen omgooien", weet Van Nuland. "Hier zijn uiteindelijk slechts twee factoren bepalend: welke concrete beslissingen en acties nemen we en welke manier van leidinggeven zal de leidinggevende volgen. De juiste dingen doen is strategisch management. Hiervoor pas je het EFQM-model toe. De dingen juist doen is operationeel management. Daarvoor heb je het stuurbord voor de manager nodig. Die twee vullen mekaar aan. Ten slotte moet je zorgen voor het creëren van een juiste ingesteldheid om de cultuuromslag effectief te bewerkstelligen."

Lees meer over

Geef als eerste een reactie

Om reacties te kunnen geven moet u inloggen
< Terug naar overzicht

U zoekt, u vindt !

HR Square | Magazine, E-zine, Netwerk, Website, Seminaries, ...

Word nu lid !
Geniet van de voordelen